1. 人力資源管理概論的ppt
彭劍鋒寫過很多書，你指的是那一本那？
我只看過《華為基本法》，但內容比較一般，沒有特別的理論可供參考。
PPT是沒有的，給你華為基本法的鏈接。見參考資料鏈接。
給你網上查的彭劍鋒的介紹資料：
彭劍鋒，中國人民大學教授、博士生導師，華夏基石管理咨詢集團董事長，中國管理咨詢業委員會副主任，企業聯合會管理咨詢業副主任委員、中國著名管理咨詢專家。曾任中國人民大學勞動人事學院副院長，北京和君創業企業管理顧問有限公司總裁。他既擔任國內某大民營企業的董事長，又先後參與創辦了我國本土兩大咨詢公司和君創業及華夏基石管理咨詢集團，同時又是中國人民大學知名教授。在企業經營、管理咨詢和學術研究三個領域均具有卓越建樹。
2004年被亞太人力資源研究會（澳門）及新浪網評為「2004年中國人力資源年度人物」。被中國改革報等數十家媒體評為「中國管理咨詢界標竿人物」。被中國職業經理人聯合會等單位評為「中國十大咨詢師」。
彭劍鋒教授長期從事人力資源管理與市場營銷咨詢與研究工作，他的觀點、文章和專著對我國人力資源及營銷的理論與實踐產生了重大影響。
彭劍鋒教授長期深入企業，為企業提供咨詢服務，先後被深圳華為公司、廣東TCL集團、山東六和集團、新奧集團等企業聘為高級管理顧問,專家組組長， 他所領導的專家團隊為數十家著名企業提供過咨詢，《華為基本法》、《華僑城憲章》、《TCL以速度抗擊規模》、《新奧企業綱領》、《三星（中國）文化》、《白沙文化發展綱要》、《中國電信文化》、《山東六和集團微利經營與服務營銷》、《白沙集團人力資源三大機制六大體系》均就出自該團隊之 手。 但 使彭劍鋒教授名聲大振的並不是 上述研究課題，而是其最近的研究成果：我國國有企業高管價值被嚴重低估了，實際酬薪與理論 酬薪差距更大。如中國工商銀行董事長年薪只有區區179.5萬元人民幣，只相當於他應得的酬薪的三十分之一。
2. 急，急，急，三級人力資源管理各章課件
助理人力資源師考試大綱第一節 工作崗位分析與設計 第二單元 工作崗位設計 一、決定工作崗位存在的前提 二、工作崗位設計的基本原則 三、改進崗位設計的基本內容 (一)崗位工作擴大化與豐富化 (二)崗位工作的滿負荷 (三)崗位的工時制度 (四)勞動環境的優化 四、改進工作崗位設計的意義 [能力要求] 工作崗位設計的基本方法 (一)傳統的方法研究技術 1、方法程序 2、動作研究 (二)現代工效學的方法 (三)其他可以借鑒的方法 IE的基本功能： 規劃、設計、評價和創新 第二節 企業勞動定員管理 第一單元 企業定員人數的核算方法 一、企業定員的基本概念 二、企業定員管理的作用 三、企業定員的原則 (一)以企業生產經營目標為依據 (二)以精簡、高效、節約為目標 (三)各類人員的比例關系要協調 (四)要做到人盡其才，人事相宜 (五)要創造一個貫徹執行定員標準的良好環境 (六)企業定員應適時修訂 [能力要求] 一、核定用人數量的基本方法 (一)按勞動效率定員 (二)按設備定員 (三)按崗位定員 (四)按比例定員 (五)按組織結構、職責范圍和業務分工定員 二、企業定員的新方法 (一)運用數理統計方法對管理人員進行定員 (二)運用概率推斷經濟合理的醫務人員人數 (三)運用排對論確定經濟合理的工具保管員人數 (四)零基定員法 第二單元 定員標准編寫格式和要求 一、定員標準的概念 二、定員標準的分級分類 三、企業定員標準的內容 四、編制定員標準的原則 (一)水平要科學、先進、合理 (二)依據要科學 (三)方法要先進 (四)計算要統一 (五)形式要簡化 (六)內容要協調勞動時間統計 制度工日=日歷工日—公休工日 制度工時=日歷工時—公休工時 公休工日=平均人數X報告期節假日 公休工時=公休工日X制度工作日長度 缺勤工日=平均人數X報告期缺勤日數 缺勤工時=缺勤工日X制度工作日長度 出勤工日=制度工日—缺勤工日 出勤工時=制度工時—缺勤工時 制度內實際工時=制度內實際工日X制度工作日長度—缺勤工時—停工工時—非生產工時 實際工作工時=制度內實際工作工時+加班工時 某企業2003年的銷售任務是100萬元，假設該企業銷售人員的年勞動效率為10萬元/人年，並假定出勤率為100%。計算該企業銷售人員的定員人數 某企業有機器設備100台，需要連續運轉。每台機器分四班看管，每位人看管的定額為3台，員工出勤率為95%，要求計算該企業的定員人數。 某設備需要10個崗位共同操作，該設備需要24小時連續運轉。每個班次的工作時間為8小時，每天實行三班工作制。假設每位工人在一個班次因生理需要的時間為1小時，要求計算定員人數。 [能力要求] 一、定員標準的編寫依據 二、定員標準的總體編排 三大要素： 1、概述 2、標准正文 3、補充 三、定員標準的層次劃分 四、定員標准表的格式設計 1、表的編號 2、表的接排 3、表格的畫法 4、表頭的項目設計 第三節 人力資源管理制度規劃 一、制度化管理的基本理論 (一)制度化管理的概念 (二)制度化管理的特徵 (三)制度化管理的優點 二、制度規范的類型 (一)企業基本制度 (二)管理制度 (三)技術規范 (四)業務規范 (五)行為規范第二單元 人力資源費用支出的控制 一、人力資源費用支出控制的作用 二、人力資源費用支出控制的原則 [能力要求] 人力資源費用支出控制的程序 1、制定控制標准 2、人力資源費用支出控制的實施 3、差異的處理 案例 何仁現任和平公司人力資源部經理助理。11月中旬，公司要求人力資源部在兩星期內提交一份公司明年的人力資源規劃初稿，以便在12月初的公司計劃會議上討論。人力資源部經理王生將此任務交付給何仁，並指出必須考慮和處理好下列的關鍵因素： 1、公司的現狀。公司現有生產及維修工人850人，文秘和行政職員56人，工程技術人員40人，中層與基層管理人員38人，銷售人員24人，高層管理人員10人。 2、統計數字表明，近五年來，生產工人的離職率高達8%，考|試/大銷售員離職率為6%，文職人員為4%，管理人員和技術人員3%，高層管理人員只有1%，預計明年不會有大的改變。 3、按企業已定的生產發展規劃，文職人員要增加10%，銷售員要增加15%，工程技術人員要增加6%，而生產及維修工人則要增加5%，高層、中層和基層管理人員可以不增加。要求在上述因素的基礎上提出合理可行的明年人員補充規劃，其中要列出現有的、可能離職的，以及必需增補的各類人員的數目。 假設你是何仁，請針對上述情況和前提條件，編制一份人力資源規劃。 案例 華佳石油公司是一家從事石油勘探的中型公司，現有員工600人左右，人數最多曾達到800人,最少時只有200人,員工人數隨著公司業務量不同而有所變化。 華佳石油公司人事部經理李先生將於9個月後退休，他建議公司僱用一位受過專門培訓的至少有10年工作經驗的人事部經理。但公司的總裁卻決定讓王先生來擔任這一職務。 王先生為華佳公司服務長達15年之久，他希望能更多地呆在公司總部。王先生已經50歲了，25年前，他畢業於某石油大學石油工程系。 王先生拜訪了人事部經理李先生。 王先生說：李先生，我對於能夠重新開始嘗試一個新工作感到興奮，可是我知道石油勘探，從沒在辦公室里干過，可以說，我對人事工作完全是個門外漢，我該從哪兒開始? 公司人事部是由5個人組成的一個職能部門，擔負著公司人力資源管理的所有工作任務。除李先生之外，還有以下成員： 孫小姐，27歲，幾年前畢業於某大學人力資源專業，她已經在華佳石油公司工作了2年。 龐先生，32歲，中等石油專業學校畢業，他已經為公司工作了6年。 安女士，37歲，畢業於某名牌大學的經濟系，她也在公司工作了15年。 張先生,42歲,畢業於某理工大學,是一位工程師,他已經在公司工作了12年。 假如你是人事部經理李先生，你認為王先生如何才能使盡快地成為一流的人力資源管理人員。 案例 姚先生在3年前開辦了一家CSY信用服務公司。這家公司提供資料處理服務，專門從事兌付賬戶、賬單、信用卡以及信用記錄處理等業務。公司剛開業時規模很小，現在已經發展成為一家擁有175名員工的企業。從公司開辦以來就一直由姚先生負責所有的職員聘任錄用工作，大部分人事活動都由姚先生或公司主管們以一種非正式、隨意性的方式來完成。由於姚先生時間有限，其他工作又很多，他聘用了一名剛畢業不久的大學生唐小姐出任公司的第一任人事部經理。 小唐決心要建立起一個卓有成效的人事部門。由於公司發展速度很快，小唐認為，在今後兩年中，公司必須多僱用80—100名員工，才能滿足預期的銷售發展需要。在很短時間內，她重新設計求職申請表格，並為公司每名員工建立一份個人檔案。她發現公司有許多女性員工，卻沒有一位女性主管，而且專業技術人員的數目也相當少。因此，小唐制定了一份詳盡的計劃，避免將來可能會出現的人才短缺以及用工歧視的問題，她還重新制定了一套員工選聘程序，由她來負責大部分的選聘及面試工作。 姚先生支持唐小姐的工作，但是他堅持應該由他來最後決定是否需要僱用新的員工。他說：「我高興雇誰就雇誰!」唐小姐對他這種態度感到憂慮，因為這樣下去，她似乎不可能得到必需的決定權去做自己認為應該做的事情。 1、請找出公司可能存在的權力問題和結構問題。 2、假如你是小唐，你會怎樣進一步為實施自己的計劃而努力? 分析題： 為了能夠使得人力資源管理走上正軌，小王需向總經理申請下一年度的人力資源管理費用。請你根據正常的情況，製作一個向總經理提交的費用申請。可用字母代替需要的金額。並說明申請費用的內容。
3. 怎樣做好人力資源管理.ppt
我個人認為，人力資源管理者首先要是一個戰略家。人力資源總監如果不深刻專理解整個企業的戰略，屬就不能充分發揮支持性的作用。因為，你要給老闆當好參謀，要推動他做出一些戰略性的轉變，而不是簡單地被動執行。作為人力資源管理者，要理解這個行業的戰略，理解自己所在企業的戰略，然後才能制定相應的人力資源戰略。
其次，人力資源管理者可能做不了思想家，但他必須是一個積極的思考者。他要會思考人生的哲學、為人的道理，要不斷了解各類員工的想法，並深入挖掘這些想法背後的原因。
最後，人力資源管理者同時應該是一個佈道者。人力資源是跟不同人打交道的工作，怎樣去做人的思想工作，怎樣將企業文化植入人心，如何去塑造良好的工作氛圍等，這些其實都是人力資源管理者所應該承擔的任務。
4. 非人力資源的人力資源管理，課件及培訓思路！
提供以下資料，通過對比可以有一個明確的思路。其實很簡單，就是從人力資源幾大模塊開始分析，需要非人力資源部門主管做什麼，怎麼做的問題。
在給企業部門經理進行「非人力資源部門主管的人力資源管理」講座時，務必需要闡明非人力資源部門應承擔的人力資源管理職責。這個問題如果闡述不清楚，必定會影響課程效果。在此，擬將非人力資源部門（以下簡稱「非HR部門」）與人力資源部門（以下簡稱「HR部門」）在人力資源管理各主要職能模塊上的分工合作事項予以介紹，算作拋磚引玉。
1、職位分析（或稱崗位分析，工作分析）
HR部門：職位分析的組織；根據部門主管提供的信息資料寫出職位說明書。
非HR部門：對所討論分析的職位工作要求、職責范圍做出說明，為職位分析人員提供幫助。
2、人力資源規劃
HR部門：組織分析；並協調各部門的人力資源規劃；制訂企業的人力資源總體規劃。
非HR部門：了解企業整體戰略和經營計劃；提出本部門的人力資源規劃。
3、招聘
HR部門：擬訂招聘計劃，發布招聘信息；開展招聘活動，擴大應聘人員隊伍；甄選過程的組織協調（面試、筆試、測評、背景調查）；有權主管核決後公布聘用信息，發出聘用通知；新聘人員報到入職。
非HR部門：向人力資源部門提出本部門用人計劃、應聘職位要求；提供選聘測試題目；面試應聘人員；綜合審閱人力資源部門提供的資料，做出聘用意見；按公司和工作要求安排新員工，確定入職引導人。
4、培訓
HR部門：新聘人員入職上崗及試用期管理支持；會同非HR部門主管准備培訓資料；根據企業發展需要就管理人員發展計劃向企業主管提出建議；在培訓、改善、團隊建設等方面提供必要信息和建議。
非HR部門：實施新員工入職培訓計劃，對新員工進行指導和培訓；准備本部門或專業培訓資料，建立內部講師隊伍；為新的業務發展評估、推進管理人員；改進管理，合理授權，建立高效的學習型團隊。
5、薪酬福利
HR部門：實施職位評價程序，決定每個職位工作的相對價值；開展薪酬調查，了解同樣或近似職位在其他公司的薪資水平；提出薪酬計劃等方面的建議；開發福利和服務項目，並與一線主管協商。
非HR部門：向人力資源部門提供各個職位工作性質及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎；提出給下屬獎勵的方式和數量等建議；了解外界薪酬市場信息，告知HR部門；提出公司要提供給員工的福利和服務方面的建議。
6、績效
HR部門：開發績效管理系統；提供績效管理知識技能的培訓指導；監督和評價績效管理系統的實施；參與員工發展規劃。
非HR部門：設定績效目標；績效溝通與反饋；績效面談與評估；績效改善；指導員工職業發展規劃；針對績效管理系統向人力資源部主管提供反饋。
7、勞動關系
HR部門：對一線主管進行培訓，幫助他們了解有關勞動法規規定；分析導致有關不滿的深層次原因；在處理員工申訴時向一線主管提出建議，幫助有關各方達成最終協議；向一線主管介紹溝通技巧，促進上下有效溝通。
非HR部門：營造相互尊重、信任的氛圍，維持健康的勞動關系；貫徹勞動合同條款；確保員工申訴程序按有關勞動法規規定執行；關注員工期望及其職業生涯發展；保持與員工之間溝通渠道暢通，善於聽取員工意見。
8、人力資源管理制度建設
HR部門：制訂人力資源部門組織設置（報批後執行）和崗位說明書；制訂公司各項人力資源管理制度；制訂人力資源管理工作流程，規范人力資源管理工作行為。
非HR部門：了解非人力資源部門應承擔的人力資源管理職責；了解人力資源管理工作流程，掌握各項人力資源工作的時間期限；參與修訂和完善公司人力資源管理制度，並負責人力資源管理制度和要求在本部門的貫徹執行；懂得結合本部門工作重點，實施人才招聘、培訓、考核、激勵等各項人力資源管理職能。
5. 人力資源管理師課件
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