① 伊利業務代表，培訓要六個月
這些問題是你在面試的時候應該問的。
我了解的不多，只能簡單介紹一下回。主要看你應聘答的是什麼職位了，伊利總公司是在內蒙古的，廣西直設有辦事處和一些經銷商，辦事處不負責招人，感覺你應聘的應該是經銷商人員。
經銷商人員也有初級和高級之分，基本工資是由伊利總公司承擔，初級員工基本工資從800-2100不等，高級的2100-3500。另外還有獎金和社保（獎金要看當地經銷商給多少了），實習期的待遇不太確定，應該是你應聘職位基本工資的80%。
其次看是哪個事業部了，伊利分4個事業部：液態奶、冷飲、奶粉和原奶。每個部門又都分有市場部和銷售部等。待遇和工作內容是不同的。
伊利待遇還是不錯的。發展前景也可以，前期肯定是要吃些苦的，重要的是能從中學到東西，和發展前景。不管你應聘的什麼職位，實習都是要從基層做起，包括產品和銷售流程都要熟悉。如果是在廣西面的試，以後的工作地點首先應該就是廣西。
關於培訓時間的問題，我感覺如果是以上課培訓的形式的話，是不需要有6個月的，很大的可能性是讓你先從基礎做起，這樣的話，慢慢從工作中學習，6個月很正常。
大概就了解這么多，希望對你有幫助。
② 六西格瑪綠帶培訓和六西格瑪黑帶培訓的區別
通常，組織的六西格瑪管理從高到底是由執行領導、倡導者、大黑帶、黑帶、綠帶和項目團隊傳遞並實施的。
一、執行領導（Executives）
六西格瑪管理是由組織最高管理者推動的。其在六西格瑪管理中負有以下職責：
建立組織的六西格瑪管理願景；
確定組織的戰略目標和組織業績的度量系統；
確定組織的經營重點；
在組織中建立促進應用六西格瑪管理方法與工具的環境。
二、倡導者(Champion)
六西格瑪管理倡導者是實施六西格瑪的組織中的關鍵角色，他們負有以下職責：
負責六西格瑪管理在組織中的部署；
構建六西格瑪管理基礎，例如：部署人員培訓、制定六西格瑪項目選擇標准並批准項目、建立報告系統、提供實施資源等；
向執行領導報告六西格瑪管理的進展；
負責六西格瑪管理實施中的溝通與協調。
三、大黑帶（MBB-Master Black Belt）
又稱為黑帶大師或黑帶主管。一般來說，他們是六西格瑪管理的專家。他們為倡導者提供六西格瑪管理咨詢，為黑帶提供項目指導與技術支持。他們負有以下職責：
對六西格瑪管理理念和技術方法具有較深的了解與體驗，並將他們傳遞到組織中來；
培訓黑帶和綠帶，確保他們掌握了適用的工具和方法；
為黑帶和綠帶的六西格瑪項目提供指導；
協調和指導跨職能的六西格瑪項目；
協助倡導者和管理層選擇和管理六西格瑪項目
四、黑帶（BB- Black Belt）
六西格瑪黑帶是六西格瑪管理中的關鍵角色。在一些組織中，他們是專職的並具有一定的技術與管理工作背景。在任職期間需完成一定數量的六西格瑪項目並為組織帶來相應經濟效益。他們負有以下職責：
領導六西格瑪項目團隊，實施並完成六西格瑪項目；
向團隊成員提供適用的工具與方法的培訓；
識別過程改進機會並選擇最有效的工具和技術實現改進；
向團隊傳達六西格瑪管理理念，建立對六西格瑪管理的共識；
向倡導者和管理層報告六西格瑪項目的進展；
將通過項目實施獲得的知識傳遞給組織和其他黑帶；
為綠帶提供項目指導。
五、綠帶（GB-Green Belt）
六西格瑪綠帶是組織中經過六西格瑪管理方法與工具培訓的、結合自己的本職工作完成六西格瑪項目的人員。一般，他們是黑帶領導的項目團隊的成員，或結合自己的工作開展涉及范圍較小的六西格瑪項目。
六、六西格瑪項目團隊（Six Sigma Team）
六西格瑪項目通常是通過團隊合作完成的。項目團隊由項目所涉及的有關職能（比如：技術、生產、工程、采購、銷售、財務、管理等）人員構成，一般由3-10人組成，並且應包括對所改進的過程負有管理職責的人員和財務人員。
③ 六種培訓方法具體是
1 重點培訓 公司要搞培訓，要了解員工對哪方面有較大需求，分析企業內部出回了什麼問題，然後再做出選答取，切忌在短時間內推出較多培訓，否則員工將難以消化吸收。 2 創新培訓 對員工進行培訓不能太沉悶，員工上課不一定要在教室里，相反安排在室外像酒店、野外進行，將會取得更好的效果。 3 互動培訓 公司應減少傳統的「講」和「聽」的教學方式，應給員工多一點參與，有問有答，互相交流。在互動的過程中，員工遇有不明白問題時，可以立即發問，這樣可收到更佳的效果。 4 度身定製 以往培訓模式大多是「頭痛醫頭、腳痛醫腳」，而現今的員工培訓，更應注意公司的需求、發展方向，為員工制定一系列「合身」的培訓。 5 「一對一」培訓 這種培訓是培訓顧問提供較貼身的服務，雖然價格較貴，但因為「教練」可即時為員工解答問題，成效十分顯著 6 觀念培訓 培訓並不是年輕員工的專利，企業還要讓員工明白一個觀念——「活到老、學到老」。鼓勵所有員工，無論任何年紀，都應視「不斷學習」為目標。
④ 什麼叫六西格瑪培訓
六西格瑪(6σ)概念於1986年由摩托羅拉公司的比爾?史密斯提出,此概念屬於品質管理范疇版,西格瑪(Σ,σ權)是希臘字母,這是統計學里的一個單位,表示與平均值的標准偏差。旨在生產過程中降低產品及流程的缺陷次數,防止產品變異,提升品質。
望採納~
⑤ 伊利業務代表，培訓要六個月
這些問題是你在面試的時候應該問的。
我了解的不多，只能簡單介紹一下。
主要看你應內聘的是容什麼職位了，伊利總公司是在內蒙古的，廣西直設有辦事處和一些經銷商，辦事處不負責招人，感覺你應聘的應該是經銷商人員。
經銷商人員也有初級和高級之分，基本工資是由伊利總公司承擔，初級員工基本工資從800-2100不等，高級的2100-3500。
另外還有獎金和社保（獎金要看當地經銷商給多少了），實習期的待遇不太確定，應該是你應聘職位基本工資的80%。
其次看是哪個事業部了，伊利分4個事業部：液態奶、冷飲、奶粉和原奶。
每個部門又都分有市場部和銷售部等。
待遇和工作內容是不同的。
伊利待遇還是不錯的。
發展前景也可以，前期肯定是要吃些苦的，重要的是能從中學到東西，和發展前景。
不管你應聘的什麼職位，實習都是要從基層做起，包括產品和銷售流程都要熟悉。
如果是在廣西面的試，以後的工作地點首先應該就是廣西。
關於培訓時間的問題，我感覺如果是以上課培訓的形式的話，是不需要有6個月的，很大的可能性是讓你先從基礎做起，這樣的話，慢慢從工作中學習，6個月很正常。
大概就了解這么多，希望對你有幫助。
⑥ 電網行業如何進行六西格瑪培訓怎麼推行
【一】、六西格瑪管理作為一種先進的管理模式，在傳統製造業和服務業等眾多行業已經得到了很好的應用，在中國的電網行業目前正處於起步嘗試階段。無論從縱深推行精益化管理，還是從挖掘改善空間，電網企業導入六西格瑪管理均有其內在的必然性。從員工理念、人才隊伍、原始數據積累等關鍵要素看，電網企業也完全具備了系統導入的可行性。因此，對中國的電網企業而言，當前是導入六西格瑪管理的好時期。
【二】、電網企業導入六西格瑪管理的可行性
（1）六西格瑪管理已在服務業得到成功應用
六西格瑪管理雖然起源並成熟於製造業，但實際應用早已突破製造業，在服務業的眾多領域生根發芽。
早在2001年，六西格瑪管理就開始應用於國外銀行業，提高服務質量和經濟效益。其中，IBM銀行使貸款手續由1周縮短到1-2天；花旗銀行將信貸決策周期縮短67%，即從3天縮短到1天；美洲銀行將顧客滿意度提升了25%。
2006年，上海電信對上一年度的話費異議率進行分析，發現以百萬機會的缺陷數（DPMO）表示的總話費異議率水平為213，其中疑似異議水平為142，真實異議為71.經過六西格瑪管理改進後，話費異議率下降幅度達到20%。（國家電網|南方電網電力公司如何導入精益六西格瑪管理）
（2）六西格瑪管理在電網企業已有實踐案例
六西格瑪管理在國內電網企業也已經有探索性實踐。華北電力大學在《廣東電力》上介紹了某地區供電局運用DMAIC模型改進居民用戶客戶滿意度的實際案例。
該供電局通過數據分析發現，居民用戶對停電通知、95598熱線、投訴處理的滿意度較差。進一步的問卷調查表明，影響客戶滿意度的因素有2類，一是信息溝通障礙，二是服務流程缺陷。通過建立95598簡訊服務中心、升級語音系統、增加電話坐席、簡化投訴處理流程等改進舉措，該供電局的居民用戶客戶滿意度有了較大幅度的提高。
（3）持續高級的歷年已經在電網企業深入人心
電網企業能否導入六西格瑪管理，非常關鍵的一點就是企業員工是否具有持續改進的理念。
一般而言，管理變革包括解凍、變革和凍結3個階段，其中解凍階段最主要的工作就是轉變人們的理念。大部分變革失敗的企業，在解凍階段或多或少地存在著理念轉變不到位的問題，導致變革要麼一開始就起步艱難，要麼一陣風草草收場。
大部分電網企業從2006年開始推行精益化管理。在過去的幾年中，通過網站、會議、報刊、視頻、漫畫、展板、條幅等多種形式反復宣傳持續改進的理念，充分展示精益化管理的實際成果，持續改進的理念以及深入人心。
（4）電網企業通過精益化管理建立了一支高素質人才隊伍
電網企業要導入六西格瑪管理，必須有一支接受過專門訓練的高素質人才隊伍。這是因為相關人員必須首先掌握高級統計應用的相關知識，熟練使用相關統計軟體，六西格瑪管理才能順利推進。
電網企業在系統推進精益化管理的過程中，培養了一大批掌握了精益方法和工具的實干型人才。在精益六西格瑪管理日漸融合的大背景下，故障模式影響分析（FMEA）、80/20原則、Pareto圖等工具的掌握以及實際的項目管理經驗，對於六西格瑪管理人員而言都是不可缺少的。
此外，部分電網企業在過去幾年中，以及多次派人參加專業培訓機構舉行的六西格瑪管理培訓，形成了六西格瑪「綠帶、黑帶「的人才梯隊。
（5）信息化的大規模應用為六西格瑪管理積累了必要的原始數據
為了打造信息化企業，電網企業近年來不斷加大信息化投入。不少網省公司近3年信息化累積投入占公司資本性和成本性累計總投入的比例已經達到5%左右。
隨著PMS、數據採集和監控系統（SCADA）、內容管理系統CMS、企業資源計劃ERP等系統的功能日益強大，電網企業積累了大量的基礎數據，這是六西格瑪管理能夠順利開展的必要前提。
【三】、電網行業推行六西格瑪管理的定位如下：
企業一旦確定需要實施六西格瑪管理之後，緊接著要做的一件事是確定六西格瑪管理推行的定位以及規劃。准確的定位決定了六西格瑪的推行層次及深度，而系統細致的規劃則為推進過程指明了路徑、規模及流程。在六西格瑪推進定位及規劃的關卡，我們將從以下七個方面展開討論：
一、確定六西格瑪推行定位與規劃的目的
精益六西格瑪推行定位的目的：為六西格瑪在企業的推行定「調」，即想通過推行六西格瑪得到什麼好處。定位高低直接決定企業對推進六西格瑪關注度、投入和推行成果。
六西格瑪推行規劃的目的：為企業推行六西格瑪確定明確的操作路徑；即在多大范圍內，多長時間內，要如何展開以及各階段要取得的成果。
二、確定六西格瑪推行定位與規劃階段企業面臨的基本問題
在這個階段，企業會面臨以下可能的問題：
1.推行精益六西格瑪，企業有哪些可供選擇的定位
2.已在推行的企業是如何定位的
3.不同的推行定位，帶給推行企業的是何種成效及結果
4.我的企業應如何定位，才是最優選擇
5.推行精益六西格瑪，企業有哪些可供選擇的規劃
6.已在推行的企業是如何規劃的
7.不同的推行規劃，帶來的是什麼結果
8.我的企業應如何規劃才好
以上問題如有答案，企業在確定精益六西格瑪的推行定位及規劃方面就不會是「摸著石頭過河」，而是有章可循，有法可依。
三、確定精益六西格瑪推行定位與規劃的基本流程
在實際操作中，推行企業在做定位和規劃時，展開方式如下：
精益六西格瑪的推行定位/規劃
定位分為：企業形象宣傳、解決問題的工具、局部流程優化、企業戰略文化變革需要。
規劃分為：推行周期和推行規模
①推行周期：一年內、三年內、三年及以上
②推行規模：集團公司、中小企業；
A：集團公司（試點→展開、全面鋪開、全面試點）
B：中小企業（局部推行、整體推行）
在推行定位方面，常見的選擇有四種，一是將推行精益六西格瑪定位在「企業形象宣傳」上，即給外界一個信號，本企業在推行目前業界最為先進的管理技術，本企業的管理技術是一流的。
二是將推行精益六西格瑪定位在「解決問題的工具」上，即公司擬通過藉助精益六西格瑪管理中包含的先進理念和或工具針對性解決企業目前面臨的一些棘手問題。比如某個產品合格率偏低，想藉助精益六西格瑪的工具來尋求原因和解決問題。
三是想藉助推行精益六西格瑪管理來進行局部流程的優化。比如企業在物流、倉儲、製造或供應鏈等環節上績效較差，計劃通過實施精益六西格瑪管理對該流程進行突破性優化，提升品質和效率，降低成本和周期時間。
四是將精益六西格瑪定位在變革企業文化和質量戰略的高度，使企業文化向精益六西格瑪所追求的「以客戶為關注焦點」「用事實和數據說話」、「關注流程」「依靠團隊解決問題」、「預防性尋找和解決問題」、「追求完善、容忍失誤」方面轉變。
在推行規劃方面，推行企業要考慮的方面有兩個：推行精益六西格瑪的周期和規模。
推行周期上，可分為以下幾種選擇：
一是做一期BB/GB培訓，做幾個項目，或僅僅做一期「掃盲培訓」，關注精益六西格瑪的時長在一年以內，推行精益六西格瑪的同時，在關注其它的東西，隨時會改弦更張。
二是做了中期規劃，打算花二到三年時間，培養幾個梯次的BB/GB人員，在企業內部做幾期項目，取得相當可觀的財務收益，取得階段性成功後，精益六西格瑪告一段落，再開始關注新的管理理念和方法。
三是做了較長期的規劃，時間常為三年及以上。該規劃明確了精益六西格瑪在企業的推行進程，展開方式、資源需求、各階段目標等里程碑，更重要的是將精益六西格瑪的推行擴展至兩個源頭：新產品研發和供應商/客戶。
推行規模上，實際操作中，集團公司與中小企業的規劃往往有所不同，集團公司常見的幾種精益六西格瑪推行規模方面的規劃方式如下：
1.先在某個或某幾個分公司/企業試點，成功後在整個集團有層次，分階段的展開。
2.先在各分公司/企業各培養BB/GB種子，由這些種子帶首批項目，成功後整個集團有層次、分階段展開。
3.直接全面進行展開。
4.中小企業常見的規劃有以下兩種：
5.在某個領域（如製造領域）或流程（如裝配流程）或產品上試點，成功後推行至整個公司。
6.直接在公司范圍內展開推進
7.以上是在推行精益六西格瑪的定位及規劃方面推進企業的展開流程。
【四】、張馳咨詢16年來專注電網行業。
提供六西格瑪公開課培訓與項目輔導。（六西格瑪、精益六西格瑪、六西格瑪設計）
1.六西格瑪培訓分為：綠帶、黑帶、綠帶升黑帶。
2.張馳六西格瑪公開課培訓費用八千至四萬之間。每月固定有課。
3.培訓方式有三種：公開課、內訓、咨詢（項目輔導）。
輔助企業運用精益六西格瑪咨詢整體方法論，提升商業運作的效率和效果，改善產品和服務的質量，降低運營全過程的成本浪費，夯實持續改善追求完美的組織文化，從而實現卓越運營績效，以確保組織最佳的業務贏利能力，為企業帶來更豐厚的利潤。
⑦ 在公司6西格瑪培訓中6西格瑪管理的方法創新有哪些
1、六西格瑪改進DMAIC
最初，由摩托羅拉提出的六西格瑪管理主要是六西格瑪改進，可劃分為MAIC: (Measure測量、Analyze分析、Improve改進、Control控制)四個階段。MAIC有時稱為「少個G的魔法」(魔法:MAGIC), 「G」是代表「猜想」(guess-work)，MAIC四個階段是六西格瑪解決問題的方法的關鍵，實際上它本身就是解決問題的途徑。到了2000年後，在MAIC的基礎上發展為DMAIC(添加上Define界定)五個階段，使六西格瑪成為有效的管理模式-解決問題的模型。DMAIC與其他方法相比，最大的差別或優勢可以簡化為以下六個方面:
①測量問題
在DMAIC中，不能僅僅假定你知道問題的所在，必須用事實來證明(證實)它。
②關注顧客
外部顧客總是重要的，即使你僅僅想降低某一個過程的成本。從流程SIPOC( Supplier供方、Input輸入、Process過程、Output輸出、Customer顧客)的C(顧客)開始，通過過程分析來關注顧客。
③查證問題根源
在過去，如果一致同意某一個原因，就可作為足夠的證據的。而現在六西格瑪管理要求必須用事實和數據來證明這些原因。
④打破舊的習慣
DMAIC項目解決問題的方案，將不僅僅是一個在固有的舊過程中完成較小的改變的方案，真正的改變和成果需要創新的方案。
⑤管理風險
測試並完善解決方案，找出其中存在的不足，這是六西格瑪原則的一個重要部分。
⑥測量結果
對任何方案進行跟蹤都是要證實它真正的效果，所以它更多地依賴於事實。無論DMAIC團隊找到的解決方案有多好，如果得不到堵養和支持，也會很快消逝。所以，持續的改進是這個解決問題的方法中最後的一個關鍵點。
DMAIC過程具有一定的重復性，這意味著從界定階段到控制階段不是直線進行的，而是有反復性的，要不斷對以往的假定和匆忙而過的部交日遷行修正和補充。在某種意義上，六西格瑪管理保持不變的是:處理持續變化的柔性的需要，吸收和解釋信息的能力，保持關注項目內外眾多利益相關方輸入的需要。如果能夠做到這些，那麼在解決問題和改進業務績效上, DMAIC將是潛力無限的。
2、六西格瑪設計(DFSS)
通常，DMAIC項目的重點都是去除少數引起過程或產品缺陷以及高額成本的主要原因。但是，這些改進性項目並不能滿足企業變革的所有要求。有些過程就像老破車一樣:你能把這個或那個惱人的毛病修好，讓它重新上路，但是可能由此花費更多的費用。最後你會意識到，最好還是換輛新車，既好用又合理。那麼，對於企業進行改進來說，這時就應該重新建立或「設計」一個新的過程。六西格瑪設計(DFSS)就是這樣一種方法。
根據質量經濟性管理的原則和方法，實施質量經濟性管理有兩點:
①提高顧客滿意度；
②降低經營資源成本。
而提高顧客滿意度有兩個途徑:開發新產品和改進原產品。降低經營資源成本也有兩個途徑:減少符合性成本和非符合性成本。DMAIC側重於改進原產品和減少非符合性成本，而DFSS(即DMADV和IDDOV)的重點則是開發新產品和減少符合性成本。
在六西格瑪設計(DFSS)的兩種主要有式DMADV和IDDOV中，DMADV是從DMAIC派生出來的，它與DMAIC基本途徑類似，都是五個階段，但具體內容有明顯不同,對DMAIC改進來說，一開始進行設計或重新設計的需要可能不是很明顯。開始時，項目可能只是准備在3-6個月之內找到引起問題的根本原因。但是以下問題的出現，可以促使重新思考這個項目即必須「變革」:
①發現當前的過程績效同顧客的需求相差甚遠，以至於僅僅通過「修理」已經不能解決間題；
②使過程惡化的原因(關鍵的X)數目太多了，最好是用一個新的過程取代舊的過程。
在這些情況下，最好就是重新開始，設計一個新的過程。六西格瑪管理方法正是運用六西格瑪改進和六西格瑪設計的方式來進行質量管理的，通過提高顧客滿意度和忠誠度，以及降低缺陷和劣質成本的實踐來實現六西格瑪目標。
⑧ 一個公司在推行六西格瑪培訓前期要准備哪些
公司/企業實施六西格瑪綠帶/黑帶咨詢前應該准備事項：
（1）要培訓多少綠帶？
（2）綠帶需要完成項目嗎？
（3）每個業務單元必須接受多長時間的培訓？
（4）黑帶是全職還是兼職？
（5）黑帶和綠帶分別要培訓多長時間？
（6）黑帶是繼續在他們原來的部門發揮作用還是向某個獨立的機構匯報工作？
（7）如何選擇黑帶？
（8）黑帶在此崗位上要做多久？
（9）是否需要有人填補黑帶以前所從事的崗位？
（10）接受綠帶培訓是被提祓的一個必要條件嗎？這項要求何時生效？
（11）六西格瑪將在所有地方的所有部門實施嗎？
企業實施六西格瑪綠帶/黑帶咨詢培訓前期建議
一、六西格瑪管理咨詢體系
盡管六西格瑪基於統計學上的正態分布，但現在六西格瑪的概念已完全超出其統計含義，它已經不僅僅是一種質量目標，而且是一種管理方法的代名詞。六西格瑪是一套系統的業務改進方法體系，是旨在持續改進企業業務流程，實現客戶滿意的管理方法。它通過系統、綜合地採用業務改進流程，消除過程缺陷和無價值作業，從而提高質量和服務、降低成本、縮短運轉周期，達到客戶完全滿意，增強企業競爭力。六西格瑪管理咨詢體系的運用不僅僅局限於解決質量問題，而且也包括業務改進的各個方面：時間、成本、服務等。
二、供應鏈導入六西格瑪管理咨詢的注意事項
1、樹立精準理念，突破思維定式
六西格瑪是以數據和事實為依據的科學決策方法，對傳統習慣、方法產生很大沖擊。在選擇、分析六西格瑪項目時，不能憑經驗、資歷和感覺，而是要使用硬性的統計數據做出科學的決策。
2、全員參與，創新提升
六西格瑪管理咨詢哲學強調全員參與，實施過程中需要全體員工的無邊界合作。六西格瑪也是一種精準管理、追求卓越的企業文化，特別適合於學習型組織。通過建立共享學習機制，定期開展六西格瑪項目交流，可以不斷提升員工學習、實踐和過程改進的能力，提升團隊凝聚力，使組織的資源發揮最大的功效。
3、體系融合，工具共享
企業先進的管理方法是在逐步遞進中形成的，全面質量管理、ISO9000、卓越績效模式與六西格瑪管理咨詢思想一脈相承，前者為六西格瑪的實施奠定了堅實的基礎，六西格瑪與它們最大的區別在於它是一種突破性改善的方法。
①六西格瑪的實施是一項系統工程，要與企業實際相結合，綜合運用現有管理體系的各種管理工具；
②經改進完善的六西格瑪控制文件要納入管理體系運行，達到事半功倍的效果。
4、持續改進，追求卓越
六西格瑪是一個持續改進的循環過程，它從一個缺陷或改進機會開始，通過全過程的改進和優化，逐步實現接近完美的產品和服務，系統提升了過程精準能力。六西格瑪管理咨詢哲學使追求卓越被越來越具體地量化了，並通過標准化的文件固化好的經驗與方法，在持續改進中形成新的或更加完善的管理制度或操作規程，使供應鏈管理越來越精準。
六西格瑪管理咨詢透析了供應鏈管理中從傳統視角看不到的問題，減少了管理盲區。供應鏈管理導入六西格瑪體系實現了由粗放的經驗管理向精準的系統管理的轉變，並把以顧客為關注焦點的觀念貫穿於供應鏈管理的全過程，在提升供方、顧客滿意度的同時，提升了企業的核心競爭力。
⑨ 六西格瑪培訓的存在形式以及目標是什麼
六西格瑪培訓的存在形式以及目標：
人們即便已經開始實施，也會不停地進行思考：六西格瑪到底是什麼？一個質量標准？一個改進模式或一個改進流程？一個團隊項目？
這些回答都沒有錯誤，它們體現出了六西格瑪的目標、方式以及內容。百萬分之三點四的失誤率，是六西格瑪所要求達到的質量標准。DMAIC流程，是六西格瑪所體現的改進方式。而團隊參與則是六西格瑪的內容，六西格瑪是以團隊參與的形式進行的。那麼六西格瑪的存在以及目標是什麼呢？
人們對於六西格瑪最初的認識在於它是一個質量標准，反映的是近乎完美的百萬分之三點四的失誤率。進一步的認識為，六西格瑪是一種基於統計學原理的改進工具，是最大限度減少企業劣質資本的改進工具。後來，人們普遍認為六西格瑪並非簡單的改進工具，它所要求達到的並非改進，而是持續地改進，持續地減少企業劣質資本，優化問題解決方案並持續產生財務效益的改進工具。
一、六西格瑪是基於什麼存在的呢？
簡單地說，六西格瑪是基於客戶理念的存在形式，它並非在流程中破除舊的、低效的傳統方式，它首先改進的是一種基於客戶需求滿足的客戶觀念，是要全心全意為客戶著想和服務的，不能存有絲毫僥幸，進而展現的，就是對於生產流程和服務過程的嚴格要求。企業的存在與發展受到客戶需求的嚴重影響，要想實現企業變革式的改進或者發展，首先就要尋求客戶的支持，並維護客戶利益，客戶才會反過來支持你，而不是去支持你的對手。
DMAIC常規的理解為界定—量化—分析—改進—控制流程，但黑帶大師用另一種方式詮釋了DMAIC的內容，那就是Dumb Managers Always Ignore Customers，你可以將它直譯為「愚蠢的經理總是忽視顧客」。沒錯，我們經常能看見這種愚蠢的經理，甚至是愚蠢的生產者，他們考慮問題的視角是「企業能得到什麼」而不是「顧客需要什麼」。當他們只是一味地從企業利益出發時，顧客的利益就被忽視了。
二、六西格瑪的目標是什麼？
就是達到或持續接近六西格瑪的質量標准。它所隱含的內容為：改進業務流程、解決問題、減少資本、增加獲利。不僅如此，這些目標的達成要基於持續性的根本改變，必須需要企業發生全面的質變。換句話說，如果只是在某些環節進行改進，迴避核心問題，即便你有很大的決心，投入很多的成本，也不可能達到六西格瑪的目標。
六西格瑪的目標並非是單純的改進，而是持續性的改進，它不僅要在企業中發揮改進作用，而且要將這種改進作用持續下去，永遠都不要停下來，使企業始終處於一種積極的變革狀態中，避免讓陳舊的思維和鬆懈的狀態綁架企業的運營，進而斷送企業的未來。
三、六西格瑪管理關注於的四個方面：
1.六西格瑪管理以完美的執行能力達到客戶滿意最大化
2.六西格瑪管理快速的突破性改善
3.六西格瑪管理應用先進的突破性工具
4.六西格瑪管理產生積極而深入的企業文化變革
四、那麼六西格瑪是如何達成其「最大限度的提升客戶滿意度」和「最大限度的降低企業成本」這兩大核心目標的呢？
必須要有它堅實的基礎和系統而可操作的方法。因為沙子上是建不起高塔的。
這里回答了六西格瑪的策略：是靠快速的突破性改善而達成目標的。有兩個關鍵詞：一是快速；一是突破性改善。六西格瑪傳承了歐美人的思維方式：不要小打小鬧，不要一點一滴的改善，要改就突破性的改。而且要快速。
那麼又是如何做到「快速的突破性改善」呢?答案是靠一套先進的突破性改善工具。相當於把原來科學家搞研究用到的東西拿過來讓工程師去用。之前是用肉眼，六西格瑪是用顯微鏡、放大鏡了。看到的深度和廣度自然是不同的。
有了這兩個支撐，突破性的財務成效和文化變革就成了順理成章的事了。
五、六西格瑪管理哲學的內涵
1.最小的投入，最大的收益;
2.一次就做好;
3.蠻干不如巧幹;
4.找出錯誤的根源，避免錯誤發生的可能；