⑴ 什麼是六西格瑪防錯設計培訓
日本汽車企業有一位工程師，在20世紀70年代創立了Poka-yoke(日文意思是防範差錯)質量管理方法，它能夠防止因人為錯誤 而導致的產品質量缺陷。如今，防錯設計法在世界上大量企業已經應用，並取得了明顯的成效。
當零缺陷管理大師克勞士比提出「零缺陷」思想時，並沒有想到它能成為風靡世界的質量管理思想，如今，「零缺陷」管理思想的應用已從製造業擴大到工商業的所有領域。防錯法也是「零缺陷」思想的精髓。應用防錯技術，製造「零缺陷」產品已經成為企業的共識。防錯技術的核心思想是：以人為本、預防為主、差錯是可以避免的、「零缺陷」是可以實現的。實踐表明，日本一些企業應用該方法，已經達到5.5個西格瑪以上水平，取得了顯著成效。
對我們每一個製造企業而言，製造「零缺陷」產品不是時尚而空洞的口號，而是我們應樹立的質量理念和追求的質量目標，是需要通過實實在在的防錯工作來實現的。
任何產品和服務都是經過人、機器、材料、方法、環境、監測、信息等要素之間的整合形成的，任何一個環節出問題都會導致差錯的產生。而所有環節中，人是佔主導地位的，也是最容易出錯的。在產品製造流程中，管理者總是不斷地告誡操作人員要細心和專心，並通過培訓和懲罰來避免錯誤的發生，最終實踐證明，這些防範措施只要有人參與就不能保證長期有效。通常，人為差錯分為人為技能差錯、人為規則差錯和人為知識差錯。人為技能差錯主要是由於操作者操作技能不熟練或不會所致；人為規則差錯主要是由於操作者不按規則來指導操作所致；人為知識差錯主要是由於操作者對操作對象的原理和相關知識不了解或知之甚少所致。
實踐證明，在產品製造流程中，如果沒有防錯技術的應用，那麼產品的製造流程就會出現較低的產品合格率和較高的製造成本。實施防錯技術，增加防錯裝置，最終目的就是要減少廢品，提高產品質量，降低製造成本。要達到這一目標，必須有合理的加工工藝和高精度的專用設備，並且在製造流程中，合理使用防錯設備或檢測技術來發現錯誤、減少損失，這些都屬於產品製造流程中的防錯控制。
從理論上來說，錯誤無處不在。對它的處理應該包含這么幾個部分：預防錯誤的產生；在錯誤可能出現的地方給予提示(緩沖環節)；在發生錯誤之後給出及時補救方法(數據時時備份和恢復性操作)。詳細來說就是：
1、防患於未然——預防錯誤的發生
一般來說，預防錯誤的發生，主要是靠符合邏輯和人們習慣的產品設計，但這顯然不是專門的防錯措施，事實上，滿足所有人是不可能的，所以有時候比起追求「完美」的設計，在可能出錯的地方給出提示信息反而比較可行。
2、阻止正在進行的錯誤——緩沖環節
這個比較好理解，就想Windows操作系統下刪除文件時會彈出確認的窗口一樣，主要是防止不留神或者純粹的操作失誤帶來嚴重後果。
使用這個環節的時候有個悖論：對不熟悉系統的人來說它也許是個保護神；
但對於對整個系統用得非常熟練的人來說，降低了工作的效率。
3、補救救措施
即便採取以上措施，錯誤依然會不斷產生。很多人刪除文件的時候，面對那個「是否刪除xxx」的彈出窗口都是不假思索地點「確認」。如果刪錯了，那麼回收站就要開始工作了。使用回收站，恢復文件，這就是補救措施了。
⑵ 怎樣學習和推行零缺陷管理
當大多數企業都在炒作零缺陷質量管理，熱衷於追捧六西格瑪（ Sigma）時，筆者在咨詢和培訓中卻在做一件我們曾經做過但卻快忘記的事情，那就是反復強調「DRTR」（Do Right Thing Right——做正確的事情並把它做正確）。那麼，企業該如何做到零缺陷質量管理？我們反復強調零缺陷質量管理的核心是「第一次把正確的事情做正確」，要做到第一次就把事情做對，以下三個因素缺一不可：
做正確的事情
正確的做事
第一次做正確
我們反復舉例說明如何在生產中「把對的事情做對」，防止「錯的事情做對」或「對的事情做錯」。
零缺陷質量管理實例
曾經，廣東惠州市有一名姓張的學員回到工廠後，即開始實踐「DRTR」理論，他是焊接部門
的生產主管，他的前工序是鑄造和精密附件部門，如果上工序部門交付給焊接部門的產品質量有問題，會直接導致焊接部門工作量大，且不良率高。張主管設計出一
張《前站不良統計表》，他每天都如實統計前工序部門交付給焊接部門各個不良項目的數量，並將此表提交給前工序部門要求其改善。另外，他在焊接部門嚴格執行
很多企業都知道但卻沒有落實執行的「不接受不良、不製造不良、不交付不良」。
焊接部門的每名員工，自己就是一名合格的質檢員，只要上工序交付的是不良品，他們能很快做出准確的判定並堅決拒收，這樣做的結果是，上工序部門的員工和主管都非常小心謹慎，他們決不敢掉以輕心的將不合格品交付給焊接部。
張主管在生產管理中實際上就做了一件很簡單的事情，首先在生產中確認是「正確的事情」，然後才開始「正確的做事」。
張主管執行「DRTR」的效果是：焊接部門的人數精簡了30%以上，製程不良率控制在250PPM（Part Per Million百萬分率）以內。
企業如何實現零缺陷質量管理
「零缺陷之父」克勞斯比棄醫從事質量工作後，他發現大家做事情的時候都不願意第一次就做對，總是事後修補。出現這種荒謬現象的原因是，大家都接受「人非聖賢，孰能無錯」的思想。這種思想，直接導致我們多少的質量失敗成本和效率損失成本？實在是難以估算。
筆者最喜歡提出的一個問題是，以下檢驗項目的重要性比例各佔多少呢？大多數人的問答是：源頭檢查20-50%、自主檢查10-20%、專職檢查
30-70%。所謂的源頭檢查就是在生產中做好圖紙、樣板、首件、工藝條件的確認；自主檢查是員工的自我檢查；專職檢查是質量檢查員從事專門的檢驗活動。
以上的答案每次都使筆者有些啼笑皆非，專職檢查的重要性比重竟然佔了70%左右，也就難怪為什麼有些企業規模才1000人左右，質量檢查員卻逾100人，
這些質量檢查員在做些什麼事情呢？大多數時間他們「從良品中挑選出不良品或從不良品中挑選出良品」。這樣的質量管理思想，怎麼可能締造「零缺陷」？
零缺陷質量管理的
重點是要做好源頭檢查和確認，即剛才我們所談的「先做正確的事情」。事前分析就能減少事後修改的成本。「零缺陷」是「事件發生前」的措施，而不是「事實出
現後」的演練。「零缺陷」的核心是預防，重點是分析，分析有兩層意思：一是找原因，二是控制。如果我們一開始就做錯誤的事情，再加上員工正確的執行，豈不
是加速不良品的增加嗎？「DRTR」——真的值得我們每一個生產主管和質量主管深刻反思和好好地去執行。
執行「零缺陷」，不可忽略的是公司質量文化的變革。有一位質量經理詢問：「零缺陷是否是要求員工100%的做正確，不能犯任何錯誤，如果有錯誤，那將怎麼
解決？如果企業要求員工絕不能犯任何錯誤，是否扼殺了員工的工作效率和工作創新精神」？這使筆者想起一次和一位公司總經理的對話，我對他說：「聰明人之所
以聰明，是因為不犯重復的錯誤，愚蠢的人之所以愚蠢，是因為犯重樣的錯誤；那麼，不犯錯誤的是什麼呢？那就不是人，你有見過不犯錯誤的人嗎」？當然，這僅
只是一句「俏皮話」，在質量管理中，我們希望能「第一次就做正確」，而不是犯了錯誤後再花費高昂的成本來糾正錯誤。因此，我們強調在推行「零缺陷」制度
時，先要做好質量管理文化的變革。
零缺陷質量管理的「三不原則」
「零缺陷」不是不允許犯錯誤而是不允許犯同樣錯誤。「零缺陷」管理可以簡化為「三個不」：不要怕錯誤、不要放過錯誤、絕不重復犯錯誤。某家企業在推行「零
缺陷」制度前，他們的質量文化是：「一旦發現員工做錯了就要懲罰」，也就是「做對了應該，做錯了活該」，結果該企業的員工每次出現問題後首先想到的就是如
何隱瞞，導致工廠的問題越來越多，不可收拾。後來該企業更改為「做對了獎勵，做錯了幫助你改進」，工廠的很多問題很快就「水落石出」，並得到了順利的解
決。當一個企業的員工學會了發現問題、分析問題、解決問題時，這家企業推行「零缺陷」制度就有了堅實的基礎，質量文化的變革，就成為了推行零缺陷質量管理
制度的靈魂。
那麼，「DRTR」強調的是「第一次把正確的事情做正確」，而上述所講的「零缺陷的三個不」強調的是「不要害怕錯誤，決不重犯錯誤」是不是與「DRTR」自相矛盾？企業到底該如何做到零缺陷質量管理？
這里筆者想要說明的是，在一家企業，質量事故是老問題多還是新問題多？答案肯定是老問題多，而且比例佔了70%左右。老問題多意味著什麼，說明我們在犯重
復的錯誤、說明我們沒有解決老問題、說明我們對老問題已經麻木了，而解決這70%的老問題，不是可以使我們的不良率大幅度下降嗎？
從質量管理「零缺陷的三個不」做起，到「DRTR」的執行，我們需要持續改進；在這個過程中，生產主管必須始終要求員工執行：確認上道工序零部件的加工質量、確認本工序加工的技術、工藝要求和加工質量、確認交付到下道工序的完成品質量。這樣，「DRTR」的執行便有據可依，零缺陷質量管理對於企業來說便不再只是美麗
⑶ 生產車間現場管理類培訓課件
生產車間現場管理 課程內容，主講 陳鵬老師
第一部分、如何做好現代管理
◆認識現代管理的精髓
◆80\90後的管理
◆現代現場管理工作重點
◆認清製造業發展的四個方向
◆現場的信息管理的技巧
◆信息管理在設備管理中的應用
◆在實際操作中搜集信息
◆信息管理在物料管理中的應用
◆信息管理的廣泛應用（舉例）
第二部分、實現現場管理規范化與作業標准化
◆通過標准化獲得穩定作業
◆現場管理作業的標准化
◆認識標准作業與非標准作業
※案例分析：VCD欣賞
◆標准化作業的三要素
◆如何設定標准化作業
◆作業標准化與標准工時管理
◆運用標准工時確定人工用量
◆運用標准工時進行績效考核
◆現場作業標准維持和改進
◆建立並應用生產工序標准化
◆作業標准書之構成要素
◆作業標准化及標准文書的重要作用
◆運用好OPL
※案例分析：五百強企業OPL應用
第三部分、員工培育與現場工作教導
◆學習型環境的創造
◆搭建學習交流平台
◆成立專項俱樂部、項目小組及相關協會
◆定期經驗交流會
◆養成現場OJT教育習慣
◆個人學習與班組學習
◆如何成為學習型員工
◆團隊學習的技巧
◆案例：豐田公司現場OJT教育
◆案例：現場OJT教育室VCD欣賞
◆班組學習的活力激發
◆建立配套的激勵制度
◆指導員工的誤區及技巧
◆多能工的訓練
◆正確的員工培育四階段法
◆教導前的准備事項
◆時間表和工作分解表的製作
◆工作就是培訓
◆持續的OPL教育
◆案例：VCD欣賞
◆工作教導應有的理念
第四部分、現場質理管理與控制
◆品質管制的時代的觀念與態度
◆強化管理者的品質意識
◆產品質量零缺陷管理
◆產品品質變異的來源
◆防止品質變異的關鍵要素
◆如何預防不合格的產生
◆品質管制時代應有的觀念與態度
◆品質管理的六個三認識
◆戴明循環PDCA應用
◆如何引導所屬員工樹立質量意識
第五部分、夯實管理基礎7S持續與升華
◆正確認識現代7S活動
◆7S推行的誤區與推行技法
◆現代7S推行的三個原則
◆如何正確使用7S工具
◆成功推行7S要領和有效技巧
◆現代7S活動的開展實戰指導
◆使企業7S活動不再流於形式
◆實例分享:7S推行圖片展示
◆現場7S持續、深入與升華
◆實景拍照及攝像前後對比法
◆案例：7S在企業難點分析對策
第六部分、現場目視管理技術的運用
◆全面目視化管理
◆目視化管理的范圍
◆目視管理的水準
◆目視管理工具的應用
◆徹底目視化管理的實施方法
◆圖片：著名企業目視管理圖片
◆圖片：著名企業目視化管理圖片
思考：結合企業實際,想一想哪些方面運用目視化管理?
◆看板管理與現場
◆看板管理的三大原則
◆看板在不同企業現場中的應用
◆看板製作和設計要點、技巧
◆穩健推進看板管理
◆自已動手做做看
◆現場演練：自已動手做做看
第七部分、發掘問題與系統解決問題
◆如何發現問題
◆問題的發生類型
◆問題分析與解決的正確程序
◆基本分析工具
◆兩圖一表工具的應用
◆找出主要原因的方法
◆問題系統分析解決方法
※ 案例:你會如何處理這件事？
◆問題5Y分析手法應用
◆PDCA應用
◆東西方工作問題挖掘與改善對比
◆問題處理四步法
◆搭建解決問題平台
※ 案例：豐田公司 現場OJT教育
◆從游戲中體會解決問題的方法
第八部分、角色認知與良好心態
◆角色認知—基本能力與定位
◆管理人員職責的5個要求
◆態度決定一切
◆正確的理念與認識
◆現場管理人員基本的工作認識
◆現場管理人員必備的五個條件
第九部分、高效溝通技巧和PAC溝通心理
◆溝通的種類及形式
◆溝通的方法,步驟
◆溝通的方向及途徑
◆常見的溝通的障礙
◆溝通中的常見誤區
◆同事、上司、平級、下級間溝通
◆造成溝通障礙的常見原因分析
◆如何下達指令
◆如何批評你的下屬
◆溝通的PAC心理分析
⑷ 質量安全零缺陷管理 是什麼意思
這種管理模式的推出適宜於高科技企業的質量管理體系。它主要在產品開發、製造過程中進行「ZERODEFECT」零缺陷管理，並推行質量稽查來考核工作質量和實物質量，將質量和經濟效益相掛鉤進行考核，確保客戶市場開箱不良率能控制在零缺陷。
在以市場經濟為導向的今天，企業之間競爭的不單是過硬的產品質量，而且還要具備優質的服務水平和個性化服務能力。
一、培養提升服務團隊員工的職業化程度
一是建立和完善培訓制度，加強崗位技能培訓，加快培訓高技能人才，把技能人才的培養和使用作為推進提升服務質量的重中之重，以培訓內容訂單式、培訓方式多元式、培訓效果檢驗式為主要手段，在強化人才培訓的基礎上不斷創新，實行優勝劣汰，真正做到公開、公平、競爭、擇優，為高技能服務人才的成長提供「快車道」。通過加大培訓力度，拓寬培訓渠道，充實培訓內容等措施，為打造全面客戶滿意平台提供強有力的專業人才支撐。
二是理念上導入，讓員工牢固樹立「服務質量零缺陷」的意識，加強輿論引導，使用多種形式進行培訓教育。思想決定行動，為激發和調動員工全力以赴，把合適的人放在最適合的地方，積極營造人人愛崗敬業的良好氛圍。
二、培養高度負責的態度，增強服務執行力
服務質量的核心是服務的執行力，而執行力是靠督導管理形成的，在督導過程中必須制定督導制度，建立督導體系，完善服務質量監控制度、服務質量考核制度、客戶滿意度檢測方法，逐漸由培訓轉為訓練，使每個服務人員都能主動做有規定的事，將規范化服務強化成為習慣。
三、關注細節，善於持續創新
細節決定成敗，追求卓越服務就必須關注細節。在關注細節的同時注重過程式控制制，即節點的控制，從後台服務到前台服務的整個過程中找准控制點，設定目標，充分發揮團隊作用，通過有效溝通，即「用心溝通」確保信息傳遞順暢無截流。為使服務質量得到持續不斷改進，在為客戶提供服務時，要善於換位思考，把麻煩留給自己，把方便、滿意、快樂帶給客戶。同時，要具有迅速領會和理解外界信息的能力和准確判斷能力，善於從客戶的一個眼神、一個動作、一句話里，敏銳地捕捉到明確或隱含的服務需求信息，並迅速做出積極地反映。針對客戶「不滿點」，結合企業實現狀況，定期、定量作綜合測評分析是否影響了客戶整體滿意度。通過對現維持服務項目，優等服務項目，須注意服務項目和服務質量存在問題項目的評價分析，制定改進提升服務質量的方法和措施。
現階段企業的發展決定於適應市場變化的能力，服務模式、服務項目也是隨客戶需求的變化而變化的。
⑸ 如何通過"零缺陷"管理理念創造性提高我們的學習質量,提出建設性意見個建議,撰寫不少於200字競選演講稿
培訓，也不是司空見慣的那種將員工集中起來進行照本宣科，而是先從高層管理人員開始，讓高層管理人員首先接受消除錯誤的 「零缺陷」的質量管理指導思想。先期用４天時間對管理人員集中培訓，讓管理層理解「零缺陷」是一種工作態度，是質量工作的核心。同時還要讓這些管理人員學習質量改進、培訓的１４個步驟，以及建立質量改進小組的基本程序和工作方法。經嚴格的培訓以後，參加學習的主管就可在質量改進的１４個步驟中，擔任其中一項的負責人，並由這些主管組織員工參與每月開展一次的質量改進活動。 對於全體員工的培訓則分１０次進行，每周一次，每次２．５小時。學習的目的是讓員工理解質量的內涵；掌握解決實際工作問題的正確思路和方法；培養團隊協作精神，以及不斷改進供應者和使用者。此時的教師就是先期參加培訓並得到認可的主管人員。培訓方法除了講解、分析影視案例外，還要求員工在課余時間完成有關作業。作業的解答必須結合員工自己的工作實際情況進行。可以說作業的解答是沒有統一的、標準的答案的，員工只有在理解並消化接受了質量管理學說，加上熱情地投入才能完成作業。完成的作業還要交員工的主管審閱、交流，以加強主管與員工之間的溝通和理解，也從中檢查員工對所學質量管理學說的接受與否，接受的程度及運用的情況，還有哪些地方需要繼續改進、提高，主管看後還需簽字認可。專家則每月來公司一次，先找主管了解當月的活動狀況，隨後指出需要改善、提高的幾個方面，然後召開全體質量改進小組成員會，對本次活動作出小結。 培訓後，公司員工把「零缺陷」作為一種工作態度、工作理念，樹立起為用戶的成功而製造、安裝的觀念。對於用戶提出的需求、要求，公司在不計成本予以滿足的同時，也總是找出問題的根源，以避免同類缺陷的再次發生。例如，一次有一蘭州的用戶購買兩台移動式產品，在蘭州地區使用一直不正常，公司為解決該用戶的問題，先後１０餘次派員工到現場服務、排除故障、查找根源。經不斷分析、排查，最後終於找到了根源，原來是該類型號的機器難以適應高原的環境，隨後為用戶調換了適應高原環境的相應機器。為此公司共計支出達６０餘萬元。事後，公司對生產製造的機器均註明使用的海平面高度，還要求銷售人員在簽訂合同時先了解用戶的要求、使用環境條件等，避免此類不符合要求的事再次發生。 對於像上海英格索蘭公司這樣有兩億元產值的企業來說，要把好產品質量關，通常需要設置２０～３０位專職檢驗員，而在上海英格索蘭公司卻沒有這樣做，而是將檢驗員的職責分解到過程的每個環節，把質量檢驗工作向兩頭延伸，每個製造人員同時也是「檢驗員」，既不讓不合格品在自己這一環節進入過程，也不讓不合格品移到下一環節。 公司員工從培訓中知道了，不符合要求的代價不是超過質量成本允許的指標與否，而是消除不符合需要增加多少支出。為不斷減少缺陷，公司於１９９４年確定由技術、生產、服務、物資采購等部門共同實施質量成本的計算。到１９９７年為止，不符合要求的代價已從１９９４年的產值絕對值３．３％降到了２．４％。 質量理念的牢固確立，對公司內部的質量體系的正常運行帶來了明顯而有力的保證。對於內部審核、管理者評審、外審中找出的不符合項，能及時地進行改進。上海英格索蘭壓縮機有限公司確定還要繼續降低不符合要求的代價，同時將實施質量成本計算的范圍擴展到所有部門，要做到價值、服務上去，價格下來。 幾年來的實踐，使公司的員工感到，引進的不僅是教材，而且更重要的是還有質量思想、理念，使員工確立了質量意識、質量觀念、質量價值觀、顧客（包括內部顧客）滿意的觀念，而這些是難以用數萬美元來交換的。企業文化的建立，使上海英格索蘭公司不論市場怎樣變化，每年都能以良好的經濟增長率向顧客提供不斷完善的產品。這一切充分證明，花７萬美元引進的教材，不，更確切地說是引進了質量理念，並營造出適應市場發展需要的企業文化，是非常值得的。 經過一年的培訓，員工明確了作為一個過程的工作，首先要明確用戶的要求，在保證符合要求的輸入下，通過控制（設備、工具、培訓、程序、質量要求等）使輸出能滿足用戶要求。 在這需要員工積極參與、熱情投入的培訓中，員工的團隊協作精神也培養了起來，解決問題的思路也有了根本的改變。 管理人員的觀念也有了根本的改變。原來把員工作為部屬來看待，工作中有了問題，往往想到的是應從員工方面尋找，然後就是批評、教育、幫助。現在，是將員工作為「內部顧客」來對待，努力為員工提供服務，滿足他們工作成功所需要的要素。員工在工作中出現了問題，不是一味地批評，而是幫助員工尋找原因，探討解決問題的途徑，改進工作，杜絕以後再次出現同類的工作問題。 管理者和員工都明白，公司的每個員工，到公司來工作的目的是為了公司的成功以及個人的成功，工作中有了過失，需要共同的努力來加以克服。首先是了解問題的狀況，然後確定解決問題的計劃及要求。在過程中，不是去責怪因過失造成問題的人，而是發揮團隊精神，發揮員工的主觀能動性，尋找出造成問題的根源，並從根本上予以解決，最後經評估確認解決的效果，實施ＰＤＣＡ循環。由此也達到了解決問題而不是處罰責任人的目的。 在解決問題的過程中，員工也知道了過失及消除過失所要付出的代價，更重要的是培養了員工問題的思路和樹立起不向缺陷妥協的觀念。員工是企業成功的的一個因素，公司與員工互相依存的關系也就確定下來，追求共同成功，不斷滿足用戶需要的企業文化也就在這過程中逐漸建立了起來。
希望採納
⑹ 如何做好服務質量零缺陷管理
在以市場經濟為導向的今天，企業之間競爭的不單是過硬的產品質量，而且還要具備優質的服務水平和個性化服務能力。 一、培養提升服務團隊員工的職業化程度 一是建立和完善培訓制度，加強崗位技能培訓，加快培訓高技能人才，把技能人才的培養和使用作為推進提升服務質量的重中之重，以培訓內容訂單式、培訓方式多元式、培訓效果檢驗式為主要手段，在強化人才培訓的基礎上不斷創新，實行優勝劣汰，真正做到公開、公平、競爭、擇優，為高技能服務人才的成長提供「快車道」。通過加大培訓力度，拓寬培訓渠道，充實培訓內容等措施，為打造全面客戶滿意平台提供強有力的專業人才支撐。 二是理念上導入，讓員工牢固樹立「服務質量零缺陷」的意識，加強輿論引導，使用多種形式進行培訓教育。思想決定行動，為激發和調動員工全力以赴，把合適的人放在最適合的地方，積極營造人人愛崗敬業的良好氛圍。 二、培養高度負責的態度，增強服務執行力 服務質量的核心是服務的執行力，而執行力是靠督導管理形成的，在督導過程中必須制定督導制度，建立督導體系，完善服務質量監控制度、服務質量考核制度、客戶滿意度檢測方法，逐漸由培訓轉為訓練，使每個服務人員都能主動做有規定的事，將規范化服務強化成為習慣。 三、關注細節，善於持續創新 細節決定成敗，追求卓越服務就必須關注細節。在關注細節的同時注重過程式控制制，即節點的控制，從後台服務到前台服務的整個過程中找准控制點，設定目標，充分發揮團隊作用，通過有效溝通，即「用心溝通」確保信息傳遞順暢無截流。為使服務質量得到持續不斷改進，在為客戶提供服務時，要善於換位思考，把麻煩留給自己，把方便、滿意、快樂帶給客戶。同時，要具有迅速領會和理解外界信息的能力和准確判斷能力，善於從客戶的一個眼神、一個動作、一句話里，敏銳地捕捉到明確或隱含的服務需求信息，並迅速做出積極地反映。針對客戶「不滿點」，結合企業實現狀況，定期、定量作綜合測評分析是否影響了客戶整體滿意度。通過對現維持服務項目，優等服務項目，須注意服務項目和服務質量存在問題項目的評價分析，制定改進提升服務質量的方法和措施。 現階段企業的發展決定於適應市場變化的能力，服務模式、服務項目也是隨客戶需求的變化而變化的。
⑺ 如何提高產品質量
眾所周知「品質是企業的生命」。有一流的品質，才會有廣闊的市場。那企業如何才能提高產品品質，將是每個企業永恆的話題。
物料進入生產線後，首先須避免因為操作或使用不當，而造成物料作業不良。每工段及相互工段需進行自檢、互檢、
及抽檢。成品需品管進行檢查，合格品才可以入庫,
寧願不當第一，但是質量要第一
質量是企業的生命之所在，員工是企業的主人，質量的提高需要大家共同努力、共同參與。我們希望廣大員工多觀察、勤思考，主動學習操作技能，提高自身素質，以主人翁的精神切實參與到公司的生產管理中來，並積極為企業的生產和管理進言獻策。
質量代表企業的形象，是企業的生命之所在，每個企業要有好的效益，就必須對產品有一定的質量標准與要求，質量一旦沒有，也將意味著企業即將走向虧損甚至破產的局面，怎樣把質量提高上去？我從個人角度，認為有以下幾個方面。
首先，要加強管理，眾所周知，好的開端是成功的一半，加強管理是一項必不可少的內容。
強化過程管理。過程管理主要＊過程式控制制來完成，其中包括對產品的質量管理與操作人員的主觀能動性管理。過程管理相比其他環節復雜而多變，需要操作人員具備自檢自查的責任感與能力，又需要他們能夠嚴格執行制定好的工藝標准。目前，譬如我們廠的操作人員不能主動尋找問題，而只是被動聽從別人提出的整改要求，結果使產品質量得不到根本的保證，出現治標不治本的情況，要制定出一套完整的工藝管理細則，就顯得很重要了。
嚴格現場管理。企業的生產要求，企業內部管理應該是經營管理程序化、生產服務標准化和職工個人行為規范化等的和諧統一，這是保證產品的基礎性工作。玩具企業中周轉流通的環節較多，涉及到程序也就較多，因此必須狠抓現場管理：一是抓內部規章制度的完善；二是抓員工的行為規范。按照各車間周轉工序制定出合理的現場管理與操作規范，天天監督，日日檢查，久而久之就形成了一種習慣，同時通過規范員工的工作行為和公德素養，增強員工的職業道德意識和自我的約束能力，使員工成為高素質的社會人，這樣可使企業營造出環境整潔、生產規范的氛圍，從而保證物流暢通，促使產品質量穩步提高。
再次，注重人才培訓。企業通過人的素質體現，企業產品是由全體員工共同生產，因此員工的技術水平、思想素質及精神狀態都直接影響產品的質量。
思想決定行動，行動養成習慣。對管理人員進行管理培訓，對操作人員應進行操作技能培訓，通過外派人員引進力量，就地講解等方式，有效的吸取管理知識、工藝方法和實用的操作技能，以提高員工的文化，專業素質，在學習中加強質量意識教育，使員工在潛移默化中提高個人素質。為保證產品質量，要不定期的組織有關人員學習工藝標准和相應的工藝管理實施細則，使其形成規范的操作意識。另外，有針對性的開展專業崗位技能培訓、崗位練兵、崗位競賽等，可使操作人員發揮最佳的工作能力，為企業創造最大利潤。
總之，包裝印刷企業一定要強化工藝管理，以促進質量管理，確保產品質量穩步提高，通過使工藝技術標准化、管理程序化，努力培養、訓練員工的個人素質等，提升企業的內外部競爭實力，擴大影響，以獲取更大的利潤。
⑻ 從如何通過"零缺陷"管理理念創造性提高我們的學習質量,提出建設性意見個建議,撰寫不少於200字競選演講稿
培訓，也不是司空見慣的那種將員工集中起來進行照本宣科，而是先從高層管理人員開始，讓高層管理人員首先接受消除錯誤的 「零缺陷」的質量管理指導思想。先期用４天時間對管理人員集中培訓，讓管理層理解「零缺陷」是一種工作態度，是質量工作的核心。同時還要讓這些管理人員學習質量改進、培訓的１４個步驟，以及建立質量改進小組的基本程序和工作方法。經嚴格的培訓以後，參加學習的主管就可在質量改進的１４個步驟中，擔任其中一項的負責人，並由這些主管組織員工參與每月開展一次的質量改進活動。 對於全體員工的培訓則分１０次進行，每周一次，每次２．５小時。學習的目的是讓員工理解質量的內涵；掌握解決實際工作問題的正確思路和方法；培養團隊協作精神，以及不斷改進供應者和使用者。此時的教師就是先期參加培訓並得到認可的主管人員。培訓方法除了講解、分析影視案例外，還要求員工在課余時間完成有關作業。作業的解答必須結合員工自己的工作實際情況進行。可以說作業的解答是沒有統一的、標準的答案的，員工只有在理解並消化接受了質量管理學說，加上熱情地投入才能完成作業。完成的作業還要交員工的主管審閱、交流，以加強主管與員工之間的溝通和理解，也從中檢查員工對所學質量管理學說的接受與否，接受的程度及運用的情況，還有哪些地方需要繼續改進、提高，主管看後還需簽字認可。專家則每月來公司一次，先找主管了解當月的活動狀況，隨後指出需要改善、提高的幾個方面，然後召開全體質量改進小組成員會，對本次活動作出小結。 培訓後，公司員工把「零缺陷」作為一種工作態度、工作理念，樹立起為用戶的成功而製造、安裝的觀念。對於用戶提出的需求、要求，公司在不計成本予以滿足的同時，也總是找出問題的根源，以避免同類缺陷的再次發生。例如，一次有一蘭州的用戶購買兩台移動式產品，在蘭州地區使用一直不正常，公司為解決該用戶的問題，先後１０餘次派員工到現場服務、排除故障、查找根源。經不斷分析、排查，最後終於找到了根源，原來是該類型號的機器難以適應高原的環境，隨後為用戶調換了適應高原環境的相應機器。為此公司共計支出達６０餘萬元。事後，公司對生產製造的機器均註明使用的海平面高度，還要求銷售人員在簽訂合同時先了解用戶的要求、使用環境條件等，避免此類不符合要求的事再次發生。 對於像上海英格索蘭公司這樣有兩億元產值的企業來說，要把好產品質量關，通常需要設置２０～３０位專職檢驗員，而在上海英格索蘭公司卻沒有這樣做，而是將檢驗員的職責分解到過程的每個環節，把質量檢驗工作向兩頭延伸，每個製造人員同時也是「檢驗員」，既不讓不合格品在自己這一環節進入過程，也不讓不合格品移到下一環節。 公司員工從培訓中知道了，不符合要求的代價不是超過質量成本允許的指標與否，而是消除不符合需要增加多少支出。為不斷減少缺陷，公司於１９９４年確定由技術、生產、服務、物資采購等部門共同實施質量成本的計算。到１９９７年為止，不符合要求的代價已從１９９４年的產值絕對值３．３％降到了２．４％。 質量理念的牢固確立，對公司內部的質量體系的正常運行帶來了明顯而有力的保證。對於內部審核、管理者評審、外審中找出的不符合項，能及時地進行改進。上海英格索蘭壓縮機有限公司確定還要繼續降低不符合要求的代價，同時將實施質量成本計算的范圍擴展到所有部門，要做到價值、服務上去，價格下來。 幾年來的實踐，使公司的員工感到，引進的不僅是教材，而且更重要的是還有質量思想、理念，使員工確立了質量意識、質量觀念、質量價值觀、顧客（包括內部顧客）滿意的觀念，而這些是難以用數萬美元來交換的。企業文化的建立，使上海英格索蘭公司不論市場怎樣變化，每年都能以良好的經濟增長率向顧客提供不斷完善的產品。這一切充分證明，花７萬美元引進的教材，不，更確切地說是引進了質量理念，並營造出適應市場發展需要的企業文化，是非常值得的。 經過一年的培訓，員工明確了作為一個過程的工作，首先要明確用戶的要求，在保證符合要求的輸入下，通過控制（設備、工具、培訓、程序、質量要求等）使輸出能滿足用戶要求。 在這需要員工積極參與、熱情投入的培訓中，員工的團隊協作精神也培養了起來，解決問題的思路也有了根本的改變。 管理人員的觀念也有了根本的改變。原來把員工作為部屬來看待，工作中有了問題，往往想到的是應從員工方面尋找，然後就是批評、教育、幫助。現在，是將員工作為「內部顧客」來對待，努力為員工提供服務，滿足他們工作成功所需要的要素。員工在工作中出現了問題，不是一味地批評，而是幫助員工尋找原因，探討解決問題的途徑，改進工作，杜絕以後再次出現同類的工作問題。 管理者和員工都明白，公司的每個員工，到公司來工作的目的是為了公司的成功以及個人的成功，工作中有了過失，需要共同的努力來加以克服。首先是了解問題的狀況，然後確定解決問題的計劃及要求。在過程中，不是去責怪因過失造成問題的人，而是發揮團隊精神，發揮員工的主觀能動性，尋找出造成問題的根源，並從根本上予以解決，最後經評估確認解決的效果，實施ＰＤＣＡ循環。由此也達到了解決問題而不是處罰責任人的目的。 在解決問題的過程中，員工也知道了過失及消除過失所要付出的代價，更重要的是培養了員工問題的思路和樹立起不向缺陷妥協的觀念。員工是企業成功的的一個因素，公司與員工互相依存的關系也就確定下來，追求共同成功，不斷滿足用戶需要的企業文化也就在這過程中逐漸建立了起來。
⑼ 質量是什麼——參加國際質量總監高級研修班培訓感想
（東風本田 周傑峰 ）
前段時間，我參加了克勞士比中國學院開辦的國際質量總監高級研修班，課程內容包括零缺陷哲學、質量領導力、質量戰略制定和實施、滿足客戶需求的組織、業績改進系統和供應商戰略管理等部分。通過學習，接觸並了解到了國際上最新的質量管理理念和方法，確實是受益匪淺。除此之外，在培訓過程中，我一直在思索一個以前從未認真考慮過的問題：質量是什麼？
我的一位老師、中山大學法學院劉星教授曾經寫過一本書，名字叫《法律是什麼》，這不是一本簡單的普法讀物，而是對20世紀英美法理學的研究成果。我讀完之後才驚奇地發現，對於法律是什麼這一問題，這位研究法律數十年的學者並沒有給出明確答案，而是在全書的結尾寫到：「在回答法律是什麼這一問題時，似乎應該首先回答：我們的姿態是什麼？」 同樣，我在思考質量是什麼這一問題的時候，也不是試圖給質量下一個准確的定義，而是願意把我從事質量工作七年來的經歷進行總結，結合本次培訓中講師的引導，提出我們在對待質量問題是應當具有的姿態和思路，或者叫視角。
其一，發展的視角。
辯證法的哲學常識告訴我們，世界上萬事萬物都處於不斷的發展變化之中，人們對於質量和質量管理的理解自然也不例外。從個人的角度來看，我們每個人現在對於質量的認識與一年前、三年前、五年前肯定是不一樣的。從群體的角度來看，質量和質量管理的理論也一直處於不斷的發展變化之中。數十年來，質量的內涵和外延發生了深刻的變化。
如果我們把生產型企業的主要業務流程進行梳理，可以得到這么一條主線：市場-研發-采購-生產-銷售-服務。那麼，在這個流程中，質量功能處於什麼位置呢？按照早期的質量檢驗（QC）理論來看，應當處於生產與銷售之間，與之相應的理念是嚴把質量關、質量是檢驗出來的等。隨後，質量保證（QA）理論取代了質量檢驗，認為應當通過一套完善的體系來保證產品質量，注重在整個生產過程中對質量進行控制，這一時期的口號往往是，質量是製造出來的。按照QA理論，質量功能在企業業務流程中的位置就難以直觀的表現出來，因為放在任何兩個程序中間都顯得不太合適。比較明確的是，更側重於生產過程，似乎應當處於生產的之前、之中和之後。目前，理論已經發展到了質量管理（QM）的階段，認為質量是企業管理的一個基本要素，應當滲透到企業所有的業務領域，質量既不是檢驗出來的，也不是製造出來的，而是管理和預防出來的。想要把質量在企業主要業務流程中進行直觀定位顯然已經不可能，因為質量因素在整個流程中是貫穿始終的。
在通用電氣(GE)等大型跨國公司，原本作為質量管理方法的六西格瑪已經突破質量的范疇，逐漸變成了一個高度有效的企業流程設計、改造和優化技術，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措，這些公司迅速運用六西格瑪的管理思想於企業管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環境中處於不敗之地打下了堅實的基礎。甚至有些學者提出，應當把企業的質量部門改名為質量與組織卓越性部門，該部門不但負責質量管理，還要對企業業績改善、管理的卓越性負責。
QM是指全員、全過程的質量管理，企業的每一個人都在其中擔當一定的角色。質量管理不再僅僅是質量部門和生產部門的事，包括研發、采購、乃至於後勤保障和管理部門都與質量管理息息相關。質量管理不再僅僅是測量數據、比對標准、判斷YES或NO的技術問題，不再僅僅是把握現狀、查找原因、制定對策、驗證效果的小組活動問題，而是越來越超越技術而上升到管理的層面。因此，當我們的管理人員面對同樣的不良重復對策、重復發生的情況時，是否應該少一點操作人員意識淡薄之類的抱怨和推脫之詞，而從管理上找一找自身的原因呢？
有一位西方學者認為：知識的爆炸式增長，已經使人類的心靈陷入困境。在無法承載的知識面前，只剩下兩種人：一種是對越來越少的問題知道得越來越多的各種專家；一種是對越來越多的問題知道得越來越少的哲學思辯家。作為普通的質量管理人員，我們沒有必要把對自己的要求提高到成為哲學思辯家那樣的高度，但是，也決不應該把自己的知識面局限在某一個特定的技術領域，理由就在於質量工作是管理工作而不是純粹的技術工作。
即便如此，人們關於質量和質量管理的思想和方法還是在一刻不停地向前發展，QM理論終有一天也會過時。我們應當緊跟時代的腳步，及時了解和掌握世界范圍內最新的管理理念和管理方法，用發展的觀點看待質量。否則的話，創新將永遠只是一句口號。
其二，客戶的視角。
幾年前，有位新同事曾經問過我一個問題：杉總（指公司前總經理和檢查主任技術者杉山清先生）經常說要站在客戶的立場上對待質量問題，這句話應該怎麼理解？當時我礙於面子，沒有直接回答不知道，而是瞎編了一些不著邊際的話忽悠過去了事。今天回想起來，慚愧之餘，也真切體會到站在客戶立場對待質量問題的說法並非故作姿態。
站在客戶的立場，前提是對客戶的識別。籠統來講，客戶可以分為內部客戶和外部客戶。內部客戶包括股東和領導，也包括我們經常講的下工序是上工序的客戶，我們首先要在質量方面對股東、領導和下工序負責。除此之外，還有一種內部客戶往往被忽視，那就是企業內部有些部門也應當是我們的客戶，最主要的就是生產部門是管理部門的客戶。也許有的朋友感到納悶，我在管理部門工作，質量的好與不好，與我何干？我們可以設想這樣一個故事：某日，生產線某位仁兄利用休息時間去後勤部門辦事，接待他的人態度傲慢、臉難看、話難聽、事難辦。接下來，心情受到影響的這位仁兄在工作時一個不小心，出現了操作失誤。這個問題在產品賣給客戶後才被發現，導致企業遭受嚴重的經濟損失，產品聲譽也受到不良影響。到這里，您還能說質量與管理部門和後勤部門無關嗎？皮之不存、毛將焉附是一個再淺顯不過的道理，在此我願提出建議，何妨在以後的工作中少提管理而多提服務，使管理人員認清自己的位置，更好地為現場服務，為生產服務，為內部客戶服務，這不正是我們在質量管理工作應當發揮的作用嗎？
從客戶的視角看質量，這一語境中的客戶顯然更側重於是指外部客戶。至於如何理解這句話，可以再舉一個簡單的例子。提起中國國民黨領導人馬英九先生，大部分人腦袋裡馬上會出現一個詞—靚仔。值得思考的是，當我們作出「馬英九靚仔」這一判斷的時候，依據是什麼？是馬英九一天到晚宣稱自己靚仔，還是大部分人都說他靚仔而且我們的內心也認為確實如此，答案顯然是不言而喻的。回到我們的質量的話題，產品質量如何，我們自己說多少都是沒用的，歸根結底取決於客戶的評價。
客戶對於質量的判斷，往往是主觀的。客戶只會說某車加速慢而不會去關注該車0-100km/h加速時間是否在規格值內，甚至只會說甲車開起來爽而乙車不爽。把客戶主觀的評價和需求，通過一系列手段，轉化成工程技術的語言，轉化成規格值、公差和標准，並不斷地對不足之處進行改善，正是質量管理者的工作內容。JD Power公司每年所做的IQS（Initial Quality Study）評價，不應當只是被拿來作為宣傳資料，更是我們改善和提高質量水平的起點。遺憾的是，對於IQS評價中指摘的項目，我們往往以符合規格要求、描述過於籠統無法把握為由拒絕進行深入調查和改善。這不是很荒唐的一件事嗎？如果有人告訴謝長廷說他不如馬英九靚仔，謝長廷拒絕接受，並且列出數據說明自己五官的尺寸各是多少厘米、比例是多少，以此進行抗辯的話，你會怎麼想？
其三，文化的視角。
基於同樣的原因，我們姑且迴避文化的定義這一問題。企業文化是文化的一種表現形式，而質量文化又是企業文化的重要組成部分（為避王婆賣瓜之嫌，不能說是最重要的組成部分）。文化、企業文化和質量文化在各自的領域內均發揮著重要的作用。文化本身很抽象，但文化的表現形式卻是具體的。提到質量文化，我們馬上會想到NHC、品質之星評選、質量口號徵集、質量宣傳等活動。除此之外，質量文化還包括但不限於企業質量管理體系是否完善、質量管理的各項規定在實際工作中是否被執行和執行的自覺程度如何、全體員工對質量的理解程度、自覺提高和改善質量水平的意識等一系列問題。
質量文化能夠統一我們的行為，文化具有行為規范的作用，質量文化同樣可以也成為企業全體員工系統的行為規范。制度的建立難度不大，質量管理體系可以移植，HQS翻譯過來改名為DHQS就可以為我所用，但是這一體系在實際工作中是否能夠發揮應有的作用，上至CEO下至普通員工的每一個人內心對於這套體系的看法如何，是否真的認為這些體系文件具有約束力、在修改之前是不能被突破的，這恐怕就要考察質量文化的氛圍如何了。這些問題都不是質量制度本身能夠解決的，只有當質量文化的建設與質量制度的建設同步發展到一定程度的時候，我們才會確信制度是有約束力的，才會有對制度的敬畏之心。有了敬畏之心，在面對同樣的質量問題的時候，我們才會有統一的行為。
質量文化能夠統一我們的語言，從而帶來效率的提高。語言表達思想，但不能等同於思想，於是便會有說話者和聽話者理解上的偏差。這些偏差在工作過程中影響到工作效率，甚至會帶來更為嚴重的後果。質量文化建設的過程，就是不斷消弭這種偏差，使我們在質量工作中形成統一話語的過程。通用電氣公司推行六西格瑪管理的直接效果，也正是統一了全體員工的語言，進而達到管理水平的提升。
質量文化能夠統一我們的思想，加強企業的向心力和凝聚力。質量政策和質量制度自上而下得到執行的同時，還應當考察執行者是否是自願地、欣然接受地執行的。實踐證明，對於一項指示或者命令，只有當執行者正確地理解為什麼要這樣做的時候，他（或她）才會主動而不是被動地執行。所以，我們的管理者要把公司的質量目標和質量政策，逐級地、准確無誤地傳達到每一位員工，並告訴大家這樣做的背景和目的，使提高質量水平成為每個人的自覺行動。這一傳達的過程，就是質量文化建設的過程，是統一思想的過程。我們都聽過父親臨死前讓十兄弟折斷筷子的故事，兄弟同心，其利已可斷金，一個企業一千多人甚至數千人如果能夠真正統一思想的話，產生的力量將是無窮的。相反，如果忽視文化建設在企業質量管理中的重要作用，我們的事業可能會遭遇前所未有的危機。
廢話扯了一大堆，回到最初的問題，質量是什麼？我們可能會突然變得困惑起來。這樣的困惑是經常發生的，當我們不斷地學習、不斷地思考、不斷地實踐，試圖搞清楚一個問題的時候，往往會有更多的問題跳出來，將你團團包圍。對質量是什麼的研究也是如此，也許有意義不在於最終找到一個標准答案，而就在於探求的過程。
⑽ 精益六西格瑪管理培訓到底好在哪裡在哪些行業用到
精益六西格瑪管理培訓的好處：
在美國公司前150強中，有120家都在使用六西格瑪進行管理。而中國的現狀卻是，以上海為例，目前推廣六西格瑪的上海企業，不到總量的1%！雖然中國企業已獲得9萬多張ISO9000證書，但ISO9000隻指出了企業「應該」達到的標准，而六西格瑪則給企業提供了「如何」超越這個標准、做到更好的渠道。對一個真正追求持續發展的企業來說，僅滿足於99%的合格率遠遠不夠，必須努力達到六西格瑪。
六西格瑪通過幫助企業克服生產過程中的「缺陷」，來提高生產率。某鋼鐵集團在實施六西格瑪後，煉鋼吹氧工藝流程的耗氧量下降53%，年度化效益達到927萬元；機組的生產能力增長16%，年度化效益達到1750萬元。專家指出，實施六西格瑪的投入產出比一般在甚至之間，效益巨大。
1、關注過程
六西格瑪專注過程問題。所謂過程問題，就是因為對流程式控制制不利，導致結果同樣不可控。同時，由於企業的復雜性，過程往往與資金問題和技術問題混雜在一起，成為多元性問題。與解決問題相比，對問題的預防更為重要，把更多的資源投入到預防問題上，就會提高「一次做好」的幾率。與出廠合格率相比，過程合格率更為重要，因為它是累計的。
2、大小企業都需要
從六西格瑪的客戶名單上看，都是一些大型企業，因為困擾這些企業的重要問題是執行能力問題。CEO希望有一套方法，讓所有的員工都可以掌握，解決不同領域的問題，同時在短期內能形成回報……六西格瑪就是在大企業CEO們不斷的企業實踐中形成的。小企業無法全面實施六西格瑪，但可以吸取精華，形成適合企業特性的實施計劃。在大企業的某些部門，也可以引入六西格瑪。中國的很多全面實施六西格瑪的企業就是從局部項目實施開始的。
3、經濟效益明顯
切實的戰略目標與明確的財務指標、高層的號召力、科學統計與分析方法、持續的量化與檢驗、六西格瑪實施的人力資源框架、快速見效的項目實施。由於六西格瑪可以保證5～10倍的項目回報率，所以企業更把它看作一種投資而不是培訓費用。由此可以說，精益六西格瑪管理法就是以項目的策劃和實施為主線，以統計技術為基礎，以滿足顧客需求為導向，以零缺陷和卓越質量為追求，以科學程序為模式，以取得經濟效益為目的的一種質量管理和質量改進方法。
4、六西格瑪如何具備「中國特色」
沒有任何一種管理理念能像速食食品一樣可以直接拿來即用，六西格瑪也是如此。作為有美國特色的企業變革工具，六西格瑪在中國企業的實施過程中也必須經過與中國文化和現有國情的融合才能放射出它的強大效用。中國企業在實施六西格瑪的過程中，也應不斷地拓展六西格瑪的理念及應用范圍，並逐漸形成中國特色的六西格瑪。
5、分層次引入
①個人層次
中國企業家，甚至中國人一直都很講直覺、感性，引入六西格瑪，這是一個很有用的思維轉變。學會運用，決策時就會比較科學，可以幫助領導者理清思路。
②團隊層次
很多時候，團隊指的是項目小組或部門，可以在小團體裡面，主動找一些項目來做，利用六個西格瑪的工具去改善流程。如果團體在整個企業里沒有那麼大的影響力，那麼不如就先改善團隊所主導的局部的流程。比如采購部門、生產部門或者人力資源部門，這都可以用六西格瑪來改善。
③組織層次
組織在很大程度上是一個企業，要在一個企業里全面導入六個西格瑪管理體系，則需要建立一個大廈的框架，慢慢地推進，六個西格瑪就會使企業文化改變。
6、創意推進新方式
精益六西格瑪管理的推行不同於其他方法，TQC(TQM)是由政府推進；卓越績效管理模式（質量獎）是由專家評審；ISO9000質量管理體系標准由審核認證、顧客推動。而六西格瑪則是企業的行為，完全根據推行的結果來確定其成敗。需要政府、中介組織和企業共同努力構建一個推進機制。近幾年，張馳咨詢與國內一些企業合作，探索有效的推進方式，自上而下推進，由核心企業向供應商、經銷商推進，由顧客需求向業務流程推進，由過程改進向過程設計推進，為拓展精益六西格瑪管理提供了有益的思路和借鑒。構建起了一個實踐證明是有效的推進機制。
7、注意服務指數
六西格瑪在國外的服務型企業的應用正在逐步引起重視。由於服務性企業一般在3西格瑪質量水平，有很大的改進空間。例如，某醫院每年就診病人160萬人次。以配葯、診斷為例,若合格率為99%,即3.83西格瑪水平,那麼每年就會有1.6萬次配葯失誤，就會有1.6萬次誤診事故。可見，即使99%的合格率仍會導致低下的服務質量。如醫院能達到6西格瑪水平，即3.4PPM的缺陷機會，那麼每年只會有5.44次配葯錯誤，只會有5.44次誤診。由此不難看出，6西格瑪所追求的是接近零的缺陷，將能大大提高服務質量。可以預料，服務質量指數的推廣將會對服務行業推行精益六西格瑪管理帶來重大突破。
8、供應鏈將大有作為
由於管理體制的制約，中國企業的供應鏈效能未被挖掘，在供應鏈上存在著大量的劣質成本，供應鏈管理具有很大的潛力。未來的質量管理的重要形式將會在企業鏈上實施，在供應鏈中實施精益六西格瑪管理會大有作為的。
9、方法論有發展空間
我們應在管理的方法上有所創新：
①各種工具的靈活運用；
②相關方法的配套運用；
③與其他管理方法的綜合運用。
比如精益生產（Lean）與六西格瑪的結合，將在現場管理中發揮重要作用，ERP與六西格瑪的結合，將在信息化中得到廣泛應用。總之，六西格瑪與許多先進工具的融合可以得到相得益彰的效果，使企業充分實現規范高效的變革。
16年來，為中國航天科技集團、惠普、埃森哲、台達、三星、陝汽集團、江淮集團、中國移動通訊、海南航空、海爾等超過500家知名企業實施咨詢服務，累計培養黑帶超過3000名、綠帶5000名，取得超過400億元的累計財務節約；客戶范圍覆蓋航天、汽車、機械、電子、化工、家電、能源、鋼鐵、航空、建築、學校、醫院、銀行、保險、通信、林業、服飾等行業。為客戶帶來了平均28倍、最高160倍的驕人投資回報，與所有客戶建立了長期合作關系。在業界享有崇高聲譽。