企業轉型培訓

㈠ 我們公司正處於戰略轉型初期，對轉型即將面對的各種問題很困惑，有這方面的企業培訓嗎

鑒於您公司處在戰略轉型期，咨詢式企業培訓會更加適合解決您企業培訓的需求。咨詢式企業培訓的重點在於經營的思維與行動的共同改變。通過解決經營思維與組織行為的時間差，讓新思維直接促進新行為。

咨詢主要是改變高層的經營思維，再通過組織、流程與制度的變革來帶動整個企業的變化。咨詢服務則是讓企業的一部分人員先行動起來，再影響到所有人一起行動。而培訓服務，則是讓中層行動起來，形成慣性行為，然後逐漸改變成經營思維。

當然咨詢式企業培訓也不是所有的企業都適合，有五個類型的企業與咨詢式企業培訓是最相吻合的，這種類型的企業在經營方式與外在競爭環境來看都需要通過經營思維與組織行為的同步改變來提升自己。若是不同步進行結果只能是白費力氣。那麼都是哪五個類型呢？

第一種類型是師徒傳遞型。這個類型的公司規模不是很大，通過前輩給新人傳遞經驗來讓新人獲得迅速成長，對業務快速上手。中高層員工扮演著領導與師傅的雙重角色。企業所在的大環境或者小環境革新速度比較慢，師徒之間傳遞經驗便可以解決經營問題。而如今的發展，這樣通過內部傳遞經驗式的發展若沒有變革新的獲取知識的形式，很可能脫軌。通過咨詢式企業培訓，就可以為師徒傳遞型公司找到自己的新經營方向，讓公司的發展緊跟市場。

第二種類型是學習紊亂型。很多公司總是很誠懇勤快的投入到新型知識產業鏈的學習當中，只要是新鮮的，別人在學的，他們都樂意第一時間去請教學習，從來忽略自身所能消化的范圍。這樣的企業學習動機是好的，但是他們忽略了給自己留一些時間去消化去反思，學到的知識沉積在一起，卻得不到實質的用處。而咨詢式企業培訓便可以使這樣的「熱血」企業從漫無目的的學習環境中冷靜下來，成為有目的，會思考，有判斷能力的理性學習者，學而有成，學有所用。

第三種類型是戰略轉型期型。外在環境的經營機會與威脅發生了改變，企業就要轉換戰略思維來應對改變。要想獲得新的經營思維，就要擯棄之前舊有的經營模式，勇於挑戰新的改變，重新定位自身所處的位置，制定新的發展戰略。咨詢式企業培訓可以幫助轉型中的企業將剛性的新型戰略與柔性的新思維融為一體，面向組織戰略轉型的未來，立足組織戰略轉型的過渡期，讓組織成員有方向、有目標、有思想、有方法地面對變化。

第四種類型是高速擴張型。此時的企業正處在闊步發展的階段，很容易被眼前的利益蒙蔽雙眼，失去判斷力。這樣的企業需要的核心能力、資源與機會匹配的可行性復制，來沉澱自己。咨詢式企業培訓便可以幫助他們清醒的判斷自身的發展未來，在快速發展中不忘調節自身，不至於使外界因素撼動自身的地位。

第五種類型是平淡經營型。這個類型的企業正處在發展的瓶頸期或者正在不溫不火的經營，企業效率低下，沒有活力。企業戰略抵不過周圍環境的擠兌，組織經營更是停滯般進展緩慢。咨詢式企業培訓便能幫助企業在看似沒有道路可進的情況下，重新審視自身，找到可行之路。尤其是在渠道拓展和服務差異化策略方面，充分利用僅有資源贏得客戶青睞。

以上講述的這五類企業，通過咨詢式培訓來提升自己的經營水平可以說是再合適不過。但是在企業培訓實施的時候，e企學的企業培訓觀點也勸告各中小企業要謹記三點：

第一點，咨詢式企業培訓在於改變人與經營環境的雙管齊下；

第二點，咨詢式企業培訓應該作為企業發展的動力，員工的學習天堂，而不是渙散的休養地；

第三點，對於咨詢式企業培訓，不要太依賴，適合的時候放下，企業自己還要根據自己的具體情況來制定發展規劃。

㈡ 如何通過教育培訓進一步支撐企業轉型發展

首先來，企業轉型對於培訓員工來說，具自有不可比擬的作用，同時作為部門負責人，更需要做好前期轉型前的培訓工作。另外就是業績部門的話述培訓更需要做到位，這兩個是對於企業正常運轉和業績的重要因互，希望可以幫到你，望採納。

㈢ 請教一下，如何讓培訓機構1.0 成功轉型為 培訓機構3.0

這位校長你好，我對這兩款系統有些了解，有什麼可以幫助你的嗎？

㈣ 企業培訓機構在企業轉型中起到什麼樣的作用

目前我國的很多企業在國家宏觀調控之下的日子都不太好過，相信很多企業在這個時候都選擇了戰略整合，想要通過自身的改變來應對眾多紛雜的問題。在企業轉型的時候，除了有關設備、人員的調整之外，觀念整合也是一個必不可少的過程，企業培訓機構可以在這個時候完美地起到應有的作用。
就像當初國內最初掀起的一片ERP之熱一樣，很多企業在那個時候的感想就是：上ERP是死，不上也是死。現在大家對於邀請有關企業培訓機構在企業轉型時期進行觀念和能力整合也持有懷疑態度，但不得不說，對於轉型期的企業來說這是最好的辦法。之所以這樣說主要是因為在現在的管理思想影響之下，很多企業的領導者都能夠及時地做出戰略方面的適時調整，但這樣的調整如果只有領導者自己明白那又有什麼意義呢？這樣的決策想要順利實施，就必須對員工進行觀念上的修改。比如某領導者決定以後企業不再生產中端產品只生產高端產品，這樣的決策下發之後企業內部必然會有很多管理者疑惑或者不滿，這種觀念上的抵觸會直接影響企業的生產與工作。
石頓企業專家稱，企業培訓機構之所以在近幾年如此火爆很大一部分原因就是由於這段時期內國內做出戰略轉型的企業太多，對於觀念和能力上的培訓應該是企業最需要的第一步

㈤ 公司轉型做家庭護理,要我們出去培訓,我們應該去嗎

你好！公司轉型，那麼你們就應該按照公司要求接受培訓，這個是不需要重新簽訂勞動合同的。如果你不想去培訓，那麼很可能會被解僱。

㈥ 企業轉型發展中，轉崗員工如何培訓

什麼樣的員工
要做什麼工作的話，
那就是可以去做相應的培訓的

㈦ 企業如何通過內訓實現轉型變革

1.培訓定位的戰略化轉型
培訓的首要問題不是課程設計、講師級別、體系搭建問題，而是定位問題。培訓的核心定位就是圍繞企業發展戰略，咬定目標整體聯動，給組織與個人注入新動力。發現流程有問題，優化流程；渠道有問題，調整渠道；崗位不匹配，提升能力等；「互聯網+」時代培訓定位的戰略化轉型是關鍵。

2.課程體系的迭代化轉型
課程體系必須具有系統性、完整性、超前性。一個課程體系一但形成，就只屬於某個講師，而是屬於公司、部門及員工資源。把課程體系視為軟體系統，實現內容的快速迭代，是未來的發展方向。目前一些先進的企業已經做到培訓課程迭代了，課程優化不得超過一周時間，實現課程迭代速度與產品更新、員工培訓需求基本保持同步。

3.課程內容的簡約化轉型
移動互聯時代，應把「企業發展、員工需求」的理念引入培訓，摒棄傳統的大而全，廣而雜的理念。檢驗培訓成效的不是講的多、講的好、講的熱鬧，而是學員能記住多少，吸收多少，應用多少。凡是智能終端可以儲存與檢索的東西，都大刀闊斧地精簡，把人們從記憶中解放出來，留出更多的精力與時間去破解新問題，課程內容注重簡約實用。

4.課程組織的機動化轉型
大數據、快節奏、多變化、高強度是互聯網時代的一大特徵，傳統的短期培訓已難以適應這一特徵。為此，課程機動化，粹片化，聚焦某一個特定知識點，發揮網路課堂的作用，實現了雙向互動。與時俱進、勝任崗位是所有培訓的出發點，培訓的價值就是解決在這一過程中遇到的新問題。未來應有越來越多的培訓從線下轉到線上。

5.授課講師的普及化轉型
互聯網體現的精神是開放、平等、協作、分享。因此，「互聯網+」帶來未來企業講師不再僅僅來自推薦、選拔及專家評審，而來基層一線。基層一線直接面對市場，是競爭與創新實踐的廣闊天地。在銷售一線，他們紮根基層，源於業務，樂於分享知識、案例和經驗，並逐步形成課程所需要迭代的素材；大家都做講師，人人可以講課，體驗做講師的感覺，拉近了學員和講師的距離，讓每個員工都成為新理念新知識新經驗的傳播者、分享者與實踐者。

從目前來看，中國市場經濟體制改革的持續進行，將為企業提供前所未有的發展空間，但也為企業變革帶來空前挑戰，可借鑒的經驗越來越少，需要自我創新的領域越來越多，這時更需要基礎扎實，只有腳踏實地，才敢仰望星空，否則很容易迷失方向。

㈧ 從培訓行業轉型到大健康應該怎麼發朋友圈

從培訓行業轉型到大健康，可以這樣發朋友圈。朋友們我已經改行了，歡迎朋友們前來。我將竭誠為大家服務。

㈨ 培訓在企業轉型中發揮了怎樣的作用

一個是能力的提升，比如企業從營銷型轉向技術性轉變，但技術性人才比較少，培訓就內可以彌補。
第二是心態，容當員工在一種慣性時，通過培訓可以幫助這種心態的轉變。
第三十技能，以前的一些技術已經無法適應新的市場需求，通過培訓可以提升。
企業轉型的時候，公司高層的戰略是內力，但很多時候下一個層級的人不會嚴格執行，這時候藉助培訓這個外力，就比較容易幫助公司進行轉型。

㈩ 企業向精益企業成功轉型的都有哪些關鍵因素

1、管理上，對組織機構正朝著和將以什麼方向變動，必須具有戰略觀點

高層管理團隊必須能看清，怎樣才能使公司發生變革，以及例如，什麼才是比競爭者高出一頭的首要優勢。這種戰略觀點必須堅固樹立在高層管理者的思想中，並通過在整個組織機構內部同管理人員以及在職人員的溝通與交流，以使這種戰略觀點能成為所有全體員工共同朝著努力奮斗的共同觀點。

2、必須有一支致力於變革的堅強的生產線管理層領導

這是十分必要的，對於實現向精益企業轉化的領導，必須仔細地加以選拔。他們必須具有把握「能成為什麼樣的企業」所必需的想像力，並且與高層管理者實現公司將來的目標保持一致的觀點。所挑選的實現變革的領導應當具備這樣的素質:能面對將來以及付諸於將來實現的可能性，而不是著眼於過去以及過去擁有的光輝傳統。

3、為開始起動，可能需要由專家來培訓並獲得專家的支持

為此，可能需要引進富有向精益轉化經驗的專家，至少需在初始、起動和培訓階段獲其幫助。在經受培訓之後，留下來的負責人員在企業向精益轉化一旦偏離正確進程時，具備自身以糾正的足夠知識。要是能有一支良好的團隊也會有所收益。團隊成員都應經歷過精益轉化並能定期請來提出建議和意見。

4、有挑戰性的精益企業業績目標以及軌跡

人們需要了解對他們可以期望些什麼，還需要有要達到的目標和指標。這可能以具體的指標形式表示出來，生產時間的減少、庫存周轉量、廢料減少、以及產品不合格的退貨減少等。

5、緊迫感

管理部門要有緊迫感，迫不及待地要讓機構採取行動，並取得實際結果。緊迫感意味著對拖拉作風不能容忍，也意味著不能讓長著「花崗石」頭腦的人再留在原先的職位上。從生產力形式來說，緊迫感應該點燃起那一把已在機構下面燒起來的火，把理想變為現實。

事實上，我們已發現了現在對所謂的「精益企業自相矛盾」究竟是指什麼。是指生產線管理部門必須同時兼顧領導並讓工人發揮主觀能動性。看起來，這是格格不入的事。但我們的經驗是，需要有堅強的領導。當領導的不能模稜兩可，對精益企業所走的道路要一清二楚。同時，領導還必須在走向精益企業的道路上，讓團隊發揮主觀能動性。在完成被指定的工作時，團隊必須有不折不扣的權威。因此，領導必須向他們授權，讓他們充分發揮主觀能動性。

當五項精益企業因素已存在時，就已達到了深刻的效果，並且企業也已經受住了向精益的轉化。當有一項或多項因素尚未具備時，向精益轉化便離我們的期望尚有一段距離。

這里要提醒一下，在需要迫不及待而實質上又是建設性的意見時，應當態度和藹。一旦開始向精益轉化就需作出重要決策如何迅速向前走去。在生產和裝配操作中，在很大程度上要靠基礎設施的能力緊緊跟上。如果你有一條或兩條生產線，基礎設施可能不成問題。但如果在某綜合企業中，你有6條，10條，20條或更多裝配線，此情況就會有重大差異。在生產線一條接著一條轉換產品時，維護和材料處理就可能成為棘手的問題。