❶ 公司實施六西格瑪管理培訓戰略的步驟分別是怎樣的
公司實施六西格瑪管理戰略的步驟
六西格瑪管理戰略能卓有成效地幫助公司降低成本、提高效率和改善業績。
能夠讓客戶對公司的產品或服務更加滿意。
但是六西格瑪管理戰略的實施並不是簡單易行的事情。從1987-2000年，跨國公司摸索了13年才終於做成了比較系統化的六西格瑪管理戰略，其中充滿了經驗和教訓。因此，實施六西格瑪管理戰略是一個復雜、系統和長期的工程。
為了達到六西格瑪管理要求的水準，企業必須確定如何關注和實施六西格瑪管理革新戰略，只有這樣，核心業務和戰略中的問題才能得到解決。根據跨國公司的經驗，具體實施六西格瑪管理戰略需要經歷四大步驟：評估、建立公司的實施戰略、知識轉移和過渡。
一、評估
評估是公司組織實施六西格瑪管理戰略的第一個步驟。在這一階段，主要評估組織的准備和資源配置的狀況。應該考察目前的組織中是否已經存在一些改進的方法和系統，組織的人員素質如何，以及今後公司業務目標和發展方向等。
通用電氣公司在實施六西格瑪管理前，首先研究確定了公司的核心業務。通用電氣公司一旦並購了某家企業，首先就是分析這家企業的目前水平，評估了該企業的核心競爭力，並且准備了足夠的資源來使這家企業能夠順利地實施六西格瑪管理戰略。
二、建立戰略
對企業情況作出評估後，便著手建立總體六西格瑪實施戰略。對於一家集團公司來說，由於很多分公司，建立總體實施戰略時，首先要考慮從哪一部分開始實施，從哪一位客戶的要求開始改進。戰略計劃應該詳細地指明變革的方向和目標，並明確規定何時能夠完成整個戰略的實施。
三、知識轉移
實施六西格瑪管理戰略，開始知識公司領導者的思想，要在整個公司內加以推廣，讓所有的員工都承認、接受這種思想，這樣才能盡可能低消除阻力，使戰略能夠得到具體落實。
此外，僅靠領導者個人的方法和知識顯示是遠遠不夠的。公司必須為戰略實施培養骨幹力量，也就是培養大量的黑帶大師、黑帶和綠帶人員。公司提高足夠的資源，通過培訓的方式向這些人員灌輸相應的思想和知識，由這些人員來逐步帶動整個公司的員工都參與到六西格瑪管理戰略的實施之中。
四、過渡
具體實施六西格瑪管理戰略的最後一個階段是過渡階段。在過渡階段，公司開始從個別的六西格瑪流程改造項目過渡成六西格瑪的行為、規范和文化。從個別的六西格瑪項目做起，擴大到上百，甚至上千個六西格瑪管理的項目。在這個階段，所有的正式員工都必須是綠帶，因此公司的文化就是六西格瑪管理文化，六西格瑪管理就是企業組織的DNA，所有的語言、行為都要按照六西格瑪管理的方式來進行。
經過過渡階段之後，公司就成為六西格瑪管理水平的公司，並將具有六西格瑪管理公司所特有的企業文化特徵：追求卓越，持續不斷地改進，具有強烈的創新精神，對所有現實保持懷疑和不滿意的態度，具有強烈的危機感和競爭意識。
需要注意的是，現實中存在對實施六西格瑪管理的錯誤理解：培養幾個骨幹人員來帶頭示範並進行廣泛地宣傳，就可以在公司內深入一步地全面推行六西格瑪管理了。
實施六西格瑪管理的前提，是公司已經有了實行六西格瑪管理咨詢的總體戰略。在沒有評估總體戰略的情況下，就開始進行流程的改進，一定會導致很高的失敗率，或者僅在局部有小小的改善。
❷ 精益六西格瑪管理培訓到底好在哪裡在哪些行業用到
精益六西格瑪管理培訓的好處：
在美國公司前150強中，有120家都在使用六西格瑪進行管理。而中國的現狀卻是，以上海為例，目前推廣六西格瑪的上海企業，不到總量的1%！雖然中國企業已獲得9萬多張ISO9000證書，但ISO9000隻指出了企業「應該」達到的標准，而六西格瑪則給企業提供了「如何」超越這個標准、做到更好的渠道。對一個真正追求持續發展的企業來說，僅滿足於99%的合格率遠遠不夠，必須努力達到六西格瑪。
六西格瑪通過幫助企業克服生產過程中的「缺陷」，來提高生產率。某鋼鐵集團在實施六西格瑪後，煉鋼吹氧工藝流程的耗氧量下降53%，年度化效益達到927萬元；機組的生產能力增長16%，年度化效益達到1750萬元。專家指出，實施六西格瑪的投入產出比一般在甚至之間，效益巨大。
1、關注過程
六西格瑪專注過程問題。所謂過程問題，就是因為對流程式控制制不利，導致結果同樣不可控。同時，由於企業的復雜性，過程往往與資金問題和技術問題混雜在一起，成為多元性問題。與解決問題相比，對問題的預防更為重要，把更多的資源投入到預防問題上，就會提高「一次做好」的幾率。與出廠合格率相比，過程合格率更為重要，因為它是累計的。
2、大小企業都需要
從六西格瑪的客戶名單上看，都是一些大型企業，因為困擾這些企業的重要問題是執行能力問題。CEO希望有一套方法，讓所有的員工都可以掌握，解決不同領域的問題，同時在短期內能形成回報……六西格瑪就是在大企業CEO們不斷的企業實踐中形成的。小企業無法全面實施六西格瑪，但可以吸取精華，形成適合企業特性的實施計劃。在大企業的某些部門，也可以引入六西格瑪。中國的很多全面實施六西格瑪的企業就是從局部項目實施開始的。
3、經濟效益明顯
切實的戰略目標與明確的財務指標、高層的號召力、科學統計與分析方法、持續的量化與檢驗、六西格瑪實施的人力資源框架、快速見效的項目實施。由於六西格瑪可以保證5～10倍的項目回報率，所以企業更把它看作一種投資而不是培訓費用。由此可以說，精益六西格瑪管理法就是以項目的策劃和實施為主線，以統計技術為基礎，以滿足顧客需求為導向，以零缺陷和卓越質量為追求，以科學程序為模式，以取得經濟效益為目的的一種質量管理和質量改進方法。
4、六西格瑪如何具備「中國特色」
沒有任何一種管理理念能像速食食品一樣可以直接拿來即用，六西格瑪也是如此。作為有美國特色的企業變革工具，六西格瑪在中國企業的實施過程中也必須經過與中國文化和現有國情的融合才能放射出它的強大效用。中國企業在實施六西格瑪的過程中，也應不斷地拓展六西格瑪的理念及應用范圍，並逐漸形成中國特色的六西格瑪。
5、分層次引入
①個人層次
中國企業家，甚至中國人一直都很講直覺、感性，引入六西格瑪，這是一個很有用的思維轉變。學會運用，決策時就會比較科學，可以幫助領導者理清思路。
②團隊層次
很多時候，團隊指的是項目小組或部門，可以在小團體裡面，主動找一些項目來做，利用六個西格瑪的工具去改善流程。如果團體在整個企業里沒有那麼大的影響力，那麼不如就先改善團隊所主導的局部的流程。比如采購部門、生產部門或者人力資源部門，這都可以用六西格瑪來改善。
③組織層次
組織在很大程度上是一個企業，要在一個企業里全面導入六個西格瑪管理體系，則需要建立一個大廈的框架，慢慢地推進，六個西格瑪就會使企業文化改變。
6、創意推進新方式
精益六西格瑪管理的推行不同於其他方法，TQC(TQM)是由政府推進；卓越績效管理模式（質量獎）是由專家評審；ISO9000質量管理體系標准由審核認證、顧客推動。而六西格瑪則是企業的行為，完全根據推行的結果來確定其成敗。需要政府、中介組織和企業共同努力構建一個推進機制。近幾年，張馳咨詢與國內一些企業合作，探索有效的推進方式，自上而下推進，由核心企業向供應商、經銷商推進，由顧客需求向業務流程推進，由過程改進向過程設計推進，為拓展精益六西格瑪管理提供了有益的思路和借鑒。構建起了一個實踐證明是有效的推進機制。
7、注意服務指數
六西格瑪在國外的服務型企業的應用正在逐步引起重視。由於服務性企業一般在3西格瑪質量水平，有很大的改進空間。例如，某醫院每年就診病人160萬人次。以配葯、診斷為例,若合格率為99%,即3.83西格瑪水平,那麼每年就會有1.6萬次配葯失誤，就會有1.6萬次誤診事故。可見，即使99%的合格率仍會導致低下的服務質量。如醫院能達到6西格瑪水平，即3.4PPM的缺陷機會，那麼每年只會有5.44次配葯錯誤，只會有5.44次誤診。由此不難看出，6西格瑪所追求的是接近零的缺陷，將能大大提高服務質量。可以預料，服務質量指數的推廣將會對服務行業推行精益六西格瑪管理帶來重大突破。
8、供應鏈將大有作為
由於管理體制的制約，中國企業的供應鏈效能未被挖掘，在供應鏈上存在著大量的劣質成本，供應鏈管理具有很大的潛力。未來的質量管理的重要形式將會在企業鏈上實施，在供應鏈中實施精益六西格瑪管理會大有作為的。
9、方法論有發展空間
我們應在管理的方法上有所創新：
①各種工具的靈活運用；
②相關方法的配套運用；
③與其他管理方法的綜合運用。
比如精益生產（Lean）與六西格瑪的結合，將在現場管理中發揮重要作用，ERP與六西格瑪的結合，將在信息化中得到廣泛應用。總之，六西格瑪與許多先進工具的融合可以得到相得益彰的效果，使企業充分實現規范高效的變革。
16年來，為中國航天科技集團、惠普、埃森哲、台達、三星、陝汽集團、江淮集團、中國移動通訊、海南航空、海爾等超過500家知名企業實施咨詢服務，累計培養黑帶超過3000名、綠帶5000名，取得超過400億元的累計財務節約；客戶范圍覆蓋航天、汽車、機械、電子、化工、家電、能源、鋼鐵、航空、建築、學校、醫院、銀行、保險、通信、林業、服飾等行業。為客戶帶來了平均28倍、最高160倍的驕人投資回報，與所有客戶建立了長期合作關系。在業界享有崇高聲譽。
❸ 中國六西格瑪培訓機構排名是怎麼樣的
這個沒有什麼排名，中國這樣的機構不多。討教大學專注於六西格瑪研究
❹ 六西格瑪管理培訓費用貴嗎
六西格瑪管理培訓費用貴嗎：
已天行健六西格瑪管理培訓為例：課程分別有六西格瑪綠帶、六西格瑪黑帶來、六西格瑪綠帶升黑帶、精益六西格瑪綠帶、精益六西格瑪黑帶、六西格瑪設計、六西格瑪綠帶設計、六西格瑪黑帶設計等,不同的課程費用是不一樣的哦.
❺ 如何對六西格瑪管理者進行培訓
領導者擔負著把企業帶入未來的職責，在未來組織中成員的行為與現在會有所不同。管理涉及到運行現有的系統把組織的價值傳遞給顧客，以及改善現有系統提供更高的價值。這類管理所涉及的技能與領導一個組織所需要的技能是不一樣的，因此，時常會有這樣的現象:一個有效率的六西格瑪管理者並不是好的領導，反之亦然。
管理者設計過程。過程是把物料資源和人力資源以特殊的方式整合起來以達到增值的目的。有效地完成該任務需要管理者具有組織理論和發展、激勵理論、崗位設計、業績評估等各方面的背景知識。但具備這些背景知識並不足以使雇員成為管理者，他們還需要接受這些方面的持續培訓以保持和加強他們的管理能力。
除了這些傳統能力之外，現代以質量為中心的組織需要它的管理者具有出色的人際交往能力，這一能力發揮著很多作用。例如:
①教練
一個教練並不只是告訴隊員們應該做什麼，還要幫助他們做。投壘教練要研究投擲理論和每個投球手的特點，然後教每個投球手應該如何持球、揮臂、投球等。教練要不斷地想辦法以提高投球手的投球質量。
②指導
管理者對組織非常了解，他很清楚地知道組織運行的規律，因此他比一般雇員更能看清楚組織中存在的各種關系，指導者幫助雇員規避或者克服障礙。
③協商
為了獲得完成部門目標所需要的各種資源，管理者不可避免地要與組織中的其他人、供應商以及顧客協商。能獲得資源並使雙方都滿意，需要談判技巧。
④沖突處理
和領導者一樣，管理者要對手下雇員的工作負責:當這些雇員之間發生解決不了的矛盾時，管理者要幫助他們解決矛盾。
管理者還須接受財務會計與財務管理的基礎培訓。這方面的信息對於成本效益分析、編制預算和質量成本等活動非常重要。
最後，管理者應具備一定的技能，這是實行質量改進項目所必需的能力。這些技能包括質量控制和質量管理工具。管理者必須對杜會科學領域中的度量問題有足夠的了解，才能有效地監督雇員的工作效率和顧客的主動性。戴明把對變差理論的了解作為深刻理解他的系統所需的基礎之一，這需要統計學基礎知識。沒有相關知識的管埋者可能會對問題做出錯誤的診斷，對趨勢做出錯誤的預測，或者對隨機變化採取過度的行為。也就是說，他可能會做出錯誤的決策。
❻ 深圳六西格瑪管理培訓得多少錢
深圳六西格瑪管理培訓得多少錢:
六西格瑪管理培訓課程分別有六西格瑪綠回帶、六西格瑪黑帶來、答六西格瑪綠帶升黑帶、精益六西格瑪綠帶、精益六西格瑪黑帶、六西格瑪設計、六西格瑪綠帶設計、六西格瑪黑帶設計等,不同的課程費用是不一樣的哦.這個就沒有辦法說給到一個統一的報價.
❼ 六西格瑪培訓機構哪家好
1、SBTI為六西格瑪皇室血脈，因為經典六西格瑪教材出自SBTI。創始人Steve Zinkgraf 博士，於1988年加入摩托羅拉，負責大型電子工廠SPC的規劃和執行，後來在Allied Signal（現Honeywell）全面推行六西格瑪管理方法。作為全球公認的六西格瑪管理的技術領袖，Steve Zinkgraf 博士編寫了六西格瑪培訓的所有專業教材，Motorola、GE、Allied Signal、Samsung等全球各大公司以及其它專業六西格瑪管理顧問公司使用的六西格瑪專業技術資源，均起源於Steve Zinkgraf 博士領導的專家隊伍。
2、SBTI中國公司成立於2001年，2001年11月，組織第一個中國六西格瑪黑帶培訓認證班。2002年10月，第一個中國六西格瑪黑帶項目收益超過50萬美金。2004年，第一次將DFSS引入中國。2005年，第一個設計六西格瑪全流程實施的中國企業案例（華為）。。。2010年，就被經理人雜志評選為精益及六西格瑪國內排名第一的管理咨詢公司。
3、成立了18年，SBTI了解每個行業，根據企業在流程和行業規范等方面的不同要求，定做穩健的實施策略和精簡的培訓計劃，在金融、電信、電力、能源、航空、汽車、電子、通訊、化工、機械、食品、醫療健康、運輸物流、貿易、冶金、公用事業等行業取得顯著的成效。
4、部分客戶名單：招商銀行、平安保險、中國銀聯、中國工商銀行、華為、GM、AMD、康明斯、中鋁、京唐、寶鋼、三一重工、中糧、藍月亮、比亞迪、三星、美的、海爾、科勒、中國遠洋運輸、馬士基、百世快遞、香港地鐵等。
❽ 為什麼六西格瑪管理培訓對南京公司很重要
為什麼六西格瑪管理培訓對南京公司很重要？
六西格瑪管理培訓以數據和事實為驅動器.過去企業對管理的理解和對管理理論的認識更多停留在口頭上和書面上,而六西格瑪管理培訓把這一切都轉化為實際有效的行動.
1、推崇統計技術
以統計名詞六西格瑪命名管理理論是首創.六西格瑪有雙重含義:既是管理理論的名稱又是統計名詞,用統計名詞命名管理理論是一種創舉,從一個側面強調了統計技術的重要性.
如何准確地收集客戶信息,商業信息?如何提高客戶的滿意度?如何提高產品質量?如何處置管理中的問題?諸多問題都要用統計技術分析數據.六西格瑪管理正是基於數據和實事的管理.數據不經統計分析是沒有用的,將六西格瑪管理叫做數據化管理更容易理解,就像開采出礦石,不冶煉成金屬是無法利用的.
2、強調黑帶地位
管理中強調了黑帶、黑帶大師的作用,因為他們是實施六西格瑪管理的關鍵人員,是掌握了統計技術的工程技術、管理人員.六西格瑪管理強調不斷地做黑帶、綠帶項目,按六西格瑪管理提出的DMAIC模式,用統計技術解決問題.一個企業,有了足夠數量的黑帶、綠帶,才能實施六西格瑪管理,並最終帶動全員參與、提高對統計技術的應用,這正是從組織上、人員結構上強調了統計技術在六西格瑪管理中的地位.
3、模式化DMAIC
實施六西格瑪管理經常要做的三件要事是過程改進、過程管理、過程設計和再設計.產品生產或一項服務的實現,都要經過一系列的操作,都有一個流程.這個流程怎樣才合理,要經過設計、優化等.給予設計的流程或程序進行管理,管理中發現可改進之處,進行再設計、再改進管理,這一過程不斷進行,每一項過程就是一個六西格瑪項目.
❾ 六西格瑪管理培訓有哪十大基圖
六西格瑪管理培訓的十大基圖：
1. 大野耐一圈
在二戰後的四十年間，由豐田公司的高級經理大野耐一創建和實施了一種新型的製造系統，今天稱之為豐田生產系統。其中大野拿粉筆在地上畫個圈讓經理們站在其中，訓練他們識別某個工作區域所存在的問題的方式已廣為人知。
今天，「站在圈內」的練習是培訓員工識別浪費非常有效的方法，為團隊主管的日常改進提供了結構化的方式，也為時間有限的高級主管提供了解現場的機會。
當你花上一段時間站在現場的大野耐一圈內，你會發現實際狀態和目標狀態之間的差距。這時可採用帕累托原則確定縮小差距的開始區域。
2. 帕累托圖
1906年義大利經濟學家維弗雷多.帕累托用他的80/20法則為我們簡化了世界，或稱為帕累托原則。通常採用帕累托圖來表達。
識別重要的少數會對縮小現狀和目標狀態之間的差距具有最大的效果，一旦該步驟完成，再轉向關注於帕累托圖中的下一高點。
為了找出造成影響預定目標的20%因素的根本原因，下一步需要採用石川馨圖深挖其中的根本原因。
3. 石川圖
石川圖（又稱魚骨圖或因果圖）是由日本質量管理專家石川馨教授於1960年代引入，石川馨是川崎鋼鐵公司質量過程管理的先驅者，從而成為現代管理奠基人之一。用以識別造成特定事件或情況的原因。石川圖屬於QC的七大工具之一，其中包括直方圖，帕雷托圖，檢查表，控制圖，流程圖和散點圖。
這是一種相當靈活的工具。即可以採用4M（人，材料，設備，方法）或6M（加上環境和測量方法）為製造或生產型流程的進行根原因分析，又可用4P（價格，促銷，地點，產品）進行市場和銷售的改善。
到目前為止，你已經識別出問題的根原因，下一步准備實施相應的措施。所以你需要一個行動計劃。
4. 甘特圖
亨利 甘特曾是管理咨詢顧問，在1910期間以其項目管理工具甘特圖而聞名於世。
任何使用微軟項目管理軟體或使用這個經典項目管理工具的人需要感謝甘特先生。隨著甘特圖在全球范圍傳播，帶來管理大型，復雜項目的革命。
甘特先生算是早期具有精益思維的專家，他為後來的發展奠定了基礎，例如標准作業合並表，安排每日工作和作業平衡。行動計劃不能僅局限於「計劃和實施」，也要注重「檢查和糾正」。這是根據PDCA環原則，通稱戴明環。
5. 戴明環
戴明環又稱為PDCA環。愛德華 戴明以其在日本教授和傳播PDCA的質量改進方式而聞名。更准確的說，應歸功於Walter Shewhart，他是統計學的先驅者同時也是戴明的老師, PDCA即源自於他的構想。
PDCA具體的解釋可參見我們的網站。通過試驗測試你的想法有效方式之一即是田口方法。
6. 田口方法
田口玄一教授採用費雪的試驗設計的思想來設法理解變異參數的影響，而不僅僅採用平均值。在傳統的試驗設計中，重復試驗之間的變異被認為是無益的，實驗者希望予以消除。而在田口腦中，變異是研究的中心。
下圖顯示田口的損失函數，榮.佩雷拉在其精益六西格瑪博客網站中撰寫了一系列有關田口方法的文章。
採用這些工具，你需要有數據來證明你的實驗是成功的。但你如何激勵員工按照新的方式來思考和行動呢？這時學習人的激勵和馬斯洛需求層次理論就相當有幫助了。
7. 馬斯洛需求層次
亞伯拉罕 馬斯洛是美國的心理學家，以其人類需求層次理論而聞名。馬斯洛模型幫助我們理解如何激勵人去改變奠定了基礎。
完成改進後，你需要有方法定期檢查和評估以防止流程回到原來的方式，同時新問題會很快顯現。奧巴測量是非常有用的目視現場工具用於異常管理。
8. 奧巴量尺
一位身高四英尺（約1.3米）名叫奧巴的日本精益專家，他以堅持目視化工廠中的任何物品不能比他的視線高而聞名。其思路是在你的工廠盡可能防止產生視野阻隔。這又被稱為「4英尺法則」或「1.3米法則」。
現場目視化程度越高，越多的問題可以得到解決，流程也就越穩定。但是，我們如何防止自滿，保持持續改進呢？
9. 海因里奇原則
海因里奇原則（Heinrich Principle）教導我們如果要找出造成嚴重安全事故的根本原因，就必須對最小的安全隱患予以重視。同樣的原則也適用5S，消除浪費和增強質量意識。精益管理需要每個人對最小的問題也要予以警惕。持續的教育和保持高度的敏感性是必須的，同時防止對異常狀態形成不良習慣。
恰當地使用上述的九種工具會改進安全、質量、成本和交期。這幫助貴公司擁有更多的能力來生產新產品和提供服務。但哪一種產品和服務會給你帶來市場優勢呢？
10. 卡諾模型
當我們返回持續改進的起點，我們需要再次詢問「什麼是顧客所需要的?」. 狩野紀昭教授的模型幫助我們有效地回答這個問題，下圖代表顧客之聲（可述說的）和被稱為顧客之思（隱含的需求）。
質量功能展開（QFD）有效地使用卡諾模型和基於事實的Hoshin Kanri（方針管理或精益戰略規劃）。C2C有一段長達八分鍾的Flash介紹。
你可能奇怪為什麼會將一位教授開發的用於產品開發和戰略規劃中的工具歸於精益專家的改進工具呢？如果我們依照帕雷托法則可得知，80％的浪費產生在產品設計階段而80％的管理浪費是由錯誤方向或戰略所造成的。對於日常改進活動來說，雖然卡諾模型的實踐性和通用性排在其他九個工具之後，但從對整體系統的影響角度來說它應具有最大的潛力。
世界上有許多工具存在，知道如何使用它們是重要的。但更重要的是如何把它們組合成一個系統來使用，由此幫助人們從新的視角看待事物，從而改變人們的思維和工作方式。
❿ 個人想學習6西格瑪管理培訓，請問6西格瑪管理的價值觀是什麼
西格瑪管理的價值觀：
實施6西格瑪是又快又好，又精又準的「一箭多雕」、多方共贏的戰略選擇，精益6西格瑪它從降低成本、提高企業生產力、留住顧客同時擴大顧客范圍從而來增加市場份額、減少交付周期、降低缺陷、提升企業形象和核心文化等等。
6西格瑪價值觀也是6西格瑪的理念和哲學，是企業推行6西格瑪管理的指導原則和行為准則，總結其核心價值觀包括如下幾個方面:
①以顧客為交焦點
「顧客就是上帝」，始終保持以顧客為中心、焦點。傾聽顧客的聲音(Voice of Customer, VOC )。從顧客的聲音開始，基於客戶的真實的需求來持續的改進。
②提高顧客的滿意度，降低資源成本，從而使公司的的業績得到提升最終達到增加股東利益的目的。
③用數據和事實說話
6西格瑪管理的最大特點之一就是強調一切用數據和事實說話，它是基於數據的科學，依據實際的數據進行評估然後再進行決策，從一開始就通過界定和測量過程輸出關鍵績效指標以及其基線值，然後使用統計學方法對數據進行科學的分析和探測，確定影響關鍵績效指標的過程因數，並通過改進獲得優化的效果。
④聚焦於過程、流程改進，減少過程的變異
一切的活動都是過程，所有的過程都可能存在變異，理解過程，精簡過程，聚焦於過程改進，為客戶創造真正的價值。在6西格瑪管理中，過程是改進行動的主要對象，它有效的幫助我們減少過程的變異，保障流程的精準性和穩定性。
⑤積極有遇見性的管理
「積極」是指在事情發生前主動的進行觀察、收集數據，並且進行有效的進行管控，而不是等待問題暴露出來後到處救火。如果總是被動的方式，那隻能永遠在後面跟隨，而不能快速向前發展。
⑥無邊界的合作
任何一個新的項目、改進或者變更，難免會牽涉到上、下級職能部門。「無邊界的合作」是消除部門及上下級間的溝通壁壘，促進組織內部橫向和縱向的合作。由於黑帶是項目改進團隊的負責人，而且黑帶項目往往是跨多個縱向或者橫向的職能部門，要想獲得成功就必須由黑帶率領他的團隊打破各部門之間的障礙，通過無邊界合作共同完成6西格瑪項目。
⑦追求完美，持續改善
6西格瑪通過定義、測量、分析、改進、控制和分享(簡稱DMAICS，分享階段不是行業標準的階段，是公司創新發展出來的一個階段)技術提供步步為營的方法，分析面臨的挑戰，並且實施有效的改善方法，同時它是朝著一個方向持續的改進，而不是一個靜止的目標，在任何實施的過程中出現偏差、異常或者失敗，及時的調整方向，從中吸取經驗教訓，以積極向上的心態來應對挑戰。