培訓管理模型

1. 人力資源培訓系統模型包含哪些環節和內容

人力資源分六大模塊，其中之一的培訓系統環節有，培訓需求分析，制定培訓計劃，培訓計劃實施，培訓效果評估。大致是這幾個環節，而每個環節具體又細分好多內容！願對你有所幫助。安好～

2. 人力資源培訓與開發中，勝任力模型有哪些

勝任力模型構建相當於企業內部「畫像」，對各個崗位應該具備的能力要求進行提煉，以便於後期進行內部人才評估、選拔，外部進行人才招聘。
至於什麼樣的企業需要構建勝任力模型，沒有嚴格意義上的界定或者對與錯。合易建議對於發展初期的企業應以經營為主，沒有必要花費大量的時間精力進行勝任力模型的構建、管理。對於發展到一定階段或者某個時間節點（比如3-5年）的企業可以進行規范管理，適當構建勝任力模型，通過管理促進企業經營發展。也就是應根據企業的情況決定是否構建勝任力模型，管理要適配企業經營發展。
勝任力模型構建一般是對各個相似的崗位進行歸類，按照序列進行模型的構建，而不是一個崗位構建一個勝任力模型，一般需要經過以下幾步：
1、序列的劃分，一般分為管理序列、職能序列、研發序列、營銷序列、生產序列等（每個企業不同，需要針對性的分析）；
2、各個序列素質能力模型構成分析：一般管理序列包括通用素質能力和管理者素質能力；各個序列的員工包括通用素質和本序列素質能力要求。
3、確定素質能力項並定義：一般是通過訪談調研、資料分析、問卷調研等確定各個序列的素質能力項並進行定義。如問題解決能力：通過自身掌握的專業知識和技能，發現工作中存在的問題並以合適的方法、措施予以解決的能力。
4、行為點總結：在確定素質能力項後，經過BEI訪談調研、問卷調研、績優與績差人員對比等歸納總結各個素質能力項的行為點（注意：素質能力行為點應該內容全面、互補包含）。如：

5、行為點分級描述：對各個行為點進行分級描述，一般分為三級，級別越高、要求越高。

3. 人力資源管理，培訓與開發模塊中的勝任力模型指什麼

勝任力抄模型，就是個體為完成某項工作、達成某一績效目標所應具備的系列不同素質要素的組合，分為內在動機、知識技能、自我形象與社會角色特徵等幾個方面。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導的，並對員工的個人績效以及企業的成功產生關鍵影響。
具體內容太多，在網路中搜索一下即有詳細介紹

4. 怎麼做員工內訓

日本企業培訓體系搭建&回應式TTT培訓技巧"
主講 島田（日本）

分享：
外國講師對中國零售培訓狀況分析
世界、日本、中國品牌的成功案例
人氣講師視頻展示和國外教材設計
頒發：
日本研究機構證書

杉谷視界公司

5. 人力資源管理5P模型的用途探討

一、以識人為基礎的工作分析系統
企業首先要明確地知道各個職位需要什麼樣的員工,建立工作分析系統可以幫助企業明晰對員工工作的要求。為此,人力資源部首先必須清楚地了解企業整個組織機構的設置情況,建立各職能部門檔案。進行崗位描述將整個系統按生產、銷售和物流等各種職能分開,對工作所包含的各種任務、活動進行詳細地描述,說明要做好這項工作,員工應該具有的知識、技能及各種能力。並確定這項工作與其他工作的關系。制定出各部門所需要的人才對象和數量。同時還應根據企業的整體戰略適時調整組織機構及其職權,進行系統的工作分析。為獲取大量信息,常用的工作分析方法如表1示。 觀察法 人力資源管理分析者直接觀察員工的工作情況和行為舉止，或通過錄像來了解這些信息 訪談法 對從事各項工作的員工進行全面訪談，了解與昂各方面的信息。 問卷法 編制與員工工作活動有關的問題，整理分析出所有可能存在的工作活動內容 技術會議方法 從專業知識豐富的各類主管人員或相關管理者那裡獲得關於各項工作的具體特點。 日記法 讓做各項工作的員工在每天日記中記下他們的活動內容。 運用一種或多種工作分析方法全面了解員工的情況,在得到有關信息後, 可以著手編制工作說明書和工作規范。工作說明書主要在於說明從事某項工作的員工應該做什麼、如何做、為何要做,並准確詳細地說明工作內容、環境及各種條件。工作規范則重在說明員工想要成功地完成某項工作所必需的最低資格,包括員工所需的知識、技能及能力。這些對求職者和招聘者雙方都是有利的,避免了盲目性。
二、以選人為基礎的招聘與選拔系統
招聘與選拔是為了挑選企業的潛在員工,有效的人員招聘和選拔的目標是使員工的個人特點(能力、經驗等)與工作要求相匹配。人員的招聘和選拔應該包括內部招聘選拔和外部招聘選拔兩種途徑,可以通過多種方式進行。例如:申請表、面試、錄用測驗、背景核查和個人推薦信等等。在進行外部招聘與選拔的過程中應該採取更細致的方法,細致的過程可以幫助管理者對應聘者的素質做出更准確、更合理地判斷,還有利於應聘者對企業的了解,使員工將來能夠更好地適應企業環境。在國外,很多企業根據對工作的不同要求,採用績效模擬測驗的方式,對員工進行招聘與選拔。這種績效模擬測驗的方法一般需要2~4天的時間來完成,以工作資料分析為基礎,由實實在在的工作行為構成,其結果的應用性較強。雖然這種方式比較復雜所需費用也更大,但是卻可以幫助企業篩選掉不合格的人選,從長遠觀點看無疑對企業是更有利的,因而得到日益廣泛的應用。具體的做法是對常規性、技術性的工作用工作抽樣的方式選拔合格人員;對管理人員的管理工作則由評價中心來完成,以決定是否留用該管理人員。這里我們還需要指出的是企業內部的招聘選拔對提高員工積極性、增強企業內部良性競爭、穩定員工隊伍、降低成本發揮著舉足輕重的作用。有資料顯示:2/3的歐洲企業只有30%的高級經理是從外部招聘來的。在丹麥和德國,有半數以上的企業在內部建立「人才庫」,然後依此為大多數新職位提供合適人選。
三、以用人為基礎的配置與使用系統
人員配置與使用不當,員工的工作績效和滿意度都會受到不利影響,因而把合適的人安排到合適的崗位是非常重要的。這就要求管理人員善於觀察和發現員工的能力、興趣。對於企業來說,在新員工進廠時的一定時期內(一般為一年)採取工作輪換和學徒法相結合的方式有利於以後更合理的配置與使用員工。工作輪換是持續進行崗位調換,以使員工勝任多種不同類型的工作。這樣,員工可以掌握多種技能,並能更深地理解各種工作之間的相互依賴關系,對組織的活動也會有全面的認識。在工作輪換中由老工人帶著如何工作,能使新員工更快地掌握所需技能。在這個過程中管理人員應通過觀察與調查了解作出員工更適合哪種工作的判斷,以把員工配置到合適的崗位,發揮更大作用。此外,我們必須意識到,創新是企業保持旺盛生命力不可或缺的。對於企業的人力資源來說,如果能實現人才迴流,則可以促進企業的變革以使人力資源的配置與使用達到更高水平。人才迴流是指在從事新業務期間(通常的經驗為5年),放棄現有業務中積累的經驗和想法,並把那些有新的想法和熟悉行動原則的人才調到現有業務和其他新業務中去,以對業務革新作出貢獻。人才迴流是促使業務產生乘數效應的重要一環。
四、以育人為基礎的培訓和開發系統
員工的技能會隨著時間的推移和新技術的應用而老化,變得陳舊、過時,對員工進行培訓是激烈競爭、技術變革和提高生產率水平的必然要求。這種培訓與開發系統不僅僅只是培訓技術技能還應該包括員工的品德修養、人際交往技能、解決問題技能等等,使員工成為技術精良、人格健全的人。21世紀的成功企業屬於那些善於學習的企業,創建學習型組織造就在學習和訓練中提高員工的素質和技能,形成良性的培訓和開發系統。對員工進行職業生涯開發是組織維持並提高現在的生產率, 同時為未來的變化做好准備的一種有效方式。即企業幫助員工一起選擇適合員工自己的發展道路,支持員工自我發展,幫助員工成就自我。這樣做可以保證公司在人員變動時有合適的人選可用,增加了勞動力的多樣性,也給員工提供了更切實際的工作期望。一般來說大多數人的職業階段都會經歷四個時期:探索階段、立業階段、職業中期、職業晚期。在不同的時期員工對工作和情感的需求也不盡相同。想讓員工保持較高的產業水平和職業素養,企業的培訓還應跟上員工成長的步伐,以支持員工在每個職業階段的工作和情感需求。對此,斯蒂芬·P·羅賓斯在《組織行為學》一書中列了詳細的表格加以說明,我們則根據中國企業員工的心理特點作出如表2所示的總結。 階段 任務需要 情感需求 探索階段 A、變化的工作環境和工作任務
B、找准職業定位 A、作出最初的工作選擇
B、從理想中回到現實
C、處理工作和青年生活的矛盾
D、面對可能的失敗。 立業階段 A、面對工作挑戰
B、熟悉並能獨立完成本職工作
C、發揮才智爭取創新
D、學習其他相關領域的工作技能 A、面對工作競爭
B、工作努力收回回報
C、成就自我
D、處理工作和家庭生活的沖突 職業中期 A、獨當一面
B、幫助指導年輕的同事
C、轉入其他相關領域的新工作
D、勝任更廣闊的工作空間和人事空間 A、得到認可
B、重新思考自我與工作、家庭及社區的關系
C、穩定的收入和較好的福利制度 職業晚期 A、工作任務的轉移
B、傳授工作經驗
C、發揮老員工作用 A、受到尊重
B、退休前的平靜心態
C、表達人生感受 五、以留人為基礎的考核與薪酬福利系統
人力是一種資源,因而在對員工進行培訓,幫助員工獲得更好成長空間的同時,能把優秀的員工留在企業是人力資源管理的最終目的。合理的考核與薪酬體系不但能夠促進員工的愛崗、敬業精神、良性競爭意識,也能讓員工看到自己努力的回報,找出自身存在的不足,最終也能夠留住有用之才,讓他們與企業未來共進退。對員工進行考核作出評估常用的標准有三個:員工的任務完成情況、員工行為、員工特質。這三個標准不應該是孤立的而應該被綜合考慮。考核評估的相對合理的方法是全方位評估法,即員工在日常工作中可能接觸到的所有人都可以成為評估者,大多數企業會選擇5~10人作為評估者,這種方法比較全面也更准確。
一個組織能夠分配的薪酬類型是比較復雜的,有直接的工資,也有間接的報酬和非金錢性的報酬,從心理學的角度來說,員工不僅需要滿足物質需求還需要滿足精神需求。這種精神需求可能是鼓勵也可能是職位的升遷。因此必須了解員工的需求,建立合理的薪酬體系,用事業留人也用感情留人,讓那些優秀人才永遠成為企業的中堅力量。
這種人力資源管理「5P」模式的五個方面不是彼此孤立的,而是相互聯系,相輔相成的,它的協調運作必然會使人力資源發揮更大優勢,也會更完整地將企業文化滲透到每個員工工作的各個領域,增強企業核心競爭力。
還必須指出每個企業的業務都不可能是單一的,如果不確定工作方式和進度管理方法,就無法知道各種業務如何進行活動,以及進展到何種程度。要使人力資源發揮更大作用就應該確定工作方式和進度管理方法,包括發揮人的能力在內的組織結構成本管理。建立並充分利用信息系統必不可少。利用信息系統從不同角度對企業的各種業務進行跟蹤了解,全面有效提高人力資源管理水平。

6. 如何建立基於勝任力模型的管理人員培訓方案

企業在應用勝任力模型進行管理時，應注意以下幾個方面
1.前提是企業已經建立版了勝任力模型，用權以明確不同崗位/角色的勝任力要求；
2.關鍵是匹配相應的勝任力評估方法及工具，並組織開展勝任力評估活動，將勝任力模型真正轉化為員工勝任力高低的標簽；
3.勝任力評估結果可以應用於員工培訓、職業發展、人才選拔與晉升、專項激勵等多個領域，從提升應用效率的角度出發，可將勝任力評估結果轉換為量化的數字結果。

7. 怎麼去選擇企業管理課程培訓班比較好有什麼方法

選擇企業管理課程培訓班的要先看收獲，就是課程大綱啦：
第一章 人才管理基本概述
1. 組織高層最重要的三件事
2. 人才管理發展背景
3. 什麼是人才管理？
4. 人才管理與人力資源管理的比較分析
5. 人才管理重要性
6. 人才管理兩個基本問題
7. 人才管理體系整合模型
第二章 人才管理沙盤演練
1. 人才管理沙盤規則介紹
2. 人才管理沙盤演練
3. 沙盤演練總結
第三章 關鍵人才與關鍵人才評價模型
1. 人才的分類
2. 什麼是關鍵人才？
3. 關鍵人才管理的PODA模型（戰略價值與稀缺性評價矩陣）
4. 關鍵崗位和關鍵人才的關系
5. 關鍵崗位確定的主要影響因素
6. 關鍵人才評價模型
7. 什麼是高潛質人才
8. 高潛質人才評估模型
第四章 關鍵人才獲取與融合
1. 關鍵人才標准
2. 關鍵人才標准建立的方法與程序
3. 關鍵人才識別的方法
4. 關鍵人才融入的障礙與問題
5. 關鍵人才融合的策略與方法
第五章 人才測評與盤點
1. 人才測評的基本理論
2. 人才測評的基本工具與方法
3. 什麼是人才盤點
4. 人才盤點的主要內容
5. 人才盤點的作用與意義
6. 人才盤點成功的關鍵因素
7. 人才九宮格與人才戰略地圖繪制
案例：某知名家居集團人才盤點
第六章 關鍵人才培養體系建立
1. 關鍵人才發展的目標驅動（SPC）模型
2. 人才戰略所需回答的關鍵問題：如何獲取戰略所需人才？
3. 設定人才培養體系目標
4. 人才培養體系建設思想
5. 人才培養體系基本框架
6. 關鍵人才培養的3E法則（721法則）
7. 「關鍵人才培養體系」建設步驟與任務
第七章 關鍵人才保留
1. 知名咨詢公司調查報告：保留優秀人才的主要影響因素
2. 人才保留風險度評估模型
3. 人才保留風險度評估模型應用案例
4. 保留關鍵員工應遵循的法則
5. 關鍵人才獲得成就感的三要素
6. 適合關鍵人才的激勵方式與保留方式
選擇企業管理課程培訓班的方法很多，但還是要去實地看看，陳列共和的你可以去看看。

8. 如何構建基於能力模型的人才培訓體系

一、明確不同層級的功能定位與職責要求

英盛觀察公司戰略決定企業培訓發展方向，培訓永遠依附於企業戰略目標而不可能超越企業戰略目標而單獨存在。此外，單個培訓體系的適用范圍應該是企業里某一類工作性質相同的職種人群，如營銷人員培訓體系、技術服務人員培訓體系、財務人員培訓體系等。因此培訓體系開發的第一步是了解企業的使命和戰略目標，分析並明確本職種的功能定位和職責要求，即搞清楚為實現企業戰略目標，需要這個職種做些什麼工作和提供什麼成果，要培養出具備何種能力的人才。在這一步驟中，培訓部門需要與該職種業務部門一起，對企業高管、戰略管理部門等進行訪談，同時分析企業長、中、短期發展規劃，自上而下地明確企業戰略目標下對該職種的核心能力要求。在此過程中，培訓主管部門和業務部門要共同著手解決兩個問題：企業的戰略目標要求我們職種做什麼，為了實現戰略目標我們職種需要什麼樣的人才。

二、以崗位任職條件和能力模型為基礎

企業的職位體系和崗位能力模型是人力資源管理的基礎型平台。職位體系通過對企業內各種人群的工作屬性、素質種類、工作流關系、報酬取得方式的劃分，明確企業的職類、職種和職位，為人員的分層分類提供依據。培訓體系建設的前提是能清晰界定員工屬於何種職類(管理類、研發類、技術類)、何種職種(市場開發、專業技術服務、服務等)、何種職位。

崗位能力模型則提供了企業戰略目標下對某一職種的綜合要求，包括不同的知識、技能水平、職業素養和經驗成果，因此根據崗位能力模型基本上可以推導出培訓課程。但這一過程常出現的問題是，一個人從新員工到資深員工會有多個級別，如何在培訓體系中體現出級別之間的差異。崗位能力模型與一般模型的重要區別是崗位能力模型必須明確各級員工的行為標准，即不僅規定了做什麼、怎麼做，還規定了每一級別要做到什麼程度。此外，在根據崗位能力模型設計培訓體系時，也不能脫離員工的能力現狀，做好該職種人員的學歷結構、專業匹配結構、工作經驗結構的分析，以便使培訓體系更具可行性。

三、將培訓與員工職業發展和晉升相結合

培訓體系建設的基本原則是培訓與職業發展相結合，員工在哪個級別，就接受哪個層面的培訓，或者接受了哪個層面的培訓，就至少應該有往那個級別發展的傾向和可能，兩方之間不能錯位和脫節。在崗位任職資格中，會明確某一職種內的各種職級，假設商務職種中有如下幾個級別：新員工、商務執行人員、商務經理助理、商務經理、高級商務經理，那麼培訓體系也應遵循相應的分層分類原則，劃分級別並相互對應，同時每一級別的培訓要有內容、程度、形式的差異。

培訓內容上，職級越低的員工，培訓內容量和信息量越大;越到高級，內容越應該聚焦到少部分核心內容。

培訓程度上，職級越低的員工，著重在基本知識面的培養，對其考核的要求也是了解即可;越到高級，越側重知識背後的規律掌握，對其考核要求應該是融會貫通。

培訓形式上，職級越低的員工，偏重課堂講授式的培養與師帶徒的方式，強調的是系統性與及時性，同時以內部培養為主;越到高級，越側重發散性和開放性的案例式培養，同時盡量多可制度能的外派學習。

四、建立完善的培訓管理與保障機制

管理課程比較好的做法是為每一項課程建立課程卡，課程卡對課程的全部屬性做出了規定，包括：課程編碼、課程系列、課程名稱、課程性質、時間安排、課時、培訓形式、考核形式、責任部門等，課程卡積累多了可以編製成課程手冊。從員工角度來看，能清晰地了解到企業給自己提供了哪些培訓資源，其中又有哪些是自己當前階段需要完成的;從培訓部門角度來看，可以全面地掌握該培訓體系中的課程信息，對培訓體系中的知識組成做到心中有數。

對培訓對象的管理中，一種比較有效的做法是把培訓與任職資格晉升相結合，培訓部門可在任職資格定級評價管理制度中做出規定，如修滿規定學時方能取得申報任職資格高一職級的資格;培訓出勤率超過一定百分比方能取得申報任職資格高一職級的資格;規定時限未修滿相應職級的培訓課時，做任職資格降一級處理。同時，為保證專業培訓師資，也可要求某一職級以上人員，當年培訓輸出課時未滿規定課時，做任職資格降一級處理。

除做到以上幾點外，還需要對已經建立的培訓管理體系持續地進行動態維護。培訓體系的實質是一個企業在不同發展階段下的人才培養機制，當企業的總體目標、發展水平、外部環境發生變化時，都會帶來對員工能力要求的變化;沒有一成不變的戰略目標，同樣沒有一成不變的培訓體系。因此要實時動態對培訓體系進行修正，根據企業成熟度與該職種成熟度設定修訂周期。發展相對穩定、業務流程相對固化、職種水平相對成熟的企業可以把培訓體系修訂周期設定為5—10年，反之，企業處於高速發展、組織結構和業務流程不斷變化，其新職種、新角色、新功能不斷涌現的情況下，可以縮小培訓體系修訂周期，以保證培訓體系能即時滿足企業人才培養和發展的需要。

9. 企業管理培訓有哪些課程

1、《員工發展與職業生涯規劃》 10、《企業信息化建設》
2、《積極的心態建設》 11、《員工壓力管理》
3、《員工組織紀律訓練》 12、《5S管理知識培訓》
4、《員工商務禮儀培訓》 13、《企業危機管理》
5、《溝通技巧與員工關系管理》 14、《高績效團隊建設》
6、《公文寫作與文檔管理》 15、《管理學基礎理論培訓》
7、《目標管理與工作的計劃性》 16、《非財務人員財務管理培訓》
8、《時間管理與工作統籌技巧》 17、《市場營銷基礎理論培訓》
9、《會議組織與管理》 18、《知識管理》

中高層幹部領導力提升課程

1、《建立學習型組織的藝術》 13、《領導學基礎培訓》
2、《基層人員的督導管理》 14、《授權與控權的藝術》
3、《部門經理的八項修煉》 15、《中高層人員卓越領導力修煉》
4、《情商(EQ)管理》 16、《企業高層的領導藝術》
5、《企業制度化建設》 17、《企業價值鏈與流程管理》
6、《企業文化建設》 18、《企業成本效益管理》
7、《員工心理剖析與掌控》 19、《企業變革與管理機制創新》
8、《市場競爭與企業管理變革》 20、《資本運營與兼並收購》
9、《組織行為學基礎培訓》 21、《企業發展與管理戰略》
10、《職業經理人必備的素質》 22、《公司組織與結構》
11、《企業危機管理導入》 23、《培訓體系的營建》
12、《醫院企業化經營》 24、《員工培訓與發展》

人力資源經理職業培訓課程

1、《戰略化人力資源管理概論》 15、《基於戰略的員工培訓規劃》
2、《人力資源戰略規劃》 16、《薪酬設計與福利管理》
3、《組織結構與部門設計》 17、《工作考核與績效管理》
4、《工作分析與職務說明書》 18、《員工激勵與精神管理》
5、《人才素質綜合測評 》 19、《E-HR:電子化人力資源》
6、《招聘與面試的技巧》 20、《企業內部培訓師培訓》
7、人力資源測評技術與方法 21、《新經濟時代的人力資源管理》
8、績效管理體系的建立與操作實務 22、《IT從業人員素質規劃》
9、職位分析與薪酬福利體系設計 23、IT企業人力資源管理
10、高績效團隊建設 24、《職業生涯規劃與就業指導》
11、員工考核與績效評估 25、《工作分析與企業目標管理》
12、人才招聘與甄別 26、《人力資源管理體系的建立》
13、薪酬與激勵 27、《績效考核指標體系》
14、現代企業人力資源建設 28、《績效考核面談技巧》

10. 《2015-2016年度中國企業培訓行業調研報告》的培訓管理者能力模型中提到「培訓營銷」，何為培訓營銷

你可以參考前瞻產業研究院發布的《2017-2022年中國企業培訓市場前瞻與投資戰略規劃分析報告》