企業分層培訓

① 為搞好煤礦安全管理應採取哪些措施

1、增強員工安全培訓的力度不管是煤企管理人員還是礦井開采人員，一定要充分認識到安全培訓關乎企業未來的發展，更為重要的是安全培訓關繫到開采工人的生命安全。對員工進行安全培訓，不僅要提升對安全理論的掌握，還要助其樹立正確的安全生產觀念，提升員工自身專業技術，培養面對突發安全事故的處理和應變能力，真正有效地提升整體員工的安全素質。
2、樹立正確安全管理觀念，增強安全文化的構建安全管理是企業管理中最為重要的一部分，同時也是煤礦企業的無形資產，是保證企業健康長久發展的前提。所以，要不斷加強煤礦行業安全文化建設，並且還要和其他發達國家的煤礦企業進行安全文化的溝通交流，引進外國先進的安全管理理念，真正樹立企業的安全管理觀念，預防因為安全管理上的不足，而發生安全事故。
3、保證煤礦安全生產，提升安全與先進技術的投入力度科學技術作為第一生產力，同時也是促進煤礦安全生產正常進行的原動力。想要保證安全生產，就必須有先進的科學技術作為支撐，提升企業的安全管理和技術的投入力度。例如，在煤炭開采設備方面，一定要選取安全系數高，科學技術水平高的新設備，降低因設備問題而引發的安全問題，提高企業在生產過程中的防禦能力。除此之外，在科研方面，煤礦企業要充分發揮專家作用，圍繞礦井突發動力的災害機理，提升煤礦安全管理的理論水平，使先進的科學技術在安全管理方面充分發揮作用。
4、加強煤炭企業績效評價有效的績效管理不僅能夠推動煤炭企業良好的發展，還能提升煤礦企業安全管理體系的科學性以及合理性。要認真貫徹落實安全生產制度，加強煤礦安全管理，提升生產一線員工自身安全防範意識，同時，還要進一步落實績效考核制度，將員工工作能力、工作態度、對煤礦企業的貢獻價值，作為員工績效考核的標准，提高員工的歸屬感和認同感，進而有效推動煤礦安全管理的提升。想要提升煤礦績效評價質量，就要遵循以下幾方面原則:首先，要按照依規處罰的原則，進而確定煤礦安全生產的獎懲體系;其次，要認真貫徹落實煤礦日常安全生產管理責任制，堅持做到有獎有罰，獎勵和懲罰分明的原則;再次，煤礦企業還要構建起相應的安全管理工作的專項項目資金，然後定期拿出相應的金額作為安全獎勵資金，對安全管理有貢獻的部門和人員進行適當的獎勵，同時還要注意的是，這筆專項資金不能挪為他用;最後，煤礦企業的管理人員，還要對安全管理工作給予足夠的重視，盡最大力度地落實安全責任體系，進而做好相應的安全管理;此外，安全管理責任制度要具有一定計劃性、有效性、前瞻性、科學性、合理性以及總結性的管理體系，從而有效推動煤礦安全管理的質量和水平。

② 如何構建企業分層次培訓體系

這個問題有點復雜，雲掌財經認為
未來的競爭是人才的競爭，也是全員素質的競爭。對企業來說，加強人力資源開發已成為關繫到企業發展的重大問題。科學管理和系統開發人力資源，實現人力資源的優化配置，是現代企業實現企業目標不可或缺的重要措施。筆者多年來一直從事企業員工培訓管理工作，結合工作實際，現對石油企業分層次培訓體系建設工作做簡單的分析：

一、以公司人才觀為指導，確立人才發展戰略
人力資源開發是指通過科學合理的培訓及其他措施，充分調動人的積極性、創造性，發掘人力資源的潛力，使企業的整體目標得以實現。近年來，我廠充分認識到了培訓工作的重要性，相繼制定了一些員工培訓工作管理辦法。為有效地開發人力資源，改善人員結構不合理現狀，廠制訂了《關於實施人才戰略的決定》，初步確立了「思才、求才、育才、選才、用才、舉才」的人才戰略，相繼實施了「393」人才工程、「育才共建」工程、「自強」人才工程。為加大人才培訓力度，還相繼制定了《員工教育培訓經費管理有關規定》、《技能人才管理辦法》及《碩士、博士研究生學歷教育管理辦法》等。為進一步健全完善培訓體系，大力實施全員培訓，建設學習型企業，還制定了《培訓師聘任管理辦法》，聘任了50餘名內部兼職培訓師，建立了一支業務水平高、授課經驗豐富、責任心強的培訓師隊伍，使培訓工作緊密聯系實際，促進廠科技進步和管理創新。
二、分類分層次開展培訓，重點建立三支人才隊伍
1.強化經營管理人員綜合能力提升，建立一支適應企業改革和可持續發展需求的經營管理人員隊伍。為了適應崗位和市場經濟的要求，並從企業發展出發，我廠立足當前，放眼未來，積極聘請專家來我廠進行國企深化改革與現代企業管理知識講座，並把管理人員外出考察培訓經費納入年度財政預算，把所有在職管理人員劃分為科級幹部、機關管理人員、隊長、書記、副隊長、班組長等層次，有計劃、有步驟地安排管理人員外出輪訓。採取理論培訓、參觀考察「兩段式」培訓，採取教師講授與研討互動相結合，課堂學習與外出考察相結合等多種培訓形式，通過培訓不斷提高各級管理人員的政治理論素質、業務能力和工作水平，拓展員工知識面，進一步提高經營管理人員管理能力和業務水平，培養了一批高層次、復合型、外向型的經營管理人才。
2.抓好專業技術人員業務培訓，建立一支為油田開發提供技術保證的科技人員隊伍。按需培訓，學以致用，講求實效，注重對創新能力和攻關解決實際問題能力的培養。既要選就科技帥才，又要培養項目帶頭人和科技攻關骨幹，形成一支具有國內前沿水平的科技隊伍。我廠委託高校對基層技術人員分批輪訓，還針對送外培訓工作採取了培訓後評估的方法，培訓後進行學習資源共享，評估合格後培訓費100%報銷，不合格50%費用自理。目的是通過此方法使參訓人員在培訓期間認真學習，達到預期培訓效果。
3.加強崗位操作人員技能培訓，建立一支操作標准技能過硬的操作人員隊伍。我們本著「強化培訓、分級管理、提高素質」的原則，採取內培與外培、脫產與業余培訓相結合的方式，對各個層次的崗位操作人員大力實施安全及技術培訓，強化了崗位操作人員的安全意識及自我學習意識。
員工培訓工作中突出分層次培訓，以建立學習型企業為目標，區分人才的不同類別，採取因人、因事、因時而異的培訓方式，增強了培訓內容的針對性，使培訓取得了應有的效果。採取集中培訓與分散自學相結合、技術考核與經濟處罰相結合以及崗位輪換等方式進行培訓。把操作人員劃分為特殊工種和一般工種進行分層次培訓，特殊工種及經管員等分散工種由機關各路主管人員負責培訓，採油工等主體工種由各小隊技術員負責培訓。制度約束與經濟獎懲相結合，靠激勵推進培訓工作，使培訓工作步入正規化、科學化、制度化軌道，形成了全員參與、人人重視的良好局面。
三、結合實際突出實效，努力提高培訓效果
培訓不但要按照企業需求，對各類人才分層次實施不同內容、方式的培訓，而且要突出實用性，努力提高培訓效果。以提高素質和能力為重點，加強課程開發的針對性、適應性和超前性，加大培訓內容開發和增新的力度。我廠開發了網路培訓平台，培訓電子檔案查詢系統、採油工、集輸工等培訓教材、課件庫及試題庫，使培訓內容和生產實際結合更緊密、更實用。
加強分層次培訓管理工作，使我廠員工隊伍的整體素質有了明顯提高，走出了一條適合我廠發展的員工培訓之路，逐步形成了具有我廠特色的、分層次、多渠道的員工教育培訓新體系。
望採納『

③ 1. 某民營企業的老闆通過學習有關激勵理論，受到很大啟發，並著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責

從改革開放的1978年至今，三十餘年已經過去，我國經濟的發展方式面臨著結構的轉型，而企業也感覺到市場的競爭壓力，虛心的學習國外先進的知識和經驗，彌補自己的不足，鞏固和提升自己的競爭力。但是這種不管稱之為「拿來主義」還是「引進並吸收消化」，我們不要過於盲目自大，過於急功近利，應該重視起西方這套理論和經驗知識，是深深紮根於西方「自由、民主、科學」的經濟和文化的氛圍裡面，所以在學習和實踐中，要注意自我思想觀念的解放，堅持對個體的尊重和保持人性化的方式方法，或者得因地制宜，採用嚴格的實驗方法，進行試驗和總結。激勵是企業領導者的一項主要工作之一。所謂激勵，就是領導者遵循人的行為規律，根據激勵理論，運用物質和精神相結合的手段，採取多種有效的方式方法，最大限度的激發下屬的積極性、主動性和創造性，以保證企業目標的實現。
在現代知識經濟時代，隨著社會的進步飛速發展，企業的一個顯著特點就是骨幹員工在企業中的作用和位置越來越大和重要。員工因為擁有知識資本，所以在工作上他們的獨立性和自主性比較強。他們往往具有較高的成就慾望，願意從事具有挑戰性、創新性和前沿開拓性的工作，希望在工作中不斷地提高和發展自己並得到社會和企業的認可，得到在生活中理解和關心，進而實現自身的價值，滿足自我實現的需要。如何對骨幹員工進行有效地激勵，已成為企業發展過程中一個非常關鍵的問題。

④ 如何在培訓體系設計中體現分層分類管理的原則，以更

現代企業的競爭越來越集中於核心競爭力的較量。而構成企業核心競爭力的源泉在於核心人力資源。在未來市場競爭的較量中，企業如何將企業現有人才轉變為提升企業核心競爭優勢的源泉並予以開發？筆者認為，關鍵需要解決兩個層面的問題：一是企業戰略方向的引導並被員工認可；二是人才的合理使用並被「激活」。對此，構建一套戰略性人力資源管理 體系，是建設公司科學的經營管理體制的核心和基礎。重構公司戰略性人力資源管理的新體制，最重要的是把人看作企業中重要的戰略性資源，按照企業戰略要求，對企業現有人力資源進行分層分類的管理，並以此構建企業戰略性人力資源管理體系。 戰略性人力資源管理的出發點和歸宿都在於打造企業未來的核心競爭力，核心在於如何 從企業現有人力資源存量中培養、鍛煉出一支具有核心競爭力的員工隊伍。企業戰略性人力資源管理解決方案的基礎在於要對企業的人力資源進行分層分類的管理，核心是價值鏈管理，成敗在於激勵機制和溝通機制。如圖所示： 從戰略性人力資源管理的角度看，人力資源價值鏈的三個環節具有環環相扣的內在聯系，可以說，激勵的依據是價值評價，激勵的手段是價值分配，而激勵的目的在於使企業價值的創造者發揮主動性和創造力，從而為企業創造更多的利益。另一方面，價值評價和分配 本身就是溝通機制的具體化形式。因此，只有在企業人力資源分層分類的基礎上，建立起科學的價值評估體系和價值分配體系，才能形成有效的激勵機制和溝通機制，從而推動企業各層級員工為企業創造更多的價值。 我們可以看到，一個企業核心能力就突出的表現為企業所具有核心的人力資源。核心人力資源是形成企業核心能力的基礎，並已取代資金、技術、資本而成為商業企業重要的戰略性資源，是構成公司核心競爭力的基本要素。作為知識和技能「承載者」的核心人力資源，代表了企業所擁有的專門知識、技能和能力的總和，是企業創造獨占性的異質知識和壟斷技術優勢的基礎。針對這一特殊的戰略性資源必須進行分層分類的科學管理，以人為本，注重人和事的相互適應，注重對員工的培訓和潛能的開發，建立有效的激勵機制，才能充分發揮其創造性和主觀能動性，從而謀求企業與員工個人的共同發展。 與企業核心競爭力的衡量標准類似，我們可以用「價值性」 和「唯一性」這兩個標准來對人力資源分層分類，並以此界定企業的核心人力資源。首先有必要對我們所依據的這兩個維度進行分析，然後利用「分層分類矩陣模型」將人力資源劃分為四個象限加以界定。參見下圖表 因此，我們可以把企業中的各類人員依據這兩個標准劃分入這四個象限，形成人力資源分類圖。在企業的具體操作中，對兩個維度的界定還需要進一步深入考慮： 1、衡量現階段人力資源的價值，還是衡量遠期的人力資源價值，或者採用貼現的方式將兩者結合起來。 2、企業的各個部門對企業的價值貢獻我們如何衡量，我們知道每個企業都有自己的獨特性，因此在價值衡量上也各不相同，尤其是對於管理部門很難科學界定其價值。 3、部門內也將職務進行分類，加以評價，確定其性質，這一點可以採用職位評價的方式進行。 4、為了確定人力資源的唯一性，我們要進行勞動力市場供求調查，可以確定現有人才的唯一性，這很容易操作。但針對於潛在人才的唯一性我們要建立一套系統的評估方法。 5、四種人力資源並不是一呈不變的，他們之間的聯系和相互轉換需要建立一套評估的方法。 表二：分層分類人力資源管理模式詳解 組織是公司目標實現的載體，構建分層分類的戰略性人力資源管理體系首先要求在公司戰略層面上調整組織定位與結構。其基本目標是在重新梳理公司目前的組織結構、部門職責與部門內部崗位結構的基礎上，重新確定部門職能定位、內部結構，對於在管理職能上有交叉或內部管理職能失衡的部門要進行適當調整，同時考慮強化如戰略研究、市場開拓、人力資源管理等方面的功能或部門。但前期調整盡可能以梳理為主，待公司戰略規劃明晰後，再進行全面的組織結構調整。 1、戰略性人力資源管理的組織基礎——對企業縱向與橫向權責體系的理順 公司建立創新授權機制的前提是對企業中不同層級人員職能的重新定位和再認識。從垂直分層上看：應考慮「戰略層—管理層—操作層」的分工；從橫向分類看：應當考慮業務流程和工作職責的明晰化。 2、戰略性人力資源管理的定位——對企業長期發展戰略的系統規劃 它要求企業必須突破傳統的「人事」定位，從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有戰略意義的管理職能。以此提高人力資源在公司中的戰略價值，保證公司的人力資源政策與公司的發展戰略匹配，對人力資源進行系統規劃。 公司的價值創造主體，是公司的領導層和核心業務類員工。價值創造主體的獲取和業務能力提升，是公司人力資源規劃的核心所在。人力資源規劃是一種戰略規劃，著眼於為未來的企業生產經營活動預先准備人力，持續和系統地分析企業在不斷變化的條件下對人力資源的需求，並開發制定出與企業組織長期效益相適應的人事政策的過程。它是企業整體規劃和財政預算的有機組成部分，因為對人力資源的投入和預測。 3、戰略性人力資源管理的價值評價體系——以關鍵業績指標為核心的分層分類的目標管理 建立符合企業戰略性人力資源管理要求的員工業績評價系統，是當前企業人力資源管理走向客觀和理性的突破口，也是進行薪酬分配，調動員工積極性的重要內容。分層分類的績效評價系統是在公司戰略與業務定位的基礎上，從戰略分解和市場壓力傳導的角度，配合各部門重新調整與定位，設計公司的KPI 體系，對各個部門進行分層分類管理。從收入增長（利潤、規模）、收入的結構性調整、成長性（增長率、目標達成率）、資產安全性（資產負債率、應收賬款、存貨等）、資產收益率、新市場開拓與培育、制度執行情況、經營單位的組織建設、人才管理、客戶資源管理等要素出發設計可量化指標。總體思路為配合KPI 目標管理的「分層分類」的考核體系： 4、戰略性人力資源管理的價值分配體系——以崗位工資為基礎的薪酬管理 有效的薪酬制度是吸引、留住、激勵高素質人才的必要條件。戰略性人力資源管理中的 「價值分配」的內容不僅包括工資、獎金、紅利、股權，還包括職權、信息、機會、學習等，其中最重要的是企業薪酬體系的設計要體現分層分類的原則，其薪酬管理模式所遵循的基本思路： 1、必須貫穿「企業的戰略目標——人力資源目標和戰略——薪酬目標和戰略」這條主線，強調提升企業競爭力。即要站在企業戰略、組織和整個人力資源管理系統的高度來思考薪酬制度建立的目標、戰略和基準，明確「要實現企業的戰略目標，需要什麼樣的人力資源（關鍵成功要素分析）,希望核心人才產生何種行為（關鍵成功行為界定）；我們要吸引和保留哪部分核心人才；通過什麼來手段來吸引和保留、激勵這部分核心人才；其中薪酬在其 中起到什麼樣的作用」。 2、必須圍繞「價值創造——價值要素的分析——價值要素評價——價值分配」這一價值鏈條，即要明確是誰創造了公司的價值，哪些要素參與了價值的創造，如何來評價不同要素和不同的人在價值創造中的貢獻，誰是價值創造的主體，從而確定價值分配製度應該向誰傾斜。價值鏈的引導過程中組織對員工的期望，即對員工行為的「要約」非常重要，應該通過合理的薪酬結構來體現。 5、戰略性人力資源管理的培訓開發體系——以在職培訓為基礎構建學習型組織 現代企業戰略性人力資源管理必須樹立人力資本投資觀，要比投資物質資本更注重投資人力資本。構築企業人力資源競爭力，就要高度重視人力資源的培訓和開發，確立教育培訓 的戰略性地位，建立「學習型企業」，將教育培訓制度化，根據企業發展戰略，制定可行的 培訓開發規劃，建立全員教育和終生教育體系，促使員工不斷更新觀念，優化知識結構，提高綜合素質。加強中高級管理人員的培養，努力造就一批既精通市場運作規則，又能准確把握國內外行業發展趨勢，具有國際化水準的專業管理人才隊伍。同時，配合公司從業資格認證制度的推行,通過分期輪訓、網上教育和參加社會培訓等多種渠道，開展大規模的員工培訓活動，逐步建設高素質的員工隊伍。 5、戰略性人力資源管理的配置異動體系——以競聘上崗為基礎的用工管理 戰略性人力資源管理要求企業打破人才流動中的體制障礙，保證人才市場主體充分到位。因此，在企業人力資源配置上，必須在嚴格的成本約束的條件下，將那些勞動邊際生產力低於社會平均邊際生產力的員工即無效的勞動力置換出來，才能實現企業人力資源的最佳 配置，實現勞動力(員工)與其它生產要素的有機結合。能崗匹配原理是競聘上崗的理論基礎，幹部任期制是競聘上崗的制度基礎。公司按照公平、公正、公開、競爭、擇優的選人用人標准，合理配置人員，建立能上能下、能進能出的用人機制。通過競聘上崗的戰略性人力資源配置模式，正是基於追求人才合理的開發，人才合理的配置，人才的最佳使用為目的，通過公開競聘的方式，搭建一個公平競爭、雙向選擇、人盡其能的人力資源配置的平台，更好地滿足業務發展和結構調整對人力資源的需求，從符合任職條件的人群中挑出最適合、最匹配的人，使職得其才，才得起用，能崗匹配，效益最佳。同時這又是極大地鼓舞鬥志，廣開才路的好方法。 總之，公司能否在日趨激烈的國際國內競爭中爭得一席之地，很大程度上取決於我們能否快速構築人力資源競爭力，並構建一套適應現代公司經營管理需要的戰略性人力資源管理新體制。 對企業集團來說，努力使下屬業務單位成為集團整體戰略的有機組成部分，以戰略指導企業創造更大的整體價值和整體競爭優勢往往是其成功的重要基礎。但是，從實際情況看，集團公司整體價值不但沒有提升，反而有所破壞。其中一個重要原因是集團公司對下屬業務單位的監控體系和集團戰略脫節。如何建立有效的監控體系，貫徹集團公司戰略意圖，實現戰略目標，是值得關注的重點。 縱向不一致是集團控制體系中的常見問題 集團總部是整個集團的投資、融資、決策中心，主要行使戰略管理、資源配置和結構調整、人力資源和資本運營職能，不直接插手業務單位的產品經營活動。集團公司下屬業務單位要明確在集團規定的戰略范疇內進行經營。 一般來說，集團公司對下屬業務單位的控制是從考核、許可權、人事、信息四個方面進行。業績考核控制是最重要的控制手段，以指標的形式表現出來。許可權控制規定業務單位享有何種許可權，主要是針對業務單位經營活動中的重大決策行為進行控制。人事控制是指對下屬業務單位關鍵崗位人員的管理。信息控制保證業務單位的運營信息能夠及時准確地傳遞，集團總部能掌握運行的實際情況，及早發現問題，防範風險。上述四種控制手段之間互為補充，共同構築了集團公司基本的控制體系。其中，業績考核控制是最終目標，許可權控制是法律保障，人事控制是人力制度的保證，信息控制是實現其它控制的前提和基礎。 只有集團總部和下屬業務單位心往一處想，整個組織才能勁往一處使，但是組織特有的層級結構加大了做到縱向一致的難度。在爭取資源方面，業務單位更多地考慮自身利益，把自己作為集團的一個部分。在增強集團的整體實力方面，由於所處層次的局限性，業務單位難以從集團角度考慮自身的發展。因此從集團戰略出發，把業務單位納入集團整體戰略，也就是使業務單位和集團保持一致，才能帶來集團的利益最大化。 但是，由於大多數集團總部並不直接面向產品市場從事經營活動，因而無法直接感受到市場競爭的巨大壓力。如一些集團總部對下屬業務單位的業績考核往往注重年度投資回報和利潤實現等近期功利性指標，而對市場份額、新產品開發、客戶服務水平等企業賴以生存的長期指標視而不見，這樣很可能削弱下屬企業在市場中的競爭力，損害企業的長期價值，偏離集團戰略方向。 業績管理是戰略實施的重要手段 集團公司要解決的核心問題是如何使集團公司的戰略滲透或落實到各業務單位當前的各項工作中去。 業績管理是戰略管理的一個非常重要的有機組成部分。企業戰略是關於如何完成公司或業務單位的使命和目標的一系列決策和行動計劃。戰略管理即是對戰略的形成與實施過程的管理，包括四個組成部分（或步驟）：1．企業內外部環境分析；2．戰略的制定；3．戰略 的實施；4．測評與監控。業績管理即是戰略管理第四個部分測評與監控的最重要的構成要素，是具有戰略性高度的管理制度體系。它特別強調對行動過程及所產生的效果的管理。 實踐證明，平衡計分卡（Balance Scorecard, BSC）是一種能夠把業績管理體系和企業戰略緊密結合起來的有力工具。它提出了一套具體的指標框架體系，包括四部分（或稱為四個指標類別）：1．學習與發展，2．內部管理，3．客戶，4．財務。平衡記分卡表明了企業需要什麼樣的知識、技能和系統（學習和發展角度），才能創新和建立適當的戰略優勢和效率（內部管理角度），使公司能夠把特定的價值帶給市場（客戶角度），從而最終實現更高的股東價值（財務角度）。同時，BSC 明確地提出，業績管理就是要讓企業的每一位員工每天的行動都與企業的戰略掛鉤。 建立集團公司戰略性業績管理體系 我們結合咨詢案例，說明集團公司如何通過戰略性業績管理建立控制體系。 某集團公司主營業務為機械及電子類產品，其下屬的兩個業務單位：A 為支柱業務，目前集團主要利潤來源於A，市場佔有率居國內首位，但優勢不明顯；B 雖起步較晚，但市場潛力大，公司將加大投入力度，培育B 業務成為未來的支柱業務。 年初，集團為加快A 業務和B 業務的發展，加大了激勵力度，大幅度提高了銷售額與業務單位經營者的薪酬掛鉤比例。運行一年後，集團的銷售收入確實有一定的增長，但是各項業務的發展出現了問題，A 業務的產品成本相對於競爭對手偏高，經調查是庫存過高。庫存過高不僅佔用了資金，也造成保管、損壞、維護等方面的多項費用。進一步分析發現，產生高庫存的主要原因是銷售預測遠高於銷售實際數量，因為擔心低庫存可能導致不能及時交貨並損害客戶關系，最終影響銷售額。B 業務的產品結構不合理，80%以上的訂單來自低檔產品，原因是公司產品質量穩定，具有較強的競爭能力，但是低檔產品的利潤空間有限。同時還發現，研發人員流失嚴重，原因是對高檔產品市場開發不夠，不重視新產品研發，長期必定削弱競爭優勢。 上述問題的關鍵是業績管理體系和集團戰略脫節。一味追求銷售額，損害了長期利益和競爭優勢。解決辦法是明晰戰略，分解目標，建立戰略性業績管理體系。 首先確定集團對業務單位業績管理重點。A、B 業務在集團的戰略地位、管理重點的差別如下表所示。A 業務處於成熟期，關注重點是行業地位、利潤率的提升；B 業務處於成長期，市場開拓力度、競爭優勢是目前的重點。 將上述業績指標從上至下層層分解，結合跨部門流程，制定各崗位業績指標，將業績責任落實到個人。至此，由集團戰略出發，充分體現戰略的業績指標體系建立完成。該體系的特點一是戰略導向，二是崗位間的指標彼此聯系，三是責任落實到個人。 僅建立戰略性業績指標體系，還不能保證體系的有效運行。我們擬定了詳細的業績管理流程，明確了指標制定方法、信息收集方法、指標考核方法、考核結果反饋方式和運用等，明確了相關部門和崗位在流程中的責任，制定了具體的應用指導、表格等。 在完成上述步驟之後，該集團公司建立了清晰的戰略性業績管理體系。配合其他控制手段，集團公司將對下屬業務單元實現有效的監控，達到集團的戰略目的。 企業外部環境 本行業發展狀況與趨勢 勞動力市場的發育愉況 國家勞動人事法律規章 工會組織健全完善程度 企業內在條件 企業競爭策略的定位 企業文化建設的愉況 生產技術條件與裝備 企業資本與財務實力 1、 要從企業文化的核心內容中提煉出人力資源戰略規劃的管理理念。其一要在企業內部創造平等、自由、競爭的工作環境；其二要樹立起「客戶至上、質量第一」的信念；其三要樹立起創新就是最大效益的思想，在績效考核工作中，應當把創新作為最重要的標准；其四要樹立起「以人為本」的理念，在績效與分配面前人人平等。 2、 要以企業文化為指導，招募認同本企業文化的人才，不要招募敵視本企業文化的人才。 3、 在人力資源管理政策實施中培育企業文化，約束有悖本企業文化的行為，建立起企業文化的控制體系，維護其正確的發展方向。 4、 要把薪酬政策與企業文化結合起來，做到相同的績效，相同的回報。要細分企業文化 中的價值觀、信念和習慣等方面的內容對企業績效的影響，從對工作績效評價出發，尋找影響工作績效的企業文化方面的因素，以績效考核和工資報酬分配促進企業文化的發展，以企業文化的發展促進入力資源戰略規劃的順利實施。 5、 企業人力資源戰略規劃要適應企業文化的變比，並能及時做出調整。 企業戰略 一般組織特徵 人力資源戰略 低成本戰略 持續的資本投資 嚴密監督員工 經常、詳細的成本控制 低成本的配置系統 結構化的組織和責任 方便製造的產品設計 有效率的生產 明確的工作說明書 詳盡的工作規則 強調具有技術上的資格證明和技能 強調與工作有關的培訓 強調以工作為基礎的薪資 用績效評估作為控制機制 差異化戰略 營銷能力強 重視產品的開發與設計 基本研究能力強 公司以品質或科技的領導著稱 公司的環境可吸引高科技的員工、科學家或具有創造力的人 強調創新和彈性 工作類別廣 鬆散的工作規劃 外部招聘 團隊為基礎的訓練 強調以個人為基礎的薪資 用績效評估作為員工發展的工具 專一化戰略 結合了成本領先戰略和差異化戰略、具有一特定的戰略目標 結合了上述兩種人力資源戰略 人力資源規劃。人力資源規劃是進行企業人力資源的供需預測，並使員工供給和需求達到平衡的過程。一項有效的人力資源規劃既能為企業發展提供充足的員工，同時又能防止冗員的產生。這是企業經營順利進行的前提．也是企業獲取競爭優勢的基本保證。 工作分析。通過搜集工作崗位的相關信息，明確界定每個崗位的責任、任務或活動。一份精確的工作說明書可以規范員工的生產經營活動。有利於最大地發揮每個崗位的功效，提高企業產出，從而增強企業的競爭力。 招聘。人是競爭的源泉，優秀的員工能提高生產效率，提供優質服務，降低生產成本。增加企業價值。因此，挑選和錄用合格乃至優秀的員工是企業占據競爭主動地位的重要環節。許多企業都十分注重員工的招聘方式，以求最快最省地找到最合適的員工。比如，有的企業採用本企業員工舉薦的方式招聘新員工，既能節省費用，又能快速地找到企業所需勞動者。 培訓。培訓分為崗前培訓和在崗培訓。崗前培訓是對新員工進行職業教育，使其具有基本的職業素質；在崗培訓是結合員工工作中的表現，進一步開發和提高其工作能力。良好的 培訓能提高員工生產效率。培養稀缺性人力資源，當企業員工的技巧、知識和技能與競爭對手截然不同時，就是一種有競爭優勢的資源。比如美國摩托羅拉公司為了獲得高於競爭者的優勢。不惜以巨大的投資來培訓最優秀的員工，被稱為公司培訓的「金本位」。 績效考評。績效考評能識別員工們由於缺乏能力而導致的任何績效不足．從而對症下葯，制定績效改進方案．提高員工工作技能。此外，對於在考評中表現優秀的員工，企業給予晉升、加薪等多種方式的獎勵，使員工產生滿足感和成就感，進而進發出更大的工作熱情。這一切都能帶來員工工作績效的增長，提升企業在市場競爭中的實力。 激勵。激勵的過程，實際上就是人的需要的滿足過程，員工的表現受感情、情緒與態度的影響很大，他們在工作中產生的滿足感會直接影響工作績效。由於人的需要是多層次、多類別的，企業中的員工不僅受物質獎勵的激勵，而且也受各種不同的社會和精神因家的激勵。因此．應根據不同員工的不同情況，採取不同的激勵方式，使合理的需求都能得到相應的滿足，以充分調動員工的積極性，提高企業業績。 員工的內部管理，員工內部管理過程是一個企業人力資源的精心組織過程．當員工的才能在工作中被恰當地組合和運用．用其所長避其所短時，員工的潛能得到了充分發揮，人力資源也就具有了競爭優勢。比如．日本豐田公司採用工作輪換的方式來訓練員工．通過讓員工輪換擔任若干種不同工作的作法，考察員工的適應性，將其安排到最能發揮能力的崗位上。 薪酬和福利。薪酬和福利對競爭優勢的影響表現為兩方面。一方面．當勞動成本過高時，適當削減薪酬和福利可以降低成本．在競爭中取得成本領先的優勢；另一方面，要想在日益激烈的市場競爭中佔有一席之地，必須擁有優秀的人力資源．合理的報酬和福利正是吸引和留住員工的重要手段。 人力資源保護。人力資源保護通過各種法律措施、經濟措施、行政組織措施以及技術措施等，對人力資源在生產和開發、配置和使用等方面提供保護。人力資源保護能增強員工對預期風險的心理保障意識相安全感，使員工全身心地投入工作，為企業利益付出額外的努力，促進企業戰略目標的實現。 人力資源管理診斷。人力資源管理診斷通過對人力資源戰略實踐活動及其效果的評估，能及時發現問題，糾正錯誤，使人力資源戰略與企業戰略保持一致，為企業獲取競爭優勢服務。 自從威廉·大內1981 年出版《Z 理論》以來，企業文化的研究掀起高潮。Schcin 認為企業文化應是：特定群體所發明、發現和發展的，用於學習和應付外部環境及內部整合問題的基本假設形式，並成為教育員工用以認知、思考和感受組織問題的實際方式。Schein 把企業文化劃分為表面層、應然層和突然層三個水平。他認為企業文化主要有兩個功能：外部適應和內部整合、外部適應是指處理組織外的各種問題，努力達到組織目標的過程；內部整合關心集體的創造性以及促使組織成員初諧地一起工作和生活的方法。此前，Cotgrove 從傳統的社會學角度，把文化看成「一個讓會系統中成員共同分享的規則和價值觀」。在企業文化的研究方法上，triandis 超出文化的五準度模型，Triaodi 朔集體主義一個人主義模型。 Quinn 等R 喉出企業文化可以從兩個維度(即靈活度和重，Ct 點)和四個因素即支持方向、革新方向、規則導向和目標導向進行研究。 由於企業文化具有多層次的特質，因而改善企業文化是組織發展的重要措施。企業文化是組織創新的重要組成部分，與組織戰略性變革密切相關。企業文化是管理者影響和指導組織運營的杠桿。企業文化對組織、部門和個體形成壓力，進而作出行為模式的選擇。 人力資源戰略研究從人力資源戰略內容和人力資源戰略管理過程著手。人力資源戰略內容研究一般從人員選拔與配備、人員培訓、工作績效考核、職業發展與晉升、報酬與獎金制度、員工參與管理、工作質量管理等方面入手，而人力資源戰略則包含計劃、實施和控制(包括評價)三個方面。人力資源戰略計劃因素指在戰略管理中突出計劃性或制度性．認為企業能夠把握內外環境並能作出導致成功的決策。人力資源戰略實施因素在戰略管理中突出入力資源戰略的厘接產出(如工作績效，而較少關注其它產出參與、培訓、職業發展相文化建設)，同時認為企業無法為長期生存作出計劃，管理者對戰略(緊急的戰略)盡可能多地從實用的妥協的角度考慮而不是去尋找最優的戰略。入力資源戰略控制因素指在人力資源戰略過程中考慮系統包括社會環境、參與者的作用，它所指向的是多目標或復合的功能，並注重用利學的方法實施戰略。企業通過操縱環境因素並實現為組織目標服務。 狹義的人力資源戰略管理是根據企業戰略的需要進行人才的吸引、維系、開發、激勵等。而廣義的人力資源戰略管理不僅僅包括對人才的吸引、維系、開發、激勵等，還包括對企業文化的調整變革和對組織結構的再造，以更好的管理和使用人力資源支持企業戰略的 實施。 企業的人力資源戰略是對企業戰略的實施起支持作用的，因此，企業的人力資源戰略就必須和企業戰略保持一致，根據企業的人力資源現狀，確定如何對企業戰略進行有效的支持。根據人力資源戰略實施的人力資源戰略管理主要包括企業文化的支持，組織結構的支持，人力的支持，以更好的管理和利用人力資源實現企業的戰略目標。 1．文化的支持：為人力資源戰略的實施提供文化支持包括兩個方面：企業文化的變革和塑造員工的期望。作為組織基礎的企業文化必須要適應戰略變革的需要，改革將組織結合 在一起的價值觀、信念、規范等等，為企業戰略的順利實施提供文化的支持。有關的變數包括：是強調合作還是競爭；是鼓勵風險創新還是認同沉穩扎實；是強調一致還是鼓勵多樣化；是不是以客戶為導向等等。要根據企業戰略的需要，使企業文化符合戰略的方向。企業文化 中那些支持新的經營戰略的方面要保持和不斷的發揚，而與新的戰略相矛盾的方面也應當得以確認和改變。

⑤ 2020全球獨角獸企業500強大會在哪裡召開

12月2日，由山東省青島市人民政府和中國人民大學中國民營企業研究中心聯合主辦的「2020全球獨角獸企業500強大會」在青島舉辦。

青島市人民政府副市長耿濤表示，青島具有濃厚的獨角獸基因，擁有分層孵化體系的優勢高成長企業培育庫，構建了企業從專精特新到細分市場隱形冠軍，從隱形冠軍到小巨人，從瞪羚到獨角獸的成長培育機制。

青島有著獨角獸企業急需的創新生態和產業生態、獨角獸企業培育和獎勵政策。還構建了企業培育庫，為企業提供輔導培訓、技術對接、管理咨詢等全方位的線上線下服務，並著力打造獨角獸全生態加速示範基地，以頂格傾聽、頂格協調、頂格推進機制推動。

(5)企業分層培訓擴展閱讀

全球獨角獸企業500強總估值為2.01萬億美元：

獨角獸企業是數字經濟先鋒，是科技創新企業的典型代表，也是衡量一個國家或地區創新能力、創新活力和創新生態的重要標志。本次會議發布了《數字經濟先鋒：全球獨角獸企業500強報告（2020）》及「2020全球獨角獸企業500強榜單」。

《報告》顯示，截至2020年7月31日，全球獨角獸企業500強總估值為2.01萬億美元，相比去年同期1.93萬億美元，增長8%，該估值超過2019年全球GDP排名第8位的義大利。預計5年內全球獨角獸企業500強總估值有望超過英法GDP。

⑥ 什麼叫職業經理人職責是什麼

職業經理人，是指在一個所有權、法人財產權和經營權分離的企業中承擔法人財產的保值增值責任，全面負責企業經營管理，對法人財產擁有絕對經營權和管理權，由企業在職業經理人市場(包括社會職業經理人市場和企業內部職業經理人市場)中聘任，而其自身以受薪、股票期權等為獲得報酬主要方式的職業化企業經營管理專家。
一、職業經理人5大職責：
1、設定目標：
假如缺少目標，基本就無從管理，所以，經理人務必要進步行「目標設定」，能力進行「有效管理」和「目標管理」。然而如果要實現「目標管理」，就必需要有「自我掌握」，「自我控制」象徵著更強烈的工作念頭,員工考核制度。才要制訂更弘遠的願景與更高的績效目標。對員工進行員工職業化培訓，來進步員工的職業素養，同時也可以給員工指定職業素養培訓課程，讓企業員工自行學習。
2、任務分派：
按個人的優點授予義務，以便於義務的達成。
3、鼓勵與與溝通：
通過每周、每月、每季、每半年的溝通，並且通過自下而上的有效溝通後，管理者再自上而下地進行幫助與激勵，使部屬能實現目標，實現任務。
4、績效評估 ：
績效評估的目標在於懂得自己的長處，並且挖掘機遇，從而使員工的才能得以充分施展，員工的使命得到充足體現。
5、培養人才（包含經理人本人在內）。
二、職業經理人特性如下：
職業經理是以企業經營管理為職業的社會階層，一般具有5方面特性：
1、為良好的職業操守，能達到職業道德和專業規范的要求；
2、為成熟的職業心態，能較好 地把工作熱情和務實作風結合；
3、為明確的專業分工，能夠擁有專業優勢；
4、為受薪階層，通過自己的管理經驗與技能參與社會交換獲得報酬；
5、為可變動性或可替代性，即能夠進入人力市場並合理流動。

⑦ 副總經理和總監的區別是什麼

1.職責區別：

副總經理：協助總經理制定公司發展戰略規劃、經營計劃、業務發展計劃；協助總經理將公司內部管理制度化、規范化；協助總經理制定公司組織結構和管理體系、相關的管理、業務規范和制度；協助總經理組織、監督公司各項規劃和計劃的實施等。

總監：修訂及執行公司戰略規劃及與日常營運作相關的制度體系、業務流程；策劃推進及組織協調公司重大運營計劃、進行市場發展跟蹤和策略調整；建立規范、高效的運營管理體系並優化完善；制定公司運營標准並監督實施；制定公司運營指標、年度發展計劃，推動並確保營業指標的順利完成等。

2.層次區別：

在企業經營權層次，「總監」的崗位級別介於總經理和部門經理之間；在企業所有權層次，「總監」是接受董事會授權執行某項關系公司全局性工作事務的崗位職務，對董事會負責。

(7)企業分層培訓擴展閱讀：

副總經理的任職條件：

1.教育背景：由各企業自行制定標准，通常需要有企業管理、工商管理、行政管理等相關專業碩士以上學歷。

2.培訓經歷：由各企業自行制定標准，通常需要接受過領導能力開發、戰略管理、組織變革管理、人力資源管理、經濟法、財務管理等方面的培訓。

3.經驗：由各企業自行制定標准，通常需要有8年以上工作經驗，5年以上企業全面管理工作經驗。

4.技能技巧：由各企業自行制定標准，通常需要熟悉企業業務和流程，在團隊管理方面有極強的領導技巧和才能；熟悉企業全面運作，具有先進的管理理念以及很強的戰略制定與實施能力，有廣泛的客戶資源和社會資源；良好的中英文寫作、口語、閱讀能力；熟練使用辦公軟體。

5.態度：由各企業自行制定標准，通常需要有敏銳的市場洞察力、優秀的項目組織能力和市場開拓能力；嚴謹的策劃組織能力及人事管理和溝通能力、商務談判能力；良好的敬業精神和職業道德操守，有很強的感召力和凝聚力，責任心、事業心強。

⑧ 習題：項目范圍管理有那些基本原則

公司項目管理的組織機構及管理職責
1、決策機構:
項目管理委員會是公司項目管理的最高決策機構，由總經理任主任，固定委員會成員由公司總經理、副總經理和總經理助理組成。根據項目的性質，公司可聘請內、外的行業專家進入項目管理委員會任臨時委員。
項目管理委員會的職責：
a) 確定年度項目開發計劃；
b) 對項目立項、項目撤消進行決策；
c) 評審項目計劃:包括進度計劃.成本預算.質量計劃等；
d) 召開項目階段性評審會：必要時對項目階段報告進行評審；對項目總結報告進行評審。
e) 監督項目管理相關制度的執行；
f) 對項目進行過程中的重大里程碑.重大變更計劃做出決定；
g) 確定項目經理及對項目經理的考核；
h) 確定項目的績效考核原則。
2、日常管理機構：
項目管理辦公室為項目日常管理的常設機構，對項目管理委員會負責，現設在公司經營管理部。主要職責如下：
1、擬定項目管理的各項制度；
2、開發和維護項目管理標准.方法和程序；
3、制訂具體的年度項目計劃；
4、依照項目管理相關制度，管理項目；
5、對項目的進展進行適時的跟蹤；
6、協調項目開展所需的資源及項目的外部工作；
7、組織項目階段性評審；
8、保存項目過程中的相關文件和數據；
9、為優化項目管理提出建議,主要包括：為公司各個項10、目提供項目管理的咨詢和指導；為公司提供項目管理培訓；為企業提供項目管理的其他支持。
項目經理
1. 項目經理的產生：項目經理由項目管理委員會聘任.
2. 項目經理的任職資格：
a) 原則上項目經理必須具備b) 高級設計師、高級工程師、高級項目經理或部門經理以上條件之一資格。
c) 在本公司工作一年以上，d) 且在項目主要相關業務上有較高的工作經驗。對於研發的項目必須有較深的技術背景。
e) 具有系統思考能力，f) 能合理的權衡項目的目標g) ,能對項目的規劃和項目中出現的問題以全面、長遠的眼光進行思考。
h) 充分的協調能力，i) 其中包括：充分利用資源的能力；組織和組建團隊的能力；應付危機和解決沖突的能力；談判和廣泛溝通的能力。
j) 項目經理原則上不k) 能同l) 時兼任兩個以上的項目經理。
項目經理的職責：
m) 保證項目完成的目標n) 與制定的目標o) 一致.
p) 合理的分配項目的資源，q) 協調企業內部的資源.
r) 與企業的各個職能部門進行充分的溝通、協調，s) 使項目能順利的進行.
t) 對項目的成功富有的主要責任，u) 對項目的計劃、實施、監督與控制富有全權的責任，v) 保證項目能達到預期的效果。
w) 協調在項目過程中項目內部的各種矛盾，x) 使項目能順利的進行。
y) 形成良好的項目團隊合作的模式
z) 對項目小組的各個成員進行績效的評估
aa) 項目經理有義務定期將項目的進展情況以書面形式向項目管理委員會匯報，bb) 並不cc) 定期的接受項目管理辦公室的檢查和監督。
項目經理的權利和義務：
dd) 對項目開展進行組織的權力；
ee) 挑選項目組成員,對不ff) 合格的成員退回原部門的權利,對項目小組成員在項目完成後個人發展有建議權。
gg) 對項目所審批的資源（項目人員、項目資金和項目所用到的一般資源）進行具體的分配和使用的權利；
hh) 項目內部有關決策的權力；
ii) 項目經理有權根據項目的進展情況向項目管理辦公室提出申請召開項目階段性評審會和項目完成評審會。
jj) 有根據項目的需要申請計劃外資源的權利
項目經理的解聘
1、項目完成經總結評審後由項目管理委員會解聘。在項目實施的過程中，出現下列重大問題時，經過項目管理委員會討論，有權解除該項目經理，進行重新任命：
i. 項目經理與項目組成員有巨大的溝通障礙，ii. 項目組的工作進展困難；
iii. 項目經理在項目管理的過程中，iv. 項目出現嚴重的與計劃相背離的情況，v. ；
vi. 項目經理在未經項目管理委員會授權的情況下越權開展工作，vii. 甚至給公司造成損失；
viii. 項目經理存在能力的不ix. 足，x. 且項目委員會有半數以上的人提出有必要更換項目經理。
項目經理在項目進行的過程中因為某些原因向項目管理委員會提出辭去項目經理的申請，經項目委員會討論後同意後可解除，並進行重新的任命。
項目小組
項目組成員由項目經理挑選，也可由部門經理推選。項目組成員確定後將具體的項目小組成員表提交項目管理辦公室備案。
1、 項目小組成員根據項目的不同2、 組成的人員也有所區別，3、 本辦法中提供項目組成員必需的基本構成表（見附表1），4、 其他成員可由項目經理根據項目的實際情況增加。
5、 一旦項目小組確定，6、 項目小組成員在項目的實施過程中必須聽從項目經理的安排。
7、 項目經理有權根據情況對項目小組的組成實施變更，8、 但項目人員的變更方案必須報項目管理辦公室備9、 案。
10、 項目經理可根據需要提出對項目成員的培訓需求，11、 經項目管理辦公室同12、 意後由經營管理部組織培訓工作。
項目管理的內容
項目立項的原則：各需求部門在申請項目立項時應參照下面的原則：
1. 新產品開發項目：
a) 項目必須與公司的經營戰略相一致，b) 可以是公司的系列產品，c) 也可以是公司產品的衍生物；
d) 項目必須有明確的時間界限，e) 不f) 能無限制的延長。（一般最長時間為2年）；
g) 新開發的產品應具有一定的市場生命周期，h) 至少應該是處於上升階段的產品；
2. 重大管理項目：
a) 重大管理項目的提出必須解決影響公司工作流程暢通、能使公司管理水平提高較大，b) 能給公司的管理機制帶來變革。
3. 重大技術攻關項目：
a) 項目必須是同b) 公司產品緊密相關的重大新技術、新方法。
c) 項目必須解決公司現有產品中質量、進度、成本等方面的問題
4. 工程建設項目：
a) 公司重大基本建設或技術改造項目。
2、 項目的預審：各部門在正式提交立項報告前應將項目的概念和簡要總體分析報告提交項目管理辦公室預審，3、 項目辦公室將根據項目立項原則對項目 進行預審。
項目預審通過後，項目管理辦公室將其列入潛在項目，書面通知立項部門並指導立項部門進行項目正式立項的准備。
對於沒有通過預審的項目，項目管理辦公室將書面註明理由通知立項部門並退回預審材料。
4、 項目的立項准備5、 ：申報項目的部門准備6、 項目建議書和項目可行性分析報告，7、 提交項目管理委員會進行評審。
8、 項目的立項：根據需求部門提出的項目立項資料和項目立項原則，9、 項目委員會進行項目的立項評審，10、 評審通過後項目正式立項，11、 確定項目經理，12、 並納入年度項目計劃。
13、 為了盡快的對市場和客戶的需求做出反映，14、 經公司高層提出的緊急、重大項目可以直接納入當期的項目計劃，15、 免去項目的申報和審批流程。
16、 項目立項後輸出的文件（由項目管理辦公室起草，17、 提交項目管理委員會審批）：
• 項目章程
• 項目經理的認命和項目組的組成
• 項目約束條件
• 項目的假設
項目計劃的編制：
批准立項後，一周內項目組必須向項目管理委員會提交正式的項目的計劃初稿。在項目計劃的編制過程中以WBS（工作結構分解表）為核心，逐步分層分塊的分析制定：包括核心計劃：范圍管理計劃、進度管理計劃、成本管理計劃；輔助計劃：質量管理計劃、風險管理計劃、溝通管理計劃、采購管理計劃、組織人員管理計劃。
項目計劃的提交包括核心計劃的全部內容，其中至少包括質量管理計劃、組織管理計劃輔助。（其餘的計劃可以根據項目的種類在項目章程中另行規定）。
項目計劃編制後必須經項目管理委員會評審通過，方能執行。
項目計劃確定後，計劃歸項目管理辦公室備案以便以後的考核和跟蹤。
項目管理辦公室在收到項目任務審核書後，將根據公司的項目管理組合計劃，分配項目的優先順序，給該項目分配資源。
項目管理辦公室將以項目立項通知書的形式通知相關職能部門，相關部門在接到項目立項通知書後，將根據項目計劃的要求准備相應的項目准備工作。

項目的實施：
項目管理辦公室在項目實施過程中設立驗收/鑒定、財務決算、物資清理及成本控制管理等重要監控點，使項目開發過程始終處於受控狀態。
各項目必須嚴格按項目要求的項目計劃完成，原則上不允許延期，如遇特殊情況或客戶需求更改時，項目經理需及時出具書面項目執行計劃調整說明和預算增減申請，報項目管理委員會批准後實施，交項目管理辦公室備案。
項目實施過程中必須嚴格作好原始記錄，產生的所有文檔應指定專人負責整理歸檔，項目文檔的管理按公司有關文檔管理的制度執行。

項目的控制：
項目的控制包括項目進度的控制、項目成本的控制、項目質量的控制。
項目在實施過程中由項目管理辦公室實施對項目的全程監控過程，並按項目的相關節點對項目的實施過程進行考核。
項目管理辦公室將根據項目的執行情況定期向項目管理委員會提出報告，對項目的過程進行評估。對於項目管理過程中的重大里程碑和重大節點任務，項目管理辦公室將提交詳細的項目階段性報告提交委員會進行評估。
對於項目實施過程中必須使用超出計劃外的資源，項目經理需提交詳細的申請報告，提交項目管理委員會審批。

項目的終止
當項目出現下面幾種情況之一時，經項目經理提出，項目管理委員會審核後就將會被終止。也可由項目管理辦公室根據對項目的監控過程，向委員會提出終止的申請，進行討論。
1. 項目的目標2. 已經實現；
3. 項目的有關工作已經停止或放慢，4. 進一步進展已不5. 可能；
6. 項目被無限期延長；
7. 項目所需的資源被分配給其他的項目；
8. 項目的關鍵成員的變動
對於項目的異常終止，項目的異常終止工作包（包括文檔、物資及財務等）清理，項目組應在一周內與項目管理辦公室一起完成。
項目的正常結束，項目小組應向項目管理委員會提交項目最終文件說明書：
包括項目描述
項目建議書和數據備件（邀請建議書，工作說明等）
原始的和修訂後的合同資料及客戶接受的文件
原始和修訂的項目計劃和進度計劃（WBS、甘特圖和PERT圖，成本估算，溝通管理計劃等）
設計文件
最終項目報告
可交付成果
項目教訓報告
狀態報告、會議記錄、變更通知和其他書面和電子的溝通文件復印件等。
項目最終的所有交付物由項目管理委員會和項目經理各保存一份，進入項目的檔案管理。

項目的考核與獎勵
項目組成員的考核按照公司《績效考核辦法》執行。
項目的獎勵以一次性獎勵為主，項目管理委員會根據項目的重要性和復雜程度在項目立項同時核定項目的獎勵費用，連同獎勵費用的發放形式在項目章程中一並明確。如項目中途終止，原則上不再發放獎勵費用。
項目獎勵的最終仲裁權歸於公司項目管理委員會。
附則
1、本辦法自發布之日起執行。
2、本辦法解釋權歸屬項目管理委員會。