培訓管理小組

⑴ 如何制定7S管理實施目標

（一）成立「7S現場管理」領導小組

該小組的主要職責是：

⑴制定7S推行目標；

⑵監督7S的實施情況；

⑶擬定活動計劃及活動方法；

⑷培訓員工。

（二）宣傳、培訓，提高認識

任何一項管理措施的引進和實施，都有一個被認知、被接受的過程。因此在正式開展7S以前，必須消除員工的不屑心理、抵觸情緒，需要大家清楚7S的作用，需要對7S進行宣傳，對員工進行培訓，營造良好氛圍。

⑴宣傳：製作7S現場管理宣傳畫、宣傳標語、宣傳板，利用各種手段宣傳實施7S現場管理的目的、意義；

⑵培訓：7S現場管理採用自上而下的培訓模式。首先由「7S現場管理」領導小組對各部門及中轉站負責人進行培訓，是各部門及中轉站負責人掌握7S管理的基本內容、實施標准、考核方法等；然後各部門及中轉站負責人組織本部門員工學習7S現場管理知識，最終達到統一思想，統一認識，統一行動；

（三）組織實施

根據擬定的活動計劃對企業各部門逐步逐級進行梳理，並根據梳理結果依次推行7s管理方案

（四）檢查

在7S實施的每一個環節，均需進行檢查，以發現實施中的一些問題，並及時解決，保證7S活動的持續運行，也便於對活動的成果予以標准化。檢查中發現的問題必須按規定的考核辦法進行考核。推廣7S活動，同樣需要導入PDCA管理循環[即計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）、行動（Action）]。

檢查監督考核採取定期考核和不定期抽查兩種方式。並且考核分數與工資獎勵掛鉤。

⑵ 如何做好巡察人員編組，培訓和管理

巡察准備
(一）確定巡察對象。市委巡察工作領導小組辦公室（以下簡稱「市委巡察辦」）根據黨風廉政建設工作情況，結合有關部門意見，制定年度和階段巡察工作計劃，報市委巡察工作領導小組（以下簡稱「領導小組」）審定。根據市委安排，對上級交辦和社會關注的重大事項以及突發問題進行專項巡察。
(二）提出組長人選。市紀委會同市委組織部提出本輪巡察組組長和副組長建議人選，經領導小組審定後，報市委研究。
(三）調整巡察人員。根據工作需要和迴避原則，市委巡察辦商巡察組組長合理調配人員，優化結構，巡察組工作人員一般應從市紀委、市委組織部機關優秀幹部中按2:1的比例選配。商市紀委相關紀檢監察室抽調具有辦案經驗的幹部參與巡察；根據需要從巡察人才庫抽調專業人員；靈活安排巡察辦工作人員參與巡察。根據人員調整情況，建立健全組務會和黨支部。
(四）分配巡察任務。市委巡察辦按照「三個不固定」的要求和「三個迴避」規定，研究巡察任務和人員分配方案，報領導小組審批。
(五）組織動員培訓。市委巡察辦籌備召開巡察工作動員培訓會，傳達學習上級關於巡視巡察工作精神，部署任務，提出要求。組織有關業務培訓，熟悉巡察工作流程和規范性文件，掌握政策，准確把握巡察內容、工作重點和方式方法。各巡察組要對組內人員進行再動員再培訓。

⑶ 呼叫中心管理、呼叫中心培訓、呼叫中心團隊建設用語言表達出

樓主這個問題太大，建議多搜索一下呼叫中心專業網站論壇尋求更專業的背景資料。以下摘錄一些資料供參考：目前的呼叫中心，特別是大型的呼叫中心，為了有效地解決管理問題及排班問題(主要為7X24小時的呼叫中心)，幾乎都採取了層級管理的組織架構，因此在呼叫中心內部，從行政職能上形成了很多不同的小組，如呼入項目內部小組、呼出小組、非語音處理小組、QC小組、主管的小組、後台專家小組、培訓小組等多個相對獨立又密切合作的工作職能單位；在大多數呼叫中心內部，這些小組只是簡單的組合，並沒有形成有效的團隊，那麼如何才能形成高效的工作團隊呢？首先讓我們來看看什麼是團隊呢？所謂團隊就是由兩個或兩個以上的人組成，通過彼此協調各自的活動來最終實現共同的目標。以一線工作小組為例，多個客戶服務代表被組合成一個行政單位上的小組，小組成員大多在工作時間都非常繁忙，其餘時間又缺乏更多地了解與溝通，這時的小組處在比較鬆散的組合階段，彼此的相對地位尚為確立，小組的目標不清楚，行為規則不夠明確；而大多數的呼叫中心組長(TL)只起到了簡單的日常管理及信息傳遞的職能，對小組缺乏有效的組織及管理，小組的整體業績沒有同整個小組成員的業績掛起鉤來，小組長的考核也沒有同整個小組的考核掛起鉤來，只要不出大問題小組就一切都好，在傳統以和為貴的思想指導下，很多問題都隱藏在一個相對平靜和諧的表面之下。在這種情況下，客戶服務代表的工作積極性和主動性無法得到充分的發揮，不僅整個小組的工作業績偏低，而且也給客服代表的個人的發展造成了很大的影響；同時也為呼叫中心整體服務水準的波動埋下了隱患。小組向團隊的發展就是由個人為重向整體為重發展，團隊有共同的目標和價值觀，而小組則沒有；在一個良好的團隊中，每一位成員都非常清晰地了解及掌控著達成目標的過程，彼此尊重，每個人都發揮自己的主動性、積極性及創造性，共同完成集體的任務；同時在團隊整體的目標設定、團隊成員的目標分配、團隊成員互相配合的程度如人際關系及相關工作流程的掌控等都非常的清晰和融洽。那麼如何來促進工作小組向高效團隊的轉變呢？筆者結合個人實踐，提出以下建議供大家參考：·通過培訓，使員工認識到自己工作的重要性；·進行呼叫中心內部團隊建設的培訓；·為每一個小組建立明確的目標，如每個月應達到的關鍵績效指標(KPI)；目標的訂立應在員工的能力能達到的范圍內；·對團隊內成員的信息獲取和分析，深入了解每位成員的優勢和欠缺；·組織更多的團隊內部活動，以促進團隊內的溝通與交流；·團隊內部的明確的分工與合作，團隊成員應該認識到，他們只有通過彼此之間的緊密合作才能達到團隊整體目標；·更多的鼓勵和喝彩，鼓勵是對團隊成員本身、及對其工作的一種肯定，同時也是在告知員工，其工作對達成團隊共同目標的實現具有巨大意義；·將TL的績效考核同團隊的績效考核成績掛鉤；·以團隊為單位組織更多的活動，促進不同團隊之間交流與競爭；·在整個呼叫中心制度框架范圍內，建立團隊內部的共享價值觀等。通過呼叫中心內部的團隊建設，將每個小組都轉變為一個個高效的工作團隊，不僅極大地提升員工的滿意度和忠誠度，同時也將不斷促進整個呼叫中心業績的增長。依靠團隊的力量，發揮呼叫中心內部每個人的作用，促進團隊目標的實現；當目標得到實現的時候，更會激發成員的團隊意識，形成團隊精神的良性循環。原文出自【比特網】，轉載請保留原文鏈接： http://news.chinabyte.com/335/1778335.shtml

⑷ 零售管理培訓生的無領導小組面試一般是什麼題目

無領導小組的題目很多，但是類型可以歸納出就那麼幾種，你可以查找一些經典例題看看是如何解答的，然後做好自己的知識儲備以及想在無領導小組中扮演的角色，到時候臨場應變就行。

⑸ 管培生是做什麼的

不同企業對於管培生的工作安排是不一樣的，不能一概而論。

管培生通常內是在公司各個容不同部門實習，了解整個公司運作流程後，再根據其個人專長安排。

管培生是一個外來術語，是外企裡面「以培養公司未來領導者」為主要目標的特殊項目。管理培訓生是一些大企業自主培養企業中高層管理人員的人才儲備計劃。訓練對象一般是畢業三年之內的大學生，主要是應屆畢業生。

(5)培訓管理小組擴展閱讀

管培生的優勢：

1、高於普通崗位的薪資：

管培生的薪資水平一般會比同期應屆生高，這主要因為企業一般比較重視管培生的培養，以管理層的標准培訓，精力和資本投入都比較多。同時，管培生需要基礎各種基礎崗位，工作任務比較重。

2、系統培訓下快速成長：

體制正規的大企業一般有自己系統的培訓體系，能夠讓職場新人快速掌握必備的崗位技能，提供充足的項目實踐機會，從而快速成長。管培生的晉升也比較快，一般做到中層管理只需要3年左右。

3、快速積累人脈、經驗：

輪崗制的培養方式下，可以更多地與不同部門的人員接觸，在每個部門建立起人脈關系為後期部門協作和發展有很大的幫助。更重要的是，管培生有更多機會接觸到公司高層，可以提前東西企業發展動向。

參考資料來源：網路-管培生

⑹ 想請培訓老師來我公司為員工培訓，那裡找怎麼找

不知道貴公司是想針對哪方面的人員培訓，需要培訓的人員有多少，我們可安排老師到當地授課，我們會根據企業需要，定製具體課程內容．
老師簡介
陳仁福，男，1958年出生於台灣，畢業於台灣文化大學，主要從事心理學研究，是東南亞非常知名的心理學大師，教育訓練實務超過千場以上，具有7年營銷實務經驗，獲頒精英楷模，連續36個月榮獲公司個人小組業績月冠軍，在亞洲各個國家協助教育、社福、心理、醫療領域、人員心理健康與成長的培訓，在大陸曾為中國移動公司、華夏未來文化發展集團做過多次成功的培訓。
現任職務：
吉翁設計工程有限公司------總經理
安麒教育中心-----教育總監
華夏未來特約培訓顧問
專長：
業務團隊士氣激勵 組織溝通
業務團隊銷售激勵 情緒管理
領導統御之技巧 開發生命潛能
沖突管理 講師培訓
人際溝通 心靈咨商

詳細內容可跟我們聯系 郵箱:[email protected]

⑺ 人力資源培訓有哪幾種方式

在很多大小型企業當中，不少人力資源培訓師都是需要具備相關的資質證件才能夠上崗工作。也有不少企業當中都會有專門的人力資源配培訓機構，負責企業員工的招聘和績效審核工作，不斷提高企業員工的工作能力，人力資源配培訓和開發，還有現代企業管理等。那麼，您知道人力資源配培訓有哪些方法嗎？我們在進行人力資源培訓的時候該注意什麼呢？

您會發現人力資源配培訓內容還是比較多的，主要包括了企業人力資源的培訓與開發，還有員工的績效管理、薪酬與福利管理、勞動關系管理。其中，對於我們國家的勞動法，相關請假的基礎知識和實務技能，能夠提供整個員工的理論水平、專業素質和能力技巧，大大增加其工作效率。

那麼，到底人力資源配培訓有哪些方法呢？我們在進行參加人力資源培訓的時候，您可以根據自身的實際情況來選擇適合自己的人力資源配培訓方法。面對市場上眾多的人力資源培訓機構，您可以選擇大型正規專業的人力資源培訓機構，選擇實力規模雄厚，擁有先進的管理經驗和風險把控能力，包括了專業的人力資源培訓講師，根據企業情況，制定具體培訓計劃，對企業相關人員進行培訓。

另外，在人力資源培訓的過程當中，可以由企業的人力資源部培訓主管，高級管理人員進行企業員工的相關培訓，您還可以外聘講師培訓，培訓針對性更強，這種培訓專業性、技術性強，需要企業實施時進行轉化。

⑻ 人力資源管理方面的案例

請到人大經濟論壇上注冊賬號，該網站上有許多HRM方面的案例，並且該網站是學習、討論的優秀平台。也可以在教科書上面找相關案例。舉出1個例子吧。。

案例11 上海ZS公司的「團隊建設」
「團隊建設」是依靠組織群體成員自己（加上外來組織發展人員幫助）的一種提高組織群體效能的計劃性變革活動。近年來，近年來，這一方法被西方企業廣泛採用。其目的是：分析並解決問題，完成工作任務；協凋群體內部關系，提高群體效能；改進群體和組織的活動過程，提高工作的有效性。
團隊建設能否為中國的企業所採用，這是我們所關心的問題。1994年底我們應中美ZS公司的邀請，為該公司開展了一項題為「引進美國自我管理工作小組（Self-Directed Work Teams ,簡稱SDWT）,改善生產管理提高工效的團隊建設項目，」做了一些有意義的嘗試,並為該公司今後推行「工作管理小組模式」創造了一個良好的開端。
一、問題的提出
上海ZS公司是一家著名的中美合資企業。近年來，隨著中國改革開放步伐加快，市場經濟發展迅速，該公司面臨市場激烈競爭的嚴峻挑戰，進一步激勵士氣，降低成本，提高車間生產效率，已是當務之急，為此公司領導決定移植美國ZS母公司的SDWSDWT小組模式。這是一個大膽的決定，因為起源於西方的這種新型管理模式是否適合中國？這對大家來講均是一個謎。公司領導客觀分析了美國ZS公司當年所面臨的內外環境發現與今天的上海ZS公司有十分相似之處。
60年代美國ZS公司面臨科學技術飛速發展，勞資關系發生變化，國際競爭空前激烈，而企業內部利潤降低，市場佔有率下降，產品結構急需調整，環保等社會責任日益增加問題，這些劇烈的內外環境變化，要求企業必須做出相應的調整和變革，以求得生存和發展。70年代初英國ZS公司大膽推行完全由員工參與的新型管理模式——SDWT小組。參與式和命令式是兩種不同的管理模式，代表了兩種不同管理思想，美國ZS公司非常艱難地跨出了這一步，從無到有，由點到面，如今「SDWT小組」活躍在每個生產車間，為公司的各項管理注入活力。小組成員主動參與生產管理的多項活動，從計劃的制定、實施，直到生產控制。SDWT成員還積極參加各項管理課題研討，從提高工作效率到成本控制，從技術保證到安全生產等，在整個生產管理過程形成一種集思廣益，群策群力共克難關的良好氛圍．這一管理模式的變革，使公司生產效率大幅度上升，市場佔有率逐年擴大．如今SDWT公司已發展成為世界著名的大公司。據此1994年上海ZS公司決定派三名生產部經理赴美進行專題考察與培訓。並藉助上海交通大學管理學院的資源對公司管理現狀進行調查研究，在分析中美企業在管理上的差異之後，根據推行工作管理小組的七項先決條件，其中四條即高層管理全力支持，中層幹部稱職能幹，充分的醞釀和有效的訓練方面，上海ZS公司已具有一定的基礎，所以可以在小范圍內試點推行SDWT小組模式。
1995年4月，生產部C生產線工作管理小組（簡稱C工作管理小組）正式宣告成立，12名成員均是工作性質相同或接近的基層工作人員．有車間主任、操作工人、設備維修人員、品質管理人員、技術支持人員，他們通過定期的會議首先圍繞如何降低C產品的損耗問題展開了專題研討。
一個良好的開端開始了，但要建立一支SDWT小組不是一件易事．在西方企業一般要經過3年—5年左右的時間．
成立SDWT小組須有6名－8名受過高度訓練的人員，他們能分享對產品、服務或信息方面的責任，並能得到足夠的資源支持，對問題的解決、時間安排、質量和費用有明確的責任，並有權計劃執行控制整個生產過程。
由於東西方在管理上的差異，原先計劃經濟模式下的管理思想、管理方法、管理行為對中國員工還有一定的影響，員工的薪酬與福利制度和西方企業相比差距還比較大。12名成員（除一名車間主任外）還缺少系統的訓練，還沒完全建立SDWT小組的意識和責任感，要在上海ZS公司開展SKWT活動的確困難不少。對此我們決定採用團隊建設的方法做一嘗試．
一個完整的團隊建設一般要經過三個過程。
一解凍：解凍組織內原有的價值觀念和態度．讓組織群體成員自己發現問題，意識到改革的需要；
二推進（行動）：群體成員共同參與收集資料，分析情況，找出問題，制定解決問題的行動方案；
三再凍：集體總結、評估貫徹計劃的結果，在新的基礎上予以鞏固．
團隊建設的全過程必須由全體成員參與，在具體運作中，我們再結合運用組織發展（OD）的「行動研究」技法，使其更易操作．
行動研究是一種以數據為基礎的解決問題的模式．這是一種解決問題的途徑，也是一種重要的研究手段。「行動研究」共分為七個階段：
（1）雙方具有相似的價值和理論基礎；
（2）問題的認識和確認；
（3）收集數據；
（4）向組織的成員反饋數據，促進他們對數據吸收與了解；
（5）與組織成員一起分析數據，診斷問題；
（6）擬訂行動計劃採取行動；
（7）行動後的數據收集和反饋診斷。
為了達到預期的目標，我們與上海ZS公司共同擬定了一份「提高工效，降低成本，進行團隊建設的培訓課程計劃」，團隊建設以培訓開路，行動研究貫穿始終，解凍－推進－再凍，一步一步展開．培訓的目標是：①協助建設SDWT小組；②降低消耗，提高生產效率。
這是一種以應用導向為主的培訓。整個培訓分以下幾個階段進行。
二、學習如何「解凍」
團隊建設的第一步是「解凍」．「解凍」階段必須做好：
（a）必要的理論與方法的准備；
(b)開展對組織現狀的調查；
(c)分析組織現有的態度、價值觀念；並尋找解凍的突破口。
1.理論與方法上的准備。SDWT工作管理小組模式是建立在現代化管理理論基礎之上。由於東西方企業在管理上的差異，首先我們安排了建立現代管理新觀念及「美國企業管理特徵」的專題講授。
團隊建設是組織發展（OD）的一項重要技法。西方組織發展是以現代系統理論作為指導思想。它把企業看做開放的社會和技術系統。系統中任何一處變化均會影響其他子系統，甚至整個系統的狀態及其變化。
在生產部推行SDWT小組決不是孤立的事件，必須考慮到公司整個系統的狀態及其與外部環境的互相影響和作用。所以現代系統理論是團隊建設的基礎理論。為此對生產部全體經理開展系統思維和解決問題程序的專題培訓。任何問題解決的前提都是摸清現狀，而我們所面臨的是一個系統的綜合性的問題，必須改變我以往傳統的線性思維的方式，確立全新的系統思維的方式。在學習系統思維培訓課程中，我們曾採用西方較為流行的「第五項修」的碑酒產銷體系的操練。將學員置入產、供、銷的一個系統之中。整個操練過程氣氛熱烈。通過情景模擬、角色扮演，小組成員從中悟到：我們過去思考問題缺少系統的觀點。解決問題往往從自我考慮，結果解決了自己的問題卻給別人製造了許多問題。反過來制約了自己問題的解決。碑酒產銷體系的練習告訴大家只有注重對系統結構的認識，看到團隊的力量。從系統的高度去分析問題、解決問題才是根本之路。
整個培訓以學員參與為主線，採用教師講授，案例教學，小組活動，大組交流，行動研究等多種形式。培訓中我們除了選用國內外經典的案例外，更注重選用公司內部真實案例。實踐證明，把學員置入真實的情景中進行真刀真搶的操練，其效果是藉助他人案例所莫及的。
在解決問題程序的培訓中，生產部的經理們對生產部工作現狀做了全面的力場分析。在分析了生產部現狀的動力和阻力因素之後，經理們運用有關技法，尋找出當前影響目標實現的五項關鍵阻力因素作為主攻目標。這也是C工作管理小組所須解決的問題。對此，公司生產部還專門召開業務會議進行討論。會議一致認為在五項關鍵阻力中，加強物料采購及供應的管理是一項急待解決的問題，它嚴重阻礙日生產量的提高，產生這一問題的原因是：計劃和采購兩部門之間的溝通合作不暢。
於是我們運用團隊建設中的「角色分析討論會」的方法對生產部下屬的計劃、彩購兩部門成員開展了「角色期望，角色認知」專題培訓。
角色分析的團隊建設，首先要求「采購」和「計劃」兩個部門的成員集體講座並寫出他們的工作職責、地位以及對對方角色的期望，然後再扮演對方的角色，估計對方對自己角色要求，再將各自的意見進行交流並加以修改。在取得一致意見的基礎上再做書面描述。這項活動取得預期的效果。下面是公司計劃采購部（美方）經理對這次活動的評價（見附言）。
2．開展對組織現狀的調查，發現並分析原有的態度和價值觀念。公司的基本活動與朝氣來自團隊的力量。工作管理小組（SDWT）就是一支團隊。一個成功團隊的八項標準是目標明確；組織歸屬；參與感；有效地溝通；正確處理各種沖突；鼓勵自我發展；團隊合作；新觀念的建立。
一個高效的團隊應賦予員工最大的責任與發展空間，讓他們充分參與目標的制定、問題的解決，每個成員均被指派一定的角色。當全體成員均能整合自己的技能並予以充分發揮時，團隊力量增強。
怎樣使C工作管理小組早日達到這些目標，首先要開展對組織現狀的調查，發展原有的態度、價值觀方面存在的問題。這樣才能找出現狀與目標之間的距離，才能使行動研究更具體化。
我們開展了以下三項調查：①領導能力及心理素質的測評；②組織氣氛的調查；③C工作管理模式現狀的力場分析。調查的方法有觀察、問卷、訪談及力場分析等。
（1）領導能力及心理素質的測評，工作小組成員的自我鑒定。該項測評主要以問卷為主。通過問卷測評，得出的初步結論是：①工作小組成員在處理沖突方式上，以競爭（40%）還是以合作（37%）方式為主，通過數據的反饋，使工作小組認識到他們還尚未找到解決沖突的最佳途徑。②從領導方式的調查結果看，關心維度方面，88%以生產為主，說明工作小組成員對生產的關心超過對人的關心。③從領導風格看，以民主偏自由的風格為主。這些數據提示大家，工作小組成員在如何處理生產與人際關繫上還尚未找到最佳點等等。
以上數據引起了工作管理小組的深思。
（2）組織氣氛問卷調查。我們運用問卷的方法對公司和生產的組織氣氛分別做了調查，涉及：積極性現狀與趨勢分析、工作動機、參與管理、工作目標、溝通與合作、需求結構、激勵因素、工作滿意感等近20個項目。並將調查結果以排列圖的形式反饋給工作小組與相關人員，組織小組討論，大組交流。大家對組織氣氛現狀有了一個較全面的了解。找出了存在的差距，明確加強部門間的合作，提高組織歸屬感是團隊建設的關鍵所在。下面是調查的部分結果。
這里要說明的是：為了促進小組活動質量，在以上數據收集、討論反饋過程中，我們特別注重對全過程的觀察和干預。
每次活動，每組推選一名會議觀察員。他的任務是從會議氣氛、權力因素、會議程序、人際關系、個人因素等方面對會議過程進行觀察、記錄。在必要時廳對會議過程進行干預，並在大組交流進行匯報，以保證會議過程合理有效地進行，確保小組活動的質量。
(3)開展C工作管理小組管理模式現狀的力場院分析。工作管理小組（SDWT）是現代
化管理的一種模式，為了實現這一模式，我們必須對C工作小組現有的模式做分析，以便找出其中的差距，作為團隊建設的突破口。
力場分析法是組織發展工作中常用的有效技法。運用力場分析法可幫助啟發引導管理人員全面認識分析問題，尋求解決的途徑。
力場分析法認為，任何處於穩定的事物都處於作用力（動力）和反作用力（阻力）的平衡的力場中，要對一個組織進行變革就必須改變組織現狀的這種力場平衡狀態。通過增加動力或減少阻力的方法，使現實狀態向目標狀態推進。
力場分析法除了幫助我們群策群力，系統分析，全面了解情況外，還注重整個力場分析過程心理因素研究和組織氣氛的控制，一個成功的力場分析，既能幫助我們全面分析問題。又能幫助有效溝通、明確目標、團隊合作，增強完成任務的責任感。
C工作管理小組管理模式現狀：
優勢（動力）
（1）領導重視；
（2）小組成員積極性高；
（3）成員在某些方面已具備一定的技能；
（4）已有較明確的近期目標（降低消耗）；
（5）經培訓後已有所提高；
（6）兄弟部門的積極配合與支持；
（7）生產條件具有一定的優勢；
（8）具有美國ZS總部現有成功經驗的支持；
（9）員工已具備一定的崗位輪訓的條件；
（10）已開始班組長間的輪換；
（11）員工已具有一定的緊迫感；
（12）企業政策、企業文化支持工作管理小組；
（13）有一定的時間和資源；
（14）可藉助外部資源幫助。
劣勢（阻力）
（1）小組成員積極性較高，但工人的積極性不夠；
（2）成員活動時間較少；
（3）缺少經費（活動）；
（4）成員的業務技能還不夠全面；
（5）對遠期目標認識不夠深刻；
（6）公司近期狀況嚴峻；
（7）市場競爭激烈，對公司的前景感覺較渺茫；
（8）上、下級間因工作條件限制缺少交流與溝通；
（9）工作小組的工作缺乏計劃；
（10）員工的整體素質較低；
（11）班組間的溝通較少；
（12）生產工人收入較低；
（13）生產工人的流動性較大，造成生產技能生疏；
（14）個人目標與集體目標結合還不夠；
（15）工作小組缺少培訓。
3．尋求「解凍」的突破口
在做了一系列理論和方法的准備之後，我們掌握了「領導能力及心理測評」、「組織氣氛」、「C工作管理小組管理現狀」三方面的數據，使我們對現狀有了一個較全面的了解，這為解凍階段繼續貫徹「行動研究」七階段技法打下了基礎。我們向組織成員反饋這些數據。全體成員共同參與、討論分析數據，共同診斷問題。目的是要找出造成現狀和目標之間的關鍵阻力因素，這些阻力在數量上雖然只佔20%，但起到80%的影響。
經小組成員討論認為，影響現狀與目標最主要的五項差距（阻力）是（按主、次排序）：①個人目標與組織目標結合不夠；②工作小組缺少行動計劃；③上下級的溝通交流不夠；④工作小組成員缺少培訓；⑤班組間缺少溝通。
三、學習如何「推進」
團隊建設的「解凍」需要一個過程，尤其在改變人們固有的觀念和傳統的管理行為方面更不是一朝一夕的事。衡量是否「解凍」的標準是：成員是否激發了變革的動機和緊迫感；摸清現狀，是否找到「解凍」的突破口；團隊合作是否加強。
上海ZS公司的C工作管理小組在解凍階段還有許多工作要做。由於近期期受市場激烈競爭的大環境影響士氣有所波動，這些均為我們開展團隊建設留下一個個課題。經過「解凍」階段的工作，C工作管理小組已有了理論與方法上的准備，已制定了工作目標，團隊合作加強，這些都是我們的主流。經研究，雙方一致同意將團隊建設活動繼續推進到第二階段——「推進」發展。C工作小組的具體實施已制定的目標：①團隊建設；②降低消耗，提高日產量達到預定目標。
在西方企業，一個成功的SDWT小組要經過3年—5年的自身建設，期限間一般要經歷五個階段：①開始階段；②困惑階段；③以領導為中心的團隊；④緊密團結的團隊；⑤⒌自我指導的團隊。.以開始階段為例,必須完成:可行性論證、目標開發、測定行動計劃、選擇開發的地點、管理人員與成員開始行動（尤其在培訓方面）等。
工作管理小組的活動有多種形式。例如，輪流上崗值勤，可增強每個成員的組織能力；任務承包責任制有利於小組成員都能掌握生產的全過程；產品質量互檢制有利於提高員工的責任感；現場管理巡視制，有利於提高每位成員的管理水平。對此C工作管理小組的成員一一探討，有的已加以採納付之行動。
（1）全體成員參與共同制定出1995年上半年工作管理小組提高工效、降低成本的工作目標。
這些目標是：
a)提高工效目標：C產品產量每班達1.4萬只；
R產品產量每班達1.2萬只。
b)降低消耗目標：包裝材料（包括氣罐與閥門材料的消耗由1.2%降到0.8）。
並擬定具體的實施計劃，找出生產線12個質量與成本消耗的控制點。
（2）對C工作管理小組成員繼續開展以（車間）生產案例為引導的「解決問題的培訓」課程。
根據生產部經理的建議，該項培訓以提高「車間設備運轉質量」為主題展開。因為生產線運轉的速度、設備質量的好壞是影響生產效率的關鍵因素，全體成員對車間設備工作現狀做了認真的力場分析。一個可喜的現象出現了。在分析中大家群策群力、積極參與，氣氛十分熱烈，一改過去開會時只找他人原因，片面強調客觀因素的消極態度，取而代之的是大家主動承擔責任的團隊合作精神。通過全面分析，大家認識到：設備運轉效率不高是影響生產效率的關鍵因素。並找出在設備管理方面存在的五個關鍵的陰力因素，並一一將這些問題予以分析歸類：
A類是：本車間的努力可以解決的問題（2項）；
B類是：經過本車間的努力可以解決的問題（5項）；
C類是：經過他人幫助，本車間可解決的問題（5項）；
D類是：由於主客觀條件的限制，一時還無法解決問題。在此我們運用西方企業團隊建設中常用的方法——班組建設會議，該方法的目的在於幫助工作小組成員。認清問題和解決問題的形式，活動中通常有外來咨詢工作小組成員。認清問題和解決問題的形式。活動中通常有外來咨詢人員參加，他們與小組成員一起收集資料、歸納分析、闡明問題，引導小組展開討論，並結合運用「解決問題程序中的有關技法」，討論出解決問題的方案（要求2個以上），然後根據大組交流方案，目標管理的要求，下達目標任務書，貫徹執行。之後便是執行後的跟蹤評價。
下面是車間設備現狀力場結果。

C產品車間設備現狀分析
動 力
①調換產品時原需一天,現在只需三小時.這是機修和車間合作努力的結果；
②機修工及時到生產現場;
③機修工技術水平有較大的提高;
④機修工學習技術的願望很強;
⑤操作工學習修機器的願望也很強;
⑥車間、班組的管理水平有所提高；
⑦機修部門對車間特別支持，團隊精神強；
⑧在增產的同時減少人員；
⑨工作管理小組已初具規模；
⑩設備與車間兩主任之間配合好；
機修工和車間主任間溝通較好;
公司領導決心大,各部門支持較好;
車間主任懂設備,有利於機修人員溝通。
阻力
①生產KIC時,易被煤油缸壓死;
②生產BL長罐時,車速開快會產生倒瓶現象;
③罐的質量對流水線有影響;
④為減少次品,應將流水線調到最佳車速;
⑤設備保養上,封口機定期清洗保養制度不完善;
⑥對設備的基礎管理還不夠,操作工對機器的性能不熟;
⑦封口機密封圈應該編號保存;
⑧對操作工人調動頻繁,對工作不熟;
⑨沖氣房轉盤先天不足調動頻繁,對工作不熟;
⑩沖氣房轉盤先天不足,造成倒罐現象多;
原材料(如罐頭)進廠合格率不合理,造成成品中二等品、廢品多，廢罐原因不佔不合格品的20%；
操作工責任必須加強；
罐頭的外觀尺寸的偏差造成故障；
設備的運轉受天氣的影響，如在氣溫高、陰天時，沖氣房內故障多；
停機原因記錄不夠詳細；
員工現有的每一個操作是否都是有價值的操作；
機修工分析總是解決問題的能力還需提高；
斷料引起的廢品情況雖好轉，但仍有發生。
（3）聯系生產實際，開展有關「工效學」理論和方法的培訓
「工效學」培訓的內容有：生產第一線員工如何認識工效；效率與效益、目目標與手段的再認識；市場意識與提高工效的關系；作業分析與作來測定；關於一次合格率的考核；作業標準的制定與改進；投入產出分析等。
以上內容為C工作管理小組「降低消耗，提高工效，達到上半年的日產量指標」打下了理論上的基礎。
（4）加強團隊自我建設，C工作小組已日趨完善和成熟。他們制定出工作目標與行動計劃，每周定期活動，成員自我變革意識增強，每次活動的主題由小組成員集體講座決定。小組成員輪流主持工作，如今這項參與管理的范圍已逐步擴大到整個車間。他們參與制定和修定管理的各項制度，管理生產線12個質量和成本控制點。共同研究如何制定新的工時定額；如何提高生產線的運轉速度。
他們還積極參與有關管理課題的研討。如今，他們正在討論「提高工效的同時如何加強車間文明管理」；「如何進一步激發員工的責任感與參與感」。
對現實的目標，取得的成績，必須採取措施予以「再凍」。鞏固已學過的理論與方法，不斷開發自身的變革能力。
經過C工作管理小組全體成員近半年的努力，今天該車間三種主要產品的日產量已分別為：
A．由9千隻增加到1.6萬只；
B．由7千隻增加到1.1萬只；
C．由8千隻增加到1.3萬只。
日產量的生產效率分別提高了57%至77%。
四、一個新的課題——學習如何「再凍」
今天「解凍」與「推進」二個階段的活動正在順利展開。在推行工作小組管理模式方面已有了一個良好的開端。一個新的課題放在我們面前，即：在嘗試了「解凍」、「推進」之後，對已取得的成績如何「再凍」是承上啟下的關鍵一環，這是群體建設的成敗所在。不能「再凍」就意味著後退，甚至還會後退到比初始狀態更差的程度，「再凍」的核心是對在組織內已初步形成的管理觀念、行為方式包括在此基礎上形成的管理制度、管理規范加以穩定和內化。原先的舊觀念、舊的行為方式在內外環境的影響下不會輕易退出，還會卷土重來。這是許多教訓所證明的。
一個企業的組織變革活動的原動力是人的行為和人際關系。C工作管理小組已認識到這一點，並已對此提出新的培訓要求。對已取得的成果正予以鞏固，沿著工作管理小組發展的五個階段一步一步走下去。
一個可喜的消息是為了加強對工作管理小組工作的領導，上海ZS 公司正醞釀成立工作管理小組的指導委員會。其他的車間主任也要求在本車間內扒行這一種新型的管理模式。
我們相信上海ZS公司的工作管理小組必將結出豐碩的成果。

⑼ 如何制定學習長效機制

制定學習長效機制的4個方法：

1、先制定一個學習計劃。

計劃包括4個方面：①要建立目標意識。確立一個目標，特別是具體的目標，有利於學習中的堅持。②合理分配每天（每周或者某個時間段）的學習任務：把自己的學習任務分成每天能夠完成的單元，並堅持當天的任務。當天完成，無論如何不能給自己以任何借口推遲完成原定計劃。③合理規劃每天時間：把該完成的任務盡可能安排在工作時間內完成，把既定的學習時間保留出來，養成利用每天的零星時間學習的習慣。④按照既定的時間錶行事：學習時間表可以幫助你克服惰性，使你能夠按部就班、循序漸進地完成學習任務，而不會有太大的壓力。

2、解決自主學習的興趣問題。

學習不容易，自主學習就更是如此了。學習的時候有興趣更好，沒有興趣就需要自己來培養了，需要知道的是：興趣是在做的過程中被激發的，而不是想出來的。比如學習中，因為解出了難題，獲得的激動、成就感；或者讀書中，精彩的情節打動、吸引了你，實用的內容幫到了你......這些往往都是激發學習興趣的關鍵所在。所以，不要想著如何激發學習興趣，而是去嘗試，在這個做的過程中，興趣往往就自然而然地產生了。

3、尋找恰當方法，做到事半功倍。

學習中因為學習方法不對，事倍功半的例子屢見不鮮。對於大部分來說，學習中如果頻頻受挫、或者付出很多收獲很小，學習的熱情和意願也就會被消磨殆盡。所以，在面對問題的時候，一定要找解決辦法，而不是一味的蠻干。拿閱讀來說，如果你的閱讀速度慢、理解率低下，而你需要讀的書太多，又沒有足夠的時間，這個時候問題就出來了。如果你還是按部就班地去讀，要麼沒讀出什麼效果，要麼連閱讀的心情都喪失了。這個時候需要思考的就是如何提升閱讀效率，然後行動。閱讀效率問題曾經也是困擾我很久的問題，我的解決辦法是通過《精英特速讀記憶訓練軟體》學習掌握一定程度的快速閱讀能力，因為掌握之後，在閱讀文章、材料的時候可以快速的提取重要知識點，幫助整理歸納分析，提高理解和記憶效率；同時很快的閱讀速度，還可以節約大量的時間，游刃有餘的做好其它事情。

4、確保一個好的學習氛圍和環境。

好的學習氛圍和環境可以讓你更好的靜下心來學習，同時也能增加學習的動力。比如：可以和好朋友一起開展學習上的比賽，讓學習的環境活起來；或者圖書館、自習室的學習效率高於宿舍等。