變革管理培訓

㈠ 管理學的十本必讀書籍

1.《管理者必讀12篇》

《管理者必讀12篇》是繼《CEO必讀12篇》之後，信匯中正領導力及其合作機構開發的又一項革命性自主培訓產品。現在，作為一名普通的中、高階管理者，你同樣可以親身感受像CEO必讀12篇一樣的卓越培訓體驗，輕松實現個人成長。

《管理的實踐》

《管理的實踐》（ThePracticeofManagement），開啟了管理學發展史上的新時代。現代大部分流行的管理思想和實踐都可以從這本書中找到根源。粗略列舉一下，就可以包括：目標管理、參與管理、知識員工管理、客戶導向的營銷、業績考核、職業生涯管理、事業部制分權管理、企業文化、自我管理團隊等。

㈡ 從管理變革角度來說，培訓是改變員工對工作與組織的重要方式對嗎

對的！培訓可以提高員工的自身素質，改變員工對工作和組織的態度。從管理變革角度來說，培訓的確是改變員工對工作與組織的態度的重要方式！

㈢ 企業向精益企業成功轉型的都有哪些關鍵因素

1、管理上，對組織機構正朝著和將以什麼方向變動，必須具有戰略觀點

高層管理團隊必須能看清，怎樣才能使公司發生變革，以及例如，什麼才是比競爭者高出一頭的首要優勢。這種戰略觀點必須堅固樹立在高層管理者的思想中，並通過在整個組織機構內部同管理人員以及在職人員的溝通與交流，以使這種戰略觀點能成為所有全體員工共同朝著努力奮斗的共同觀點。

2、必須有一支致力於變革的堅強的生產線管理層領導

這是十分必要的，對於實現向精益企業轉化的領導，必須仔細地加以選拔。他們必須具有把握「能成為什麼樣的企業」所必需的想像力，並且與高層管理者實現公司將來的目標保持一致的觀點。所挑選的實現變革的領導應當具備這樣的素質:能面對將來以及付諸於將來實現的可能性，而不是著眼於過去以及過去擁有的光輝傳統。

3、為開始起動，可能需要由專家來培訓並獲得專家的支持

為此，可能需要引進富有向精益轉化經驗的專家，至少需在初始、起動和培訓階段獲其幫助。在經受培訓之後，留下來的負責人員在企業向精益轉化一旦偏離正確進程時，具備自身以糾正的足夠知識。要是能有一支良好的團隊也會有所收益。團隊成員都應經歷過精益轉化並能定期請來提出建議和意見。

4、有挑戰性的精益企業業績目標以及軌跡

人們需要了解對他們可以期望些什麼，還需要有要達到的目標和指標。這可能以具體的指標形式表示出來，生產時間的減少、庫存周轉量、廢料減少、以及產品不合格的退貨減少等。

5、緊迫感

管理部門要有緊迫感，迫不及待地要讓機構採取行動，並取得實際結果。緊迫感意味著對拖拉作風不能容忍，也意味著不能讓長著「花崗石」頭腦的人再留在原先的職位上。從生產力形式來說，緊迫感應該點燃起那一把已在機構下面燒起來的火，把理想變為現實。

事實上，我們已發現了現在對所謂的「精益企業自相矛盾」究竟是指什麼。是指生產線管理部門必須同時兼顧領導並讓工人發揮主觀能動性。看起來，這是格格不入的事。但我們的經驗是，需要有堅強的領導。當領導的不能模稜兩可，對精益企業所走的道路要一清二楚。同時，領導還必須在走向精益企業的道路上，讓團隊發揮主觀能動性。在完成被指定的工作時，團隊必須有不折不扣的權威。因此，領導必須向他們授權，讓他們充分發揮主觀能動性。

當五項精益企業因素已存在時，就已達到了深刻的效果，並且企業也已經受住了向精益的轉化。當有一項或多項因素尚未具備時，向精益轉化便離我們的期望尚有一段距離。

這里要提醒一下，在需要迫不及待而實質上又是建設性的意見時，應當態度和藹。一旦開始向精益轉化就需作出重要決策如何迅速向前走去。在生產和裝配操作中，在很大程度上要靠基礎設施的能力緊緊跟上。如果你有一條或兩條生產線，基礎設施可能不成問題。但如果在某綜合企業中，你有6條，10條，20條或更多裝配線，此情況就會有重大差異。在生產線一條接著一條轉換產品時，維護和材料處理就可能成為棘手的問題。

㈣ 我是電子電器行業公司的生產部總監，僅僅做過六西格瑪培訓可以應用六西格瑪咨詢讓企業生產品質變革變強嗎

應用六西格瑪管理方法讓企業、生產、產品、品質變革變強，僅僅是六西格瑪培訓還不夠，需要實戰老師進行現場指導改善提升：
1、六西格瑪項目的實施過程
六西格瑪管理咨詢項目的實施過程是一個流程變革、系統變革和文化變革的過程。項目負責人要帶領團隊迎接變革，倡導變革。六西格瑪管理咨詢項目管理是一門復雜的科學，其成敗取 決於很多因素，項目管理中的溝通與變革管理是項目成敗的關鍵之一。成功的六西格瑪管理咨詢項目不僅是一項技術工作，而且是一項變革管理。

2、變革管理的目的
六西格瑪變革管理的根本目的是取得項目實施成功所必需的利益相關者的支持與承諾， 同時促使全體員工接受並適應新的系統與業務流程。

3、變革管理必須實現哪些目標
六西格瑪管理咨詢項目團隊能與業務部門領導、公司決策層進行開誠布公、及時有效的溝通，從而獲得他們的支持、參與和推動；項目團隊內部能進行高效的溝通，以保證六西格瑪管理咨詢項目團隊成員的工作協調一致，按時、保質、保量實現預期的目標，並得到認同。

4、合理安排員工的工作職責和角色轉變或及調整
為使整個組織能清楚地理解項目實施的目的、影響與進度，應做到所有員工都要理解項目實施的原因、意義及其對整個組織及組織內部每個部門或個人的影響；使廣大員工能看到公司高層領導通過實際行動所表現出來的對於項目實施的支持與承諾；保證組織合理安排員工的工作職責和角色轉換，以及可能發生的組織結構調整。

5、對工作人員要進行教育與培訓
天行健六西格瑪過來咨詢對項目所涉及的人員要進行必要的教育與培訓，使其以積極主動的心態迎接可 能的變革，並具有相應的技能來適應這種變革；加強內外部的宣傳與溝通，為六西格瑪管理咨詢項目順利推進營造一種適宜的組織氛圍。

6、變革管理工作的核心是溝通
溝通是取得那些會受到變革影響的人的支持的基礎。這種支持只有在關鍵決策者認識到變革的作用並推動變革時才會取得。所以六西格瑪管理咨詢項目負責人不僅是變革的倡導者，還應該具有良好的溝通能力及影響力。

㈤ 培訓系統6S管理有那幾大綱領課題

華致贏企管精益·6S管理實戰研修訓練營

第一部分：精益·6S管理基礎篇

1、企業管理水平的四級水準

-感動人的企業之現場體現 -企業管理水平的四級水準

2、中日企業的對比

3、為何實施6S管理

-精益6S是什麼(-基本理念、規范管理的手段、優秀企業文化)

-案例分享-精益6S管理的效益(日本東京地區經濟委員會的調查)

4、精益6S管理基礎

-實施整理、整頓、清掃-目的、含義與要領 -案例分享-3S改善案例

-實施清潔-標准化的形成過程 -素養形成

-案例分享-某卷煙廠素養案例、某鋼鐵企業素養案例

第二部分：精益·6S管理實踐篇

1、走出傳統6S之一：精益6S管理深化

-全面可視化實施展開 -從個別改善到小組活動

-案例分享：某企業的改善型6S

2、走出傳統6S之二：從現場6S到精益6S

-經營型6S的5個LEVEL -6S的5個LEVEL的著重點

-逐步實現5個LEVEL的目標 -案例分享：日式企業的經營型5S

3、走出傳統6S之三：從被動實施到主動改善

-走出檢查，形成共同提高的診斷體系 -案例分享：某企業的診斷體系

4、走出傳統6S之四：建立全員參與的精益持續改進體系

-個人、小組、部門三級改善循環機制 -實施三級分享機制

-全員參與的三級診斷機制 -三級訓練機制

-案例分享：某企業的精益管理變革體系

第三部分：精益·6S團隊與精益績效建設

1、 如何建立高效的推進TEAM團隊

-高績效推進團隊的意義 -團隊的凝聚力與戰鬥力

-推進團隊激勵政策與方式

2、 精益績效體系

-推進與績效管理體系結合的必要性 -如何建立精益推進KPI體系

第四部分：如何建立精益管理變革的支撐體系

1、精益生產TPS、全面改善TPM及全面質量管理TQM -釋義 -案例

2、精益管理變革的支撐體系 3、持續改進機制的運行方法

-可持續改進的核心體系

第五部分：經驗分享與Q&A

1、精益6S管理失敗的四種模式 2、精益6S管理推進過程中的十大抵抗

3、精益6S管理成功的三大要點 4、Q&A

㈥ 生產管理-關於工人管理(評估&培訓)應該怎麼做，請詳細給意見。謝謝！

《資源與運營管理》形成性考核冊作業 參考答案
個人招聘方案
一、現狀調查
出現問題：本部門有兩名員工提出離職
處理意見：評估本部門整體的需求，需要做如下的工作：
1．了解本部門工作的緊張程度；
2．保持工作效率和服務水平需要面臨的問題；
3．維持現有的工作效率是否需要開展輪班制度；
通過以上分析，發現本職位不可空缺，同時考慮到人力資源部門要進行壓縮人員編制，准備只申請招聘一名員工。
時間：10——15天
二、招聘前的准備工作
立即向人力資源管理部門提出用人申請，然後通過全面的工作分析，搜集崗位相關的各種信息，建立崗位描述，以及草擬該崗位人員規范，協助人力資源部門擬定招聘廣告，吸引合適的侯選人。
三、招聘
通過對員工簡歷的篩選及興趣事的甄別，選出最終參加面試的侯選人。
四、面試
1．面試前的准備工作：
確定面試的類型；
確定面試人員；
確定面試的時間和地點；
制度面試的提綱；
2．進行面試，對面試人員打分，逐一篩選
3．面試結果匯總
4．決定招募哪些人
五、新員工一周工作計劃（新員工就職事項）
1．熟悉公司的工作狀況
2．介紹相關工作及聯系配合部門
3．工資待遇情況
4．工作規定
5．相關檔案資料備齊
六、試用期考核（新員工試用1—3個月）
按照人力資源部門的試用期考核表，對新員工的各個方面進行考核，對考核合格人員，繼續聘用，並簽訂合同，對考核不合格人員解聘。
七、團隊合作備忘錄：
1、在新員工與團隊合作的試用期階段的各項工作考核是否達到了預期的效果，也就是說該員工是否能在團隊的工作中得到適應，並促進團隊工作的順利進行，如果在此期間效果不佳，檢查找出問題的根源，並制訂相應的措施。
2、根據頭三個月的工作績效，制訂下一階段的工作計劃，並對團隊人員進行相應的知識技能培訓，為達到預期效果做好各項准備工作，或者給團隊的每個人都制訂工作計劃，並要求完成程度比例和績效獎罰制度，以調動團隊工作的積極性。
3、考核反饋及下一步工作方案。
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資源與運營管理作業2
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資源與運營管理作業3參考答案
工作范圍內的健康與安全問題
這些問題是什麼
應該對這些問題做些什麼工作
樓梯扶手要完好
樓梯扶手鬆動
請後勤部門維修
易燃物安全存放
易燃物暴露
將易燃物單獨存放
生產一線工人需戴帽子
防止出現意外事故，比如重物掉下，頭補砸破
每人配一頂安全帽
樓道和樓梯的燈光正常
樓道和樓梯的燈壞了
讓後勤部門盡快維修
夏天太熱
工人的工作效率降低
配備風扇或空調，降溫
廢氣物排放
工作區環境污染
安裝污染凈化設備
設備性能的穩定性對工人生命安全的影響
生產設備出故障對員工的身體造成傷害
定期進行設備的檢修與維護

應該完成的工作
需要的資源
向我提供幫助的人以及幫助方法
開始時間
後勤部門維修樓梯扶手及燈光
員工的安全帽
天氣太熱降溫
廢氣污染需安裝污染凈化設備
照明燈兩盞
100頂安全帽
排風扇二十部，空調6台
一套設備
後勤部門，購買
辦公室采購
辦公室采購安裝
辦公室采購，設備組安裝
2天
2天
7天
20－25天
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資源與運營管理作業4參考答案
需要改進的方面
改進的意見
資源計劃
需求預測
使用趨勢分析法

制定資源計劃
採用等產量計劃

協調資源需求
注意成本效益最好的方法

選擇供應商
確定選擇供應商的標准
資源組織
采購流程
無論誰負責提出的訂單都會得到單位的詳細說明

庫存管理
經常訓練員工――手工操作及使用機械設備

調度
擬好工作調度表

調度方法
使用自動調度法
資源監控
庫存控制
根據價值和使用情況將庫存分類

維護設施
由於預防性的保養，可以使設備的壽命達到最大化

環境控制
減少物資浪費

資源性能控制
加快供應速度所需的時間

記錄保存
為已經簽過的協議提供證據
總結：當你完成報告後，把它呈交給你的主管經理，請它審閱，同時你需要證明提出的每一條關於增加收益、降低成本的建議都是正確的。通過做這個大作業，你可以對所在組織資源管理的一些方面作出改進，同時也提出自己管理資源的能力。
第四單元資源配置包括四章，即資源管理的核心地位、資源管理計劃、組織資源及資源控制。本次作業主要是要結合各章的重點內容來完成。
第十三章里介紹了資源的基本概念，資源在運營中的地位、資源的類型、以及主要資源和輔助資源，從管理流程來分析，資源管理又分為計劃、組織和監控三個重要部分，在本章的最後學習了有關資源在使用過程中受到限制的知識。
第十四章里所介紹了供應商選擇也是本次作業所要求掌握的內容。
十五章必須掌握采購的流程、庫存管理方法以及調度的技術。
第十六章包括了庫存控制、維護設施、環境控制、資源性能控制以及記錄保存等相關方面的內容。
同學們在完成作業時，結合自己的工作實際，提出自己的資源管理計劃，要注意的是不要求面面俱到，但是對於你認為目前自身資源管理計劃中應重點注意的內容應重點的加以描述分析。
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資源與運營管理作業5
方法和措施歸納表
所屬章節
所屬類別
改進的方法和措施
第17章 質量和質量管理
質量標准
設置一些挑戰性的目標，授權給個人讓他們設法達到健康與安全或者環境系統
第18章 質量導向——客戶需求
顧客需求
把關心客戶作為員工工作目標的一部分，設置關心客戶的標 准
第19章 質量與運營
解決問題的方法
開發產品信息。開發新產品－新服務所需的時間產品－服務覆蓋范圍機器故障，更新時間
第20章 質量改進策略
質量改進
所有層次的員工都要參與
鼓舞員工士氣，消除工作中的沉悶情結，鼓勵員工實現個人建議或主張的自豪感。
質量改進行動計劃表
編號
改進的方法和措施
應用於何處
所需資源（人力、物質資源）
完成時間（年、月）
1
檢查健康與安全
樓內
安全負責人，防火栓宣傳圖片
2007年6月
2
開發產品信息
研發部
科技人員，資料信息，電腦
2007年1月
3
機器故障
生產車間
機器維修人員，機器設備
2007年6月
4
鼓舞員工士氣
單位內部
主管領導，員工，員工建議
2007年6月
5

我們於2007年6月加強了檢查健康與安全方面的改進，由安全負責人負責防火栓的使用與保管，在樓內張貼了宣傳文字、圖片，保證了單位的健康與安全。6月份，機器維修人員對單位的機器設備進行了維修，消除了生產隱患，保證了生產正常進行。為了鼓舞員工士氣，消除工作中沉悶情結，我們接受了員工的許多合理化建議。開展了多種形式的企業文化活動。本單位的科技正在組織開發產品信息，為客戶提供積極先進的服務，預計在12初就能完成。
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資源與運營管理作業6
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資源與運營管理作業7參考答案
問題：
1你要著手解決哪個重要問題？或是你要進行哪咱重大決策？根據問題的分類，確定自己要解決的問題和決策。
2你將如何應對你的問題，你將如何進行決策？記住使用四步法。
第1步：查明問題
0是哪個類型的問題？－人的問題還是工作流程的問題？這里可以利用魚骨圖的方法確定問題的原因。
0你的目標是什麼？
0你將採用什麼方法幫助自己解決這個問題？
第2步：尋求解決方案
0你現在有什麼方案可以值得一試？
0你將採用什麼方法幫助自己尋找解決問題方案？可以利用頭腦風暴法、水平思考法等方法。
2做完上面的練習後回顧你解決問題和制定決策的過程，回答下列問題：
第1步：查明問題
0事後你覺得對此問題的理解達到了什麼程度？
0在整個過程中你設定的目的起到指導作用了嗎？
0所選方法的效果如何？
第2步：尋求解決方案
0你對可能的解決方案改變想法了嗎？在哪些方面？為什麼？
0所選方法的效果如何？
第3步：做出決策
0你做出了什麼決定？容易實現嗎？你是否改變了初衷？為什麼？
0你選方法的效果如何？
第4步：實施和評估
0在實施決策過程中出現了什麼問題？所做決策正確嗎？你有沒有動用備用方案？
0所選定方法的效果如何？
總結：通過此次大作業，我們對四步法有了一個系統的掌握，同時也掌握並運用了一些本單元所講述的解決問題和制定決策的方法和技巧，進一步鞏固了我們所學的知識。
1需要解決客戶服務的問題。
2第一步：人的問題。目標是：使客戶滿意率提高到98%以上。方法：加大獎勵、懲罰力度。
第二步：督促員工提高服務質量，承包到人。方法：頭腦風暴法
第三步：上門服務，承包到人。採用成本－效益分析法。
第四步：客戶接受。SMART法
2第一步：能夠理解。目標起到了指導作用。所選方法比較適用。
第二步：按原方案進行 所選方法基本能夠完成任務
第三步：加大獎勵、懲罰力度。所選方案比較適合
第四步：在實施過程中沒有出現什麼問題。決策正確。沒有動用備用方案。所選方案效果良好。
需要做什麼
需要什麼資源
誰能幫助我
怎樣幫助
何時完成
確定工作計劃
制定進度計劃
分配任務
人力、資金、時間
人力、資金、時間
人力、資金、設備
上級領導
團隊成員
上級領導
組織調查
上交工作進度計劃
分析人員的工作量
2007年12月
2007年12月
2007年12月
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資源與運營管理作業8參考答案
1、確定變革的目的：將這個系統納入區域網。
2、其中動力：打電話的時間縮短，每個人都能夠得到最新的信息，總裁對這一想法很感興趣，操作員的工作變得更簡單，顧客更加迅速的得到答復。
阻力：必要的培訓，建立系統，需要時間，操作員反對，這些人喜歡使用紙上的操作手冊，需要有人檢查系統是否更新，送貨部太忙，沒有時間把信息登記在網上。所以需要人力、資金。
3、無論團隊領導對待變革的態度是積極還是消極，在面對變革時都可能要經歷幾個階段。拒絕剛宣布變革時，人們叫會在短時間內心存抑制尤其是對於意想不到的，自上而下的變革。
抑制 隨著對變革的逐漸了解，人們開始對自己最初的反應產生了疑問，同時拒絕的信心也開始下降，但還是存在抑制情結。
憤怒和責備 抑制情結克服後，人們仍會有恐懼感，並且變得敏感易怒，還常常責備他人，自信心進一步減弱。
接受 經過很長一段時間後，多數人最終開始接受變革，自信心也隨之增強。
探究和融合 這一階段，人們開始探究和實施變革。
4使變革順利進展的一個有效方法將變革分為以下三階段，這些階段分別適用於組織，團隊和、個人。
解凍的做事方法 變革轉向新方法 再凍結新方法
5、領導風格：協商，做決定前考慮一下他人的想法。適用范圍，找出人們對變革目標的反應，做決定前收集信息，聽取意見，獲得解決問題的辦法。
6、變革實施時需要做的事
1）建立新的系統－程序
2）確認和計劃變革所帶來的結果
3）引入新的系統和程序
4）確定需要怎樣的培訓
5）強化支持與參與的力量
6）與成員進行交流將要發生的事情及變革的進展。
7在變革的進行時，注意1）在前進中改進。2）監控變革的進展

㈦ 余世維企業變革管理案例在哪有賣的

關於「余世維企業變革管理案例在哪有賣的」這個問題
tghjnipi大姐姐摘自網路里的一些介內紹供你參考。

余世維容， 美國佛州諾瓦大學公共決策博士、美國哈佛大學企業管理博士後、英國牛津大學國際經濟博士後等世界多所著名大學客座教授。是目前中國最受歡迎的實戰型管理培訓專家華人最權威、最資深的實戰型培訓專家之一。

現在余世維的講座視頻非常受歡迎，上個月我們公司經理還在（■財智屋■博客）買了一套余世維的講座全集，我們還得看呢！確實講得非常好！

更多相關「余世維有效溝通」，你也可以到（■財智屋■博客）去了解下，我們經理里在那買過的，質量可以。

㈧ 六西格瑪管理的推動者

六西格瑪管理一般是由管理層提出，推動六西格瑪需要最高層領導的支持。

一、在推行六西格瑪管理咨詢中，作為領導者，可以做的事情如下

獎勵、認可並慶祝短期成功——短期目標的確定為成功、認可、獎勵和慶祝提供了基礎。當然，長期成功更關鍵，但領導們也必須考慮企業的短期情況，並讓大家保持干勁。

培訓董事會成員——培訓董事會成員，你就會又更多的六西格瑪倡導者，也能為六西格瑪打下持續發展的基礎，而不是現任首席執行官一下台六西格瑪就得終止。該做法大大降低了六西格瑪消失的風險，因為按照管理，新官上任會推行新的方案，以彰顯他們改進組織的決心。

建立指導系統——在培訓階段，指導是發展項目領導人的重要方法之一，這已得到證明。理想的指導者是具備黑帶大師水平的全職六西格瑪專業人士，他們主要培訓以下人員：

1、項目團隊領導人員

2、項目倡導者

3、企業領導者

讓財務人員加入——財務人員的加入可以幫助團隊領導者確立基準線，並從財務角度分析改進帶來的收益。他們還能驗證財務報表上所聲稱的收益。他們早加入可確保報表所列的財務收益是真實的，並最終保證開展六西格瑪舉措的可信性。

把薪酬變化和改進結果聯系起來——薪酬變化和改進結果聯系起來，可更大地激發中高層領導者更多關注六西格瑪的實施。在有些組織中，和六西格瑪或業務改進相關的薪酬居然高達總薪酬的40%。這種激勵措施也可以應用到員工當中，掀起他們更大的動力來推進持續改進。

我見過最成功的做法之一是：所有員工可以根據表現每年獲得最高為工資10%的獎金，想要獲得這份獎金，只有實現改進目標才可以。結果呢，每個員工都懷著極大的熱情來確保持續改進項目快速給企業帶來穩定的效益。這意味著他們不僅從親身參與持續改進中獲益，還會從支持其他員工和部門開展增值性持續改進活動中得到好處。

二、企業六西格瑪管理咨詢變革的幾個重要步驟

如果你的企業准備進行六西格瑪變革，記住下面這些重要的步驟針對六西格瑪組織變革中的常見錯誤，培訓中設計了領導變革的幾個重要步驟，來防範和改正這些錯誤。

第一步：增強緊迫感

即使是那些處在困境中的公司，他們的管理層往往也很缺乏緊迫感。所以在對這些企業的培訓中，建議採取一些增強緊迫感的方式，比如創造一種危機，定期與不滿意的客戶交流等。真正的領導者，一定會創造出虛擬的危機來刺激自己，保證企業的危機意識，而不是和一群人坐在那裡，喝著咖啡等著真正危機的到來。

第二步：組建領導團隊大的變革往往是很難的，需要一股強大的力量去不斷地推動，不能停下來，這需要付出極多，絕非一個人可以做到，也沒有任何人的精力可以做到這一點。那麼，這就需要組建一個強有力的領導班子。這時候，你就要考慮以下幾個因素：①有沒有足夠多的位高權重的人參加？②有沒有足夠多的能力互補的人參加？

③有沒有足夠多的被員工普遍信任的人參加？④有沒有足夠多的有領導能力的人參加？

第三步：確立願景

六西格瑪願景是對於未來的規劃，它可以指明方向、激勵行動、協調行動。一個好的願景，它是可以想像的，可以達到的，也是符合主要利益相關者的利益的。而且，它重點突出，還具有一定的靈活性，易於溝通，可以在幾分鍾之內就向員工解釋清楚，讓他們為之激動，為之歡欣鼓舞。只有這樣，才能起到增加企業凝聚力的作用。

第四步：溝通願景

只有當願景被大多數人了解並認同，願景的真正力量才會得到釋放，所以溝通相當必要。在溝通願景時，要力求簡單，領導者要多用比喻和例子，運用各種傳播媒介，並且反復地溝通，不能講過一兩次就算了。同時，領導者要言行一致，並對容易造成誤解的看似不一致的地方加以解釋。領導者不能光自己說，還要多傾聽，和員工進行雙向交流。

第五步：授權行動

實際上，授權是在一個廣泛的意義上使用的。授權可以掃清實現願景的主要障礙，去改變破壞願景的組織結構，為員工提供所需的六西格瑪培訓，然後改變與願景不符的管理制度。更重要的，領導者要直面阻礙變革的經理人，敢於搬掉任何一塊大石，犧牲自己的某些利益。這才是真正的授權，也是對企業有大利的授權。在准備過程中，這會幫助你建立非常堅固的變革基礎。

第六步：創造短期成果

大的變革往往需要很長的時間，為了避免出現相關錯誤，我們要創造具有以下三個特點的短期成果：大家都能看見，成果確定無疑，與變革密切相關。短期成果能夠強化人們的努力，為他們提供小小的放鬆和慶祝的機會，實際檢驗願景是否正確，可以擊破舊勢力對於變革的反對，爭取到對變革更大更多的支持。

需要指出的是，企業缺乏對短期勝利的規劃有幾個原因，其中之一就是缺乏足夠的管理。在很大程度上，長期目標的實現需要領導力，而對不遠的未來的規劃則需要管理。這表明，在領導者准備過程中，領導和管理兩種手段缺一不可，都要參與其中。

第七步：鞏固成果並且進一步推進變革在創造短期的六西格瑪成果之後，最好不要進行大規模的慶祝活動，給人已經大功告成的感覺。這時領導團隊要趁熱打鐵，要利用取得的可信度來推進更多更大的變革計劃，讓企業繼續向前沖刺。

第八步：將新方法融入企業文化有人說：「變革最大的阻礙就是文化，因此變革的第一步就是改變企業文化。」這樣的說法是錯誤的，因為我們會觀察到：企業文化是無形的，很難改變，也很難量化。我們只有先改變行為，行為是可以量化的。只有在行為創造了效益之後，企業的文化才可能改變。所以，只有讓改變的證據清楚地顯示新方法比舊方法更有效，我們才有可能讓新方法沉澱於企業文化之中。

三、張馳咨詢提供六西格瑪管理綠帶、黑帶培訓、企業內訓、項目輔導咨詢。