❶ 能不能推薦幾個培訓話題。人力資源課上要演講。謝謝了。
員工績效管理與文化建設
企業文化與團隊管理
打造成功的銷售團隊
非人力資源的人力資源管理
❷ 檔案管理的培訓演講稿（高分）盡量正規點
現在還需要不 速度回答
❸ 寫一篇好的演講稿，主題是：我與**（公司）共同成長
1984年以前，我是合肥江淮汽車製造廠的一名普通的技術人員，1984年我從清華大學經濟管理學院畢業後回到了原先工作的工廠，從此走上了管理崗位。1990年我出任合肥江淮汽車製造廠的廠長。當時的企業是一家地方小企業，規模較小、凈資產為負值，年產銷汽車不足千輛，處於虧
損狀態。十多年來我不忘清華大學各位師長的諄諄教誨，我和我的團隊一起把在清華學習到的現代企業管理理念和知識運用到企業的經營實踐之中，歷經13年的堅忍不拔的執著追求，使一個區域經濟欠發達的地方企業成長為一個擁有12個子公司（其中兩家為上市公司）、凈資產近30多億的產品門類比較齊全的綜合性汽車集團；創造了連續13年銷售收入呈年均50％的速度增長的佳績，一躍成為國內汽車行業的知名企業，業界稱為「江汽現象」。
從九十年代初開始，江汽公司能在市場競爭異常激烈和國家沒有投入，依靠自我積累滾動發展成為安徽省的骨幹企業，很多人認為是一個奇跡。行家分析這一現象時，或說產品好，或說管理嚴。回顧企業的發展歷程，在支撐江汽發展的諸多因素中，我認為重要的是江汽公司一直保持著獨立思考的風格，沒有跟風經營，所以孕育了獨特的江汽文化。其中最核心的一條就是堅持不懈地致力於學習型組織的建設，堅持不懈地進行人力資源的開發和培養，讓有限的人才發揮了最有效的作用。
中華民族的偉大復興靠什麼？最重要的因素是要靠一批具有國際競爭力的企業。江汽公司如何能夠成為具有國際競爭力的企業呢？我們經過認真思考後認為：從宏觀方面看，隨著經濟和信息的全球化，當今世界產品和技術的相互模仿和同質化不可避免，而組織的學習力是難以被模仿的。在規模、人才總量、政策資源、區域經濟、技術水平上江汽公司無法同國外汽車企業相比，與國內的大汽車集團也有很大差距，而組織學習力的培養則是處於同一起跑線上。從微觀方面看，九十年代初，由於低基數的連續高速增長，員工中「小富即安」的心態不在少數。在接觸到學習型組織理論之後，我們堅信這是一種能夠防微杜漸、能夠保持企業的健康和可持續發展的方法。因此我們決定通過創建學習型組織，來培育競爭優勢，逐步形成企業的核心競爭力。九十年代以來，江汽公司正是通過締造學習型組織激活人力資源這一最活躍的要素，以學習力的提升帶動企業的戰略決策能力、創新能力、資源整合能力、執行力和應變市場的能力的全面提升，演繹從小到大、從弱到強的發展歷程。
以系統思考的理念構築「江汽大廈」
「系統思考、團隊學習」是我們的核心理念，「江汽大廈」的發展戰略模型是公司系統思考經營理念的具體體現，江汽十多年的發展走來走去還是在江汽大廈模型裡面。根據大量國內外資料分析我發現企業成長的「一、三、五、八」現象，即企業的技術創新作為先導性創新，做好了可以使企業過1-3年的好日子，如果管理創新跟上去可以繁榮3-5年，同時堅持制度創新可以好5-8年，到了第7－8年往往會出現一個成長瓶頸，即使在日本中小型企業能通過這個成長瓶頸的也只有20%左右，如果不注意企業文化建設，這個企業是做不長的，也許可以維持，但是已經沒有生機了，如果在整個成長期都致力於企業文化建設，培育企業的學習力，那麼就會比較容易越過成長瓶頸繼續成長。因此，我們通過構建江汽大廈的模型系統地解決企業成長過程之中的不協調因素。江汽大廈模型是以創建學習型組織為核心的企業文化總攬全局的系統運作體系，以技術創新、管理創新和機制創新為大廈的三根支柱，大廈沒有基礎不牢靠，這三根支柱是根植於全員素質提高的培訓基礎之上。正是這種大廈的建設使得江淮汽車從底盤起步，到輕卡，再到商務車、客車和格爾發重卡，步步為營快度推進，躋進中國企業500強的269位，排在大型企業的155位。
一、大廈基礎：系統培訓工程和全向溝通體系
學習型組織最重要的功能是啟迪人的智慧和開發人的潛能，它使企業不僅是員工謀生的場所，更是員工培育持續生存能力的地方。......
（一）自主培養高管人員和學科帶頭人。JAC自辦C-MBA班，緊密結合企業發展的實踐設置課程和組織培訓，為集團公司培養了大批實戰性的後備高管人才。對學科帶頭人的培養，公司每年採取競培的方式有計劃地安排優秀員工到境內外著名大學和優秀企業進修、深造, 開拓國際化視野。同時與高校合作, 在公司內部設立碩士生、博士生、博士後工作站。由於立足自主培養，使學科帶頭人真正做到了理論與實踐、技術與生產、高新知識與現實生產力的緊密結合。
（二）中高層幹部脫產輪訓。......
（三）40＋4可以說是我公司的一個創舉。從1998年開始，公司啟動了「40＋4」學習工程。即全體員工每周工作40小時，利用業余時間或節假日集中學習4個小時。培訓的內容涉及公共課、專業課和實踐課三個主要方面。公共課如職代會報告、五項修煉、品格第一訓練、企業文化、ISO貫標、TQM 、法律知識、精益生產及先進的管理思想等；專業課是針對不同的崗位需求開發不同的教材；實踐課主要是崗位練兵，崗位知識和技能的提高等等。「40＋4」的培訓制度系統地提升了全員素質，提高了管理者的表達溝通能力，形成了公司內開放的氛圍，提高了公司的整體搭配能力。
......
二、大廈支柱：三個創新
三項創新是江汽大廈的支柱，缺一不可。多年來，我們一直圍繞這三項創新的協調推進下功夫。技術創新是先導性、基礎性創新。我們提出三句話：二次創新、增益性創新和創造市場新需求的創新。汽車行業是一個非常成熟的傳統產業，同時很多高科技又首先用在汽車上，象衛星定位系統、ABS防抱死系統、電噴系統等等。我們提出來二次創新，就是站在巨人的肩膀上，把現有成熟的、前沿的技術拿來與中國的市場需求做整合。......
我們認為「與巨人同行」的關鍵是要從觀念上創新，重點是集成全球資源，提高開放度和參與度。近幾年我們積極引進系統化設計、模塊化貨、整合供應鏈資源等理念，進行了戰略成本前移等管理流程方面的創新。 多年來，公司在管理創新方面做了大量的工作，如ISO9000體系、ISO14000體系、ISO10015體系認證和學習TQM、TPM及持續推進精益生產。所有體系貫標的過程都是學習和創新的過程，通過體系貫標不斷提高管理水平。在我們的觀念里，借鑒別人的東西結合自己的實踐做到位、做到極致就是創新。例如我們曾經把「雙向位移」的思想運用於MRPII的項目中。為了提高企業科學管理水平和對市場的快速反應能力，我公司自1994年開始建立以MRPII為核心的管理信息系統的前期准備工作。這個系統在九十年代實施的成功率大約是20%左右。究其原因，是因為MRPII的管理思想是基於國外的文化背景和管理水平，而我國汽車製造業的管理水平要落後於國際先進水平10-15年。因此江汽提出「雙向位移」理念，即：將MRPII的思想接受下來，對軟體中的一些管理框架作一些簡化和適應性處理，向下做適量負位移，同時對軟體所要求的管理技術結合企業現狀進行全面整頓，包括對業務流、物流、資金流、信息流進行重組，提升管理水平，把管理水平向上做正向位移，使其在一個適當的空間接軌。這個觀念創新的理論指導了江汽公司在基礎管理薄弱時期的信息化建設，獲得了成功，做成了示範項目。當然在管理創新的過程中，我們時刻以「權變」的思想關照復雜系統。在一定時期有效的做法未必永遠有效，因為環境在變化。2003年我公司在上ERP系統的時候，我就提出用「單向位移」的思想。我們現在所處在國際化競爭的環境下，管理模式還是雙向位移，何年才能達到別人的標准呢？所以我們現在的ERP系統主要是做管理流程向上提升的位移，通過ERP系統的信息化建設，規范和優化管理流程，提升管理水平。
制度創新主要體現在人力資源管理制度和全員參與式的創新機制方面。江汽公司90年凈資產是負的，現在凈資產正30個億，這30個億是怎麼來的呢？是我們人力資本增值的結果，是包括經營團隊、管理和技術創新者、優秀的員工在內的人力資本共同創造的。我們常說，優秀的領導團隊可以創造好內部機制，而好的外部體制又有利於優秀團隊的產生，優秀領導團隊和好機制是互動的。因此，為了創造人才輩出的環境，實踐「在企業中每個在崗位上有造詣的人都是人才」的大人才觀，公司為技術人員、管理人員和生產人員分別設計了不同的成長路徑，不同成長路徑之間也可以相互轉化。同時，為每條成長路徑的每個職級晉升匹配相應的課程和品格能力要求，並為每一位員工設計職業生涯規劃，實行崗位競聘制，讓每個崗位的員工都有成長的機會。成長路徑的實施使員工個人需求和自主學習相結合，打開了員工的成長空間，從制度上激發了員工學習的深層次動力。
在分配製度方面，我公司也進行大膽的嘗試，有效地實現組合式的分配模式，處理好了短期激勵和長期激勵的關系。江汽分配機制改革經歷了兩個階段，從1990年到1999年這是第一階段，基本策略是：第一，有計劃、按比例增長工資。1990年人均收入1900元，2003年人均收入2萬多元，雖說13年中企業效益不斷翻番，但工資一直是有計劃地增長，用十年積余的工資總量為下一階段的股權激勵作準備。第二，通過「存量相對穩定，增量拉開差距」，解決國有企業存在的「不患寡而患不均」問題，減少了變革阻力和成本。第二階段，我公司的分配製度遵循四個原則：有計劃、按比例地增長全面薪酬，只做加法，不做減法；總量平衡；效率優先、兼顧公平；設計有競爭力的薪酬，促進人員流動。自2000年開始實施「組合式」分配模式，由三塊組成：第一塊是「區域領先的現金收入解決員工的即期消費問題；第二塊是由原來提留的工資基金作為股權按一定比例配給員工，同時實施股權獎勵，達到長期激勵效果；第三塊是大福利，一是免費提供員工境內外的培訓和國內外知名大學進修機會，提供學習機會就是最大的福利。二是住房，公司以成本價售房給員工通過多種途徑幫助員工提高生活質量，為留住人才創造了有利的條件。
三、大廈屋頂：企業文化
學習型組織的內核就是全面開發人的潛能，為組織成員創造成長的機會，實現人的全面發展和追求整合社會的和諧進步。1998年以來，我們開始提出以學習型組織建設為核心的企業文化總攬全局的思想，公司從多年的文化積淀和企業的戰略發展的需要出發，提煉出企業的價值觀體系、核心理念、企業精神、共同願景、學習觀、人才觀、江汽人的品格序列，形成了獨具特色的「江汽文化」。江汽文化是崇尚人本管理，尊重人格、尊重人的價值，是以尊重員工為核心的學習和創新型的文化。它很大程度上體現在人力資源的管理和開發等方面，體現在選人、用人等方面。這些年來，我們選人用人的標準是「德才兼備、品格第一」。因為我們堅信只有品格好才能產生信任，信任才能產生合作，合作才能產生優秀團隊，優秀團隊才能創造好的績效。我們對幹部輪訓品格，讓他們能夠率先垂範、示範品格。多年的實踐證明，品格沒有訓練到位的幹部對組織的破壞和負面影響是很大的，而品格好、能力強的幹部能夠凝聚人心，創造良好績效。
經過多年對文化的整合和提煉，江汽文化已凸現出它的魅力。從1997年開始，江汽公司就先後整體接收了合肥客車廠和黃山杜鵑客車廠，兼並了合肥汽車製造廠、皖東機械廠，重組了安凱汽車公司和合肥礦山機械廠，在他們輸入江淮的管理方式和文化的第二年就開始扭虧為盈。
在江淮集團和安凱集團的整合上，企業文化先導式的重組方式彰顯了企業文化的力量,無形資產盤活有形資產，創新了國企改革的新模式。2001年7月，身為江淮集團董事長的我同時擔任了安凱集團公司的董事長，並牽頭安徽汽車工業的重組。雖然當時安凱客車在國內市場享有很高的知名度，由於產品單一和產品結構、經營結構、財務結構、產權和投資結構的不合理，發展十分困難，資金鏈斷裂。對於這樣一個處於極度困境的企業如何去整合，的確是一個不小的難題。而且江淮汽車和安凱客車兩家都是上市公司，整合過程必須規范運作。我考慮到如果在文化、人力資源、管理理念上不整合，僅僅在資本方面整合是難以奏效的，國內很多企業重組的失敗案例也說明了這一點。因此在兩個集團整合的過程中，經過歷時兩年多的文化先導的整合後，再進行資本方面實質性整合，2003年12月，國家正式批准安徽江淮汽車集團公司收購安凱集團28.12%的股權轉讓協議，原安凱汽車股份公司控股、參股的三個子公司也一同並入江淮汽車集團公司，江淮安凱終於實現全面的無縫對接。
回顧江淮和安凱的整合過程，我有這樣一些體會。整合過程中，我只派了江汽公司的一個人到安凱集團擔任總經理，加上我自己，總共1.5人，僅對安凱原有的領導團隊做微調優化。我們首先將江汽的員工手冊、價值觀手冊、管理制度、管理體系導入到安凱集團，搭建管理知識和文化資源共享的平台；共享培訓資源和培訓師資，引入江汽的的人力資源管理機制，促使兩家員工在思想觀念和心靈上溝通，減少變革的故障成本；成立江淮安凱中央采購委員會，實行集中采購，資源共享，降低采購成本；還在產品研發和銷售體系方面建立充分溝通的平台。在文化導入的同時，我們還對安凱內部做了四個方面的結構調整。即產品結構、經營結構、產權和投資結構的調整。安凱完成了從止血到造血的功能再造，至2003年底，所有經營實體均完成了真正盈利。同時江淮公司的發展並沒有受到整合的影響，依然保持年50%的增長率。江淮安凱的成功整合走出了1＋（－1）＝－1的怪圈，體現了知識經濟環境下知識資本的力量。
整合後的新集團公司保持良好的發展勢頭，如今江淮汽車集團公司的旗下擁有江淮汽車、安凱客車兩家上市公司，組合成江淮板塊、客車板塊（安凱客車、江淮客車）、工程機械及零部件4大板塊和興業公司、物流公司兩項事業，形成卡車（輕卡、重卡）、商務車、客車、底盤、工程機械和零部件六大平台，使安徽的商用車產能將大大提升，促進安徽成為我國一流的商用車生產基地。
在學習和反思中堅持協調平衡的發展觀
善於學習和反思一直是我們這個領導團隊的特質，通過學習時刻感知環境的變化，通過反思適時調整我們的戰略目標、管理觀念、管理制度等，並始終堅持「投入和產出平衡，技術和經濟平衡，技術進步和管理水平、人員素質提昇平衡」的原則，不斷學習和創新，不斷反思和總結，使企業得以不斷突破一個又一個的成長瓶頸。
回顧十多年的經營歷程，我始終堅持「協調平衡、追求卓越」的發展思路，以適度超前的經營戰略拉動企業發展，同時因勢利導，緊緊把握企業發展的脈搏，體悟中國傳統哲學中的「調和性」——「執其兩端而守中」，不走極端，採取漸進式變革的方式，注重各種因素的協調平衡，減少變革中的故障成本。這種協調平衡不僅表現在產品結構調整和人力資源結構調整方面，而且表現在與企業生態環境的協調發展方面。
我們的產品品種在90年只有24個，到2001年左右340個品種，其中140個占銷售量的90％，其餘200個品種只佔銷售總量的10％。針對這種情況，我們提出了「有限平台、多種規格，揚長避短，有所不為」的產品結構定位。這十多年我們從產品單一到多種規格，從多種規格到有限平台；從底盤產品到卡車，從卡車到商務車，從商務車到重卡、發動機，我們一直力圖尋找新的利潤增長點，從而降低產品的結構性風險，走出一條平衡發展的道路。
在人力資源開發方面，既崇尚人本管理，又不否定科學管理。我有一個觀點，我們充分尊重人格，但在一定階段對不自覺、不細心、沒有責任心的員工和幹部，必須用制度來約束。在JAC，人本管理和科學管理將會在相當長的時間內並存。我們任何時候都堅持人本管理；同時，根據企業的實際情況，適時強化和鞏固科學管理的成果，不把二者對立起來。這也是我們所說的「塑性變形」和「剛性變形」相結合，即通過教育和培育逐步提高人的素質稱之為「塑性變形」，但是當教育和培訓對部分人難以奏效時，必須通過強有力的制度來約束，稱之為「剛性變形」。
這種協調平衡還體現在我們不斷根據環境變化改變我們的觀念，不斷對管理觀念和管理機製做動態優化方面。例如，在整個90年代，我們提出了「只招生，不招工」的用人觀念，新員工進入公司只有兩個通道：JAC大學培養的大專生填充生產崗位，重點大學的畢業生補充到技術和管理崗位。在大家的意識中，他們一踏上工作崗位就接受江汽公司的文化的教育，他們更容易認同企業的價值觀。 2000年後，隨著環境的變化，我們意識到，全靠自己培養已經不能滿足需求了。學習型組織的魅力之一是它的組織學習力，而這種組織學習力包括整合全球資源的能力。尤其是人類進入知識經濟時代，為了提升競爭力，必須加大開放度，引進成熟型的人才，整合全球的人力資源為我所用，因此提出來內部培養和外部引進相結合的人力資源結構優化的方式。
江汽公司為每個員工提供的成長機會，為顧客創造價值，與上下游企業間建立共同成長的戰略聯盟，捐助國家林業生態工程，捐助數所希望小學，捐助其他公益事業等方面的努力較好地處理了企業與相關利益者之間的關系，以生態觀優化企業的內外部的競爭環境，在競爭中合作，在合作中競爭，並和生態圈內的個體和企業共同成長，促進了企業協調、持續地發展。
在多年的經營中，我感受最深的是國有企業變革必須堅持走漸變式變革的道路，在國企的改造中拐點太急，加速度太大，風險必然很大，震盪必強；如果平衡過渡提升，則突然變化的加速度就小，阻力和風險較低，符合自然之道。但同時，漸進式變革的進程中，必須盡一切可能地站在主流航道上，否則一動搖或者一遠離，壓力之潮反卷，「塑性變形」會受阻或失敗，這就要求領導者必須要有堅強的意志，要有堅忍不拔的內在毅力和強烈的社會責任感。我常說，做汽車猶如走上了一條不歸路，優秀的企業家要有永不停息的經濟沖動。我記得自己曾在90年立下一個願望：哪年超過一萬台，我就上黃山。但過了一萬台以後，我想這個目標就這么小嗎？到三萬台再上！三萬台沒上：五萬台上！想想五萬台是生存規模，還不是競爭規模，是不是到十萬台時再上呢？2003年，已經達到了十萬台，我們每天還如履薄冰似的經營著我們的企業。回想這些年走過的路，母校 「天行健，君子以自強不息；地勢坤，君子當厚德載物」的校訓一直鼓舞和激勵著我，讓我不敢有絲毫的懈怠和停留。這些年的經營，讓我體會了很多，學習到很多，在我和企業共同成長的歷程中，我一直心存著深深的感激：感謝母校，感謝我的企業！
❹ 哪位給推薦一個比較好的口才培訓的老師！打算去學習下公眾演說，便於管理自己的團隊！
要有正確的教學方法
面對每一個教學內容，我們都應以解決問題為中心，以專興奮作屬為出發點，重視應用，重視學生的動手能力，重視學生的參與面和參與度，遵循學生的身心發展規律，遵循由易到難的原則，通過對各層次學生的引導和鼓勵，達到掌握和運用知識的目的。
❺ 求一篇關於幹部管理培訓後感想的演講稿
·信安中層管理幹部參加培訓後感想
中層管理課程體會
聽了這堂課正如朱姐所說的我是受益最大的人。
其實道理每個人都懂，可是真正做到卻很難。給我體會最深的是那個角色轉換游戲。換位思考，角色轉換是每個企業或是團體幾乎每個人都在講的事情，可是真正落實到實處做起來就顯得格外困難。就像老師所講的一個團隊需要幾個人才能組成：一個發命令的人、一個傳達命令的人和幾個配合執行命令的人。那個游戲讓我想了很久，我就相當與游戲中B的角色，朱姐是A，而吳博和小葉、小溫就是C、D、E，而在游戲中我卻是C的角色，當我拿到那張任務單的時候，我很困惑不知道要干什麼，當別人都在相互通信的時候，我卻在自己一個人琢磨是要干什麼？後來才反應過來。一個好的團隊能不能夠更好的完成任務除了需要相互間的默契更需要相互的協作配合，而這正是我所短缺的。很多時候我都是一個人在蠻干，總是認為一個人能完成的事情就一個人完成就OK了，卻忽視了其他成員在團隊中他們的技能和作用，更忽略了合作出來的結果也許會比一個人獨做效果要更好。
老師說「一個人的性格決定了一個人的命運，而性格取決與這個人的習慣。」我的生活習慣決定了我做事的風格「獨來獨往」，不習慣主動去求助他人。而這樣的性格做事風格卻讓我和我團隊中的其他成員形成了一個心的隔閡。也許朱姐是對的，常年的生活習慣更改也許很不容易，可是我應該試著去改變一下，或許會發現團結合作中的樂趣。也許我不適合做一個好的領導者，可是我希望通過努力可以使自己成為一個好的協作者。
❻ 公司舉行ISO9001培訓 急需公司內部主持人演講稿、總經理演講稿、廠長演講稿 要求主題是：公司推行ISO9001
這個稿子得自己寫呀，我只能給個參考，寫稿子政府部門還是很在行的
按照ISO9000族標准建立、實施質量管理體系，把人民群眾和上級政府機關作為自己的顧客，通過識別顧客要求，制定質量目標，根據顧客要求和質量目標要求，把產品實現過程——行政管理細化為許多子過程，將這些過程和影響過程結果的全部因素納入質量管理體系，置於受控狀態。在橫向上，這些過程與政府機關全系統所有崗位一一對應，使這些過程活動的管理達到有崗、有人、有責；在縱向上，對這些過程制定工作規范，規定「怎麼做」、「做到什麼」程度，形成縱橫交織，要求、目標、過程、崗位、人員、職責、規范高度統一，有機結合，全面完整的管理網路，從而消除行政管理上的「空白點」，避免「管理缺位」現象。
長期以來，在政府機關的管理中，盛行的是「指示性管理模式」，即上級對下屬的領導與管理，主要靠不停的作指示；而下屬開展工作，主要是遵從領導指示所體現的意圖。在這一模式中，領導指示是第一位的，制度是第二位的，無論是領導還是下屬，都可能把制度看作可任意取捨的因素。這種組織文化的後果之一，就是造成「制度懸空」現象。規章制度不少，甚至每開展一項活動就「健全」一批，每個新班子要「完善」一批，雖然不斷健全完善，但真正執行、落實的卻不多。致使行政管理始終難以真正走上制度化軌道。質量管理體系只所以具有制度化的特點，首先在於它是一個文件化的管理體系。政府機關質量管理體系通過質量手冊、程序文件、工作規範文件、記錄文件，將行政管理的全部要素、全部活動和全部過程都以文件形式進行規定，構成了文件化的質量管理體系，為制度化奠定了有章可循的基礎。二是強調質量管理體系文件的唯一性和權威性。政府機關行政管理的組織活動和人員行為都必須處於受控狀態，而這種受控只能來源於體系文件，不允許並防止非體系文件的控制規定和要求。其三，確立制度執行的「游戲規則」。執行是制度化的核心。在質量管理體系中，文件是強制執行的制度，是任何情況下都要執行的制度，是任何人都要執行的制度。通過對組織活動和人員行為的監測與評價，凡不符合或不遵守文件要求的，都被視為不符合或不合格，要予以糾正，直至符合為止，從而在質量管理體系中形成「制度遵從效應」。這樣，就有效地克服了有章不循、有制不依的隨意現象，確保行政管理的規范化和標准化，使制度化落到實處。
管理科學化是管理追求的目標和最高境界之一。而科學化的前題，在於把具象的管理對象抽象化，使其能夠運用理性分析工具，建立理論分析模型，獲得客觀性的認識。ISO9000標准最有價值的理論意義，是將「過程」概念和「過程方法」運用於質量管理體系，把形形色色、千差萬別的具體管理對象，抽象為兩種形態的管理對象：體系與過程。任何質量管理對象都是由過程構成的體系，對過程的識別，特別是通過對過程的輸入、資源轉換活動和輸入信息的收集與利用，有助於人們對質量管理體系由定性認識上升為量化認識，實現對質量管理體系的有效控制。在這里，對過程的識別是關鍵。政府機關可以通過內部深入的分析，確定出自己的行政管理過程模式，合理地將其細分為各個子過程，並給出這些過程的輸入、資源轉換活動和輸出的要求，為深化人們對政府機關行政管理的認識，掌握其內在的規律性提供了有效的認識分析框架。隨著質量管理體系運行實踐的深化和豐富，特別是通過對每個子過程輸入、活動和輸出信息的收集與利用，這一分析框架，將大大提高政府機關行政管理的管理趨勢分析能力、效果預測能力和控制能力，促進管理工作由定性管理向量化管理轉變，經驗管理向科學管理轉變，同時也為管理工作計算機化開辟了新的通道。
管理粗放是政府機關管理中普遍存在的共性問題，在其行政管理領域中尤為突出。近些年來，雖然採取了不少措施，如：崗位責任制、目標管理以及各種各樣的績效考核等等，但都未達到預期的效果，有效改變管理粗放的狀況。究其原因，從管理學的角度看，主要是沒有找到實現轉變的有效路徑和方法。所謂管理粗放，實質上就是管理失控或控制不力。而之所以管理失控，在於控制沒有達到一定的精確性和准確性。政府機關要克服「管理粗放」問題，應有一條有效的路徑和方法：一是管理細分。即依照「過程方法」的原則，正確地把握體系與過程的關系，將管理對象合理地細分為具有目標意義的過程和子過程，變體系控制為過程或子過程式控制制，實現細化控制。二是程序控制。按照程序化原則，建立過程的程序，對體系的每個過程和子過程實行程序化控制。從而保證實現對過程式控制制的目標。三是可追溯性控制。即對程序控制的關鍵環節，保留可追溯記錄，使對結果不合格可依據記錄逐級向上追溯，找出不合格發生的環節，並追究責任。
政府機關中分局之間、部門之間、崗位之間缺乏銜接與溝通，存在著你管你的，我管我的，造成漏管、漏查現象；有的擅權、越權辦事，形成有的事沒人管，有的事爭著管等。顯然，這種「機關病」如不能有效地克服，將影響質量管理體系的有效性。政府機關在建立質量管理體系的過程中，可以從三個方面解決這一問題。其一，高度重視崗位職責的合理分配，力求做到崗位明確，職責清晰，責任分明，防止因崗位職責不清、工作責任不明而產生的功能性內耗。其二、高度重視過程介面的設計，通過認真梳理業務流程，系統識別每個過程的輸入、輸出和活動，確保過程介面的相容性，防止過程活動中產生的運行性內耗。其三，高度重視目標體系的優化分解，通過目標的導向作用，促進質量管理體系運行的整體優化。
參考網站：www.isolm.com
❼ 物業管理儲備主管培訓結業演講稿
怎樣寫好演講稿
一、了解對象，有的放矢 演講稿是講給人聽的，因此，寫演講稿首先要了解聽眾對象：了解他們的思想狀況、文 化程度、職業狀況如何;了解他們所關心和迫切需要解決的問題是什麼，等等。否則，不看 對象，演講稿寫得再花功夫，說得再天花亂墜，聽眾也會感到索然無味，無動於衷，也就達 不到宣傳、鼓動、教育和欣賞的目的。
二、觀點鮮明，感情真摯 演講稿觀點鮮明，顯示著演講者對一種理性認識的肯定，顯示著演講者對客觀事物見解 的透闢程度，能給人以可信性和可*感。演講稿觀點不鮮明，就缺乏說服力，就失去了演講 的作用。 演講稿還要有真摯的感情，才能打動人、感染人，有鼓動性。因此，它要求在表達上注 意感情色彩，把說理和抒情結合起來。既有冷靜的分析，又有熱情的鼓動;既有所怒，又有 所喜;既有所憎，又有所愛。當然這種深厚動人的感情不應是「擠」出來的，而要發自肺腑， 就像泉水噴涌而出。
三、行文變化，富有波瀾 構成演講稿波瀾的要素很多，有內容，有安排，也有聽眾的心理特徵和認識事物的規律。
如果能掌握聽眾的心理特徵和認識事物的規律，恰當地選擇材料，安排材料，也能使演講在 聽眾心裡激起波瀾。換句話說，演講稿要寫得有波瀾，主要不是*聲調的高低，而是內容的有起有伏，有張有弛，有強調，有反復，有比較，有照應。
四、語言流暢，深刻風趣 要把演講者在頭腦里構思的一切都寫出來或說出來，讓人們看得見，聽得到，就必須借 助語言這個交流思想的工具。因此，語言運用得好還是差，對寫作演講稿影響極大。要提高 演講稿的質量，不能不在語言的運用上下一番功夫。 寫作演講稿在語言運用上應注意以下五個問題：
(一)要口語化。「上口」、「入耳」這是對演講語言的基本要求，也就是說演講的語言 要口語化。 演講，說出來的是一連串聲音，聽眾聽到的也是一連串聲音。聽眾能否聽懂，要看演講 者能否說得好，更要看演講稿是否寫得好。如果演講稿不「上口」，那麼演講的內容再好， 也不能使聽眾「入耳」，完全聽懂。如在一次公安部門的演講會上，一個公安戰士講到他在 執行公務中被歹徒打瞎了一隻眼睛，歹徒彈冠相慶說這下子他成了「獨眼龍」，可是這位戰 士傷愈之後又重返第一線工作了。講到這里，他拍了一下講台，大聲說：「我『獨眼龍』又 回來了!」會場里的聽眾立即報以熱烈的掌聲。 演講稿的「口語」，不是日常的口頭語言的復制，而是經過加工提煉的口頭語言，要邏 輯嚴密，語句通順。由於演講稿的語言是作者寫出來的，受書面語言的束縛較大，因此，就 要沖破這種束縛，使演講稿的語言口語化。為了做到這一點，寫作演講稿時，應把長句改成 短句，把倒裝句必成正裝句，把單音詞換成雙音詞，把聽不明白的文言詞語、成語改換或刪 去。演講稿寫完後，要念一念，聽一聽，看看是不是「上口」、「入耳」，如果不那麼「上口」、 「入耳」，就需要進一步修改。
(二)要通俗易懂。演講要讓聽眾聽懂。如果使用的語言講出來誰也聽不懂，那麼這篇 演講稿就失去了聽眾，因而也就失去了演講的作用、意義和價值。為此，演講稿的語言要力 求做到通俗易懂。列寧說過：「應當善於用簡單明了、群眾易懂的語言講話，應當堅決拋棄 晦澀難懂的術語和外來的字眼，拋棄記得爛熟的、現成的但是群眾還不懂的、還不熟悉的口 號、決定和結論」。
(三)要生動感人。好的演講稿，語言一定要生動。如果只是思想內容好，而語言乾巴 巴，那就算不上是一篇好的演講稿。寫好演講稿，只有語言的明白、通俗還不夠，還要力求語言生動感人。
(四)要准確樸素。准確，是指演講稿使用的語言能夠確切地表現講述的對象——事物 和道理，揭示它們的本質及其相互關系。作者要做到這一點，首先，要對表達的對象熟悉了 解，認識必須對頭;其次，要做到概念明確，判斷恰當，用詞貼切，句子組織結構合理。朴 素，是指用普普通通的語言，明晰、通暢地表達演講的思想內容，而不刻意在形式上追求詞 藻的華麗。如果過分地追求文辭的華美，就會弄巧成拙，失去樸素美的感染力。
(五)要控制篇幅。演講稿不宜過長，要適當控制時間。
❽ 有關參加培訓內審員的演講稿
,將段落告知
一、要首先感謝公司的培訓，因這種培訓對個人而言，是一個非常好的提高機會，對你的管理經驗，管理知識是一個非常全面的、系統的、科學的培訓
二、要以此為契機，這種培訓，是老師領進門，修行在個人的學習。拿到證書，僅代表你知道了這種理念，要想在工作熟練運用，需要你在日常工作中以大量實際案例來不斷地提高個人的綜合素質。
三、要向領導表態，將所學到的知識，如何盡快運用到實際工作中，畢竟，質量管理體系是全員參與的大事，而內審員是監督公司質量管理體系運行的裁判。
這三樣應該可以了
❾ 管理者怎麼提升講話能力
很高興幫你回答。
特別是講話，他體現一個人的邏輯思維能力、教育水平和綜合素質，「文如其人」，其實「聲亦如其人」。 已故被譽為中國「當代畢升」的兩院院士、方正集團董事局主席王選先生，曾對研究員和公司的幹部們說「做好管理者，要具備三個起碼的條件。
一就是專業技術和經驗，二是寫作的能力，三則是講話的能力。三者缺一不可。」這三個條件的比喻是：專業技術和經驗如同一個人的形體，寫作的能力如同給形體穿上外衣，而講話的能力則決定了一個人有沒有精神。一直注意提高在這三個方面的能力，發現這不僅是做好管理者應具備的條件，也是每一個期望不斷進步的職場人士必須強化的方面！特別是講話，它能夠體現一個人的邏輯思維能力、教育水平和綜合素質，所謂「文如其人」，其實「聲也如其人」。
首先，講話前應做好准備，尤其是在開會發言之前更應該利用一點時間將什麼是重點、例證有哪些、聽眾是誰等信息進行整理，從而做到心中有數，有條不紊。如覺得有必要，還可以將發言過程「預演」一遍，這樣做的另一個好處在於可以有效消除你的緊張情緒，要知道緊張是影響我們講話水平的第一要素，美國有人做過人類「十大恐懼」民意調查，「當眾演講」竟然排在第一位，而「死亡」僅排在第八位！可見人們連死都不怕，卻不願意在眾人面前演講。
第二，說話時要做到有始有終，簡潔明了，即遵循「開頭-中間-結尾」的順序，每次只講一個主題，舉一個支持觀點的論據，結尾時點題復述觀點。
第三，為了鍛煉發言時的連貫性和反應，鍛煉自己系統思考的能力，平時多注意觀察和分析看到的、聽到的事情，並且努力發掘它們之間的相互聯系，比如對兩個看似並不相關的事物，我們可以試著尋找它們之間的共同點，並得出某種合理的結論。
第四，發音和語調也在很大程度上影響我們講話的專業性，如果一個人連普通話都講不標准，語調沒有輕重緩急，就很難吸引聽眾耐心地聽下去，發言被打斷也是情理之中的事。歷數一下中文商業演講市場上活躍的演講者，我們就不難發現香港人比例比較小，而大陸和台灣人居多，原因之一就是香港人在普通話方面相對較差。鍛煉發音和語調的方法很多，最常見的是用說繞口令來鍛煉發音，用朗讀文章來鍛煉語調，我們可以借用中國語委會普通話等級考試的試題和資料來訓練自己在這方面的能力。
❿ 目前最好的企業管理、培訓類的演講人、演講視頻有哪些
個人認為余世維的挺不錯的 他個人當過世界名牌企業的高管 實力很強 講課風格也不錯 都是給政府部門和大型企業培訓的