⑴ 關於采購主管在優秀員工會上的致辭的發言稿開頭怎麼寫
首先應該感謝公司各部門同事的支持和幫助，體現自己的團隊合作精神，要歸功於公司、團隊，不要個人搶風頭
⑵ 我是一公司的采購員，現在要給供應商做一個年終總結發言，請問該怎樣寫
年終總結，無非是從今年的合作情況和明年公司的項目采購情況入手，合版作情況主要是整體的權采購量，供應商的整體表現和過程中出現的問題，對供應商提出相關的要求改進；明年的項目采購情況著重於量對供應商的吸引，和公司明年供應商管理政策等方面。
⑶ 《如何實現工程材料采購的預測與預控》我要寫篇發言稿，請各位大蝦幫幫忙～
料管理是促進施工企業各項技術經濟指標取得效益的根本環節的問題，對於從事建築業人們來說是無需多用筆墨的，實際是無人不知，無人不曉，可是偏偏就是材料管理上的問題，成為當今對施工企業盈虧帶來極度影響的致命傷，不要說認真執行材料的消耗定額，實行計劃供料，限額領料及傳統的入庫檢驗，發料「三聯單」按實進成本和年終盈存結算考核等許多得心應手的規章都被丟掉了，取而代之的即為 「以包代管」。
技術預控、成本預控為前提，以成本支出早知道，職工收入早知道為保障，以實現企業增效，職工增收為最終目標，變過去的事後算帳為事前預控，實行全過程監控的項目成本控制方法。
1、基本內容。責任成本預控機制的主要內容概括起來就是：建立「一個體系」，落實「五項制度」，實現「兩個掛鉤」。
（1）建立「一個體系」。即建立項目成本責任控制體系。按照「誰負責管理，誰就負責成本控制，誰負責成本控制，誰就承擔成本控制責任」的原則，在項目部建立一個將成本控制責任量化分解到具體責任人的體系，以圖表形式予以標示，要求責任明晰，橫向到邊，縱向到底，動態調整。目的是使項目管理人員能理清思路，控制重點，同時能有效地避免責任交叉與推諉責任。使幾千萬或以億計的大預算，分解成可操可控的小預算，做到了「人人身上有指標，千斤重擔大家挑」，避免了過去成本管理的大鍋飯。
（2）落實「五項制度」。
①施工方案的逐級優化制度。明確各級總工程師在成本管理中的中心作用，把施工方案的科學優化作為控制項目投入的重點，把施工方案同責任成本預算緊密掛鉤。根據誰優化誰受益的原則，各級對施工方案優化產生的效益分別由各級分配，理順公司、項目部和責任中心三個層次之間的經濟關系，體現了技術預控在成本管理中的核心作用。
②工程數量的逐級控制制度。工程數量管理是控制效益流失的另一個重點，通過對工程數量的逐級控制，將各級的經濟責任、經濟利益與工程數量的控制相關聯，防止效益從計量過程中流失。
③責任預算的動態調整制度。施工項目成本具有不確定性，往往受方案變更和工程量調整的影響而發生較大的變化，為確保企業和職工兩方面的利益不因客觀原因的影響而受到侵害，依據本項制度規定的可調范圍、調整方法及審批程序，按季度對經過批準的施工方案變更和工程數量的增減相應調整責任預算，不允許因為不可控的因素導致成本大節大超的現象。
④「零利潤」集體承包制度。在責任預算動態調整的前提下，為充分調動職工的工作積極性，在統一的責任預算標准下產生的責任利潤全部作為職工的效益工資進行分配。該制度的建立，徹底打破了長期以來在分配中存在的平均主義，體現了按勞計酬和按效計酬的分配原則。
⑤項目經理基金調控制度。項目經理作為項目開展責任成本管理的關鍵，為體現其責任與權利，將公司批復責任預算與項目責任中心預算之間的差額交由項目經理統一調配使用，其凈結余由企業與項目部分成，項目部留用部分主要用於對項目經理和有關人員的獎勵。
（3）實現「兩個掛鉤」。即工程公司向項目部收取企業費用同責任預算編制掛鉤，項目部職工工資收入同責任預算執行情況掛鉤。把工程公司、項目部及項目部職工的收益都與責任預算掛鉤，凸顯了責任預算對成本的預控和對各級收益分配的核心作用，從而使責任成本在項目部得以有效開展。
2、創新意義。責任成本預控機制將各項內控管理制度、責任預算控制標准、責任成本操作實務和計算機輔助管理信息系統四部分內容有機地綜合在一起，使責任成本管理在以下四個方面實現了創新。
（1）成本控制觀念的創新。由於過去在項目成本管理上沒有一套行之有效的成本管理方法，項目成本控制非剛性，成本控制好壞完全憑項目部管理人員的自覺性，所以普遍存在一種「事後算帳、干好乾壞一個樣」的思想。這樣一種約束不嚴，「馬後炮」式的成本管理手段遠遠不能適應現代企業管理的要求。本成果最重要的意義是從根本上改變了職工的思想觀念，將成本控制責任分解到了每個責任人身上，成本控制效果與其個人收益緊密相關，從而使舊思想轉變為「成本管理以預控為主，干好乾壞收入大不一樣」的新觀念。
（2）成本控制方法的創新。過去成本控制偏重於對「價格」的控制，如對勞務承包價格、材料采購價格等實施了嚴格的控制，但往往忽視了施工方案對工程成本的核心作用，在工程數量的控制上也存在較大的漏洞。責任成本預控機制的實施，突出強調了技術預控對成本預控的作用，通過量化技術預控產生的經濟效益，實施對相關技術人員的獎勵，激發了廣大技術人員主動控製成本的積極性，推動了項目成本管理由粗放型向集約型轉變，抓住了項目成本控制的龍頭。
（3）成本控制標準的創新。在集團公司統一的《成本定額》出台之前，由於現行的各行業預算定額在很多方面集團公司目前的施工能力不符，同時各行業預算定額之間的定額水平也存在較大的差異，造成各單位在編制項目責任預算時，對定額含量調整較大。所以，在編制項目責任預算時會因採用定額不同，以及編制人的因素等問題的存在，給項目責任成本控制的松緊度和公平公正地實施考核兌現帶來很大的影響。為克服這一困難，集團公司組織70餘名外聘專家和內部業務骨幹，歷旱近兩年，編制完成了中鐵十二局集團《成本定額》，從2002年初開始實施。該定額根據集團公司多年來積累的成本控制資料，以集團公司內各單項專業施工能力較強的單位為定額各章節水平的測定標准，同時參考各行業定額和項目的試用意見基礎上編制而成，《成本定額》的事實上額水平基本代表了集團公司的平均先進水平，對促進全集團提高生產效率，降低施工成本起到了很大的推動作用。同時，《成本定額》的出台，在很大程度上改變了過去在編制項目責任預算時存在的人為因素影響較大的不合理狀況，使全集團項目責任預算的編制標准得到統一，各項目績效考評有了更公平合理的依據。
（4）成本控制手段的創新。因成本核算細化帶來的工作量成倍地加大，給基層成本核算業務人員造成了較重的工作負擔。為簡化並規范項目成本管理業務人員的日常業務操作，集團公司開發了與責任成本管理規定相符、與《成本定額》配套使用的、涵蓋項目全部成本核算業務的計算機輔助管理信息系統，包括責任預算編制系統、計價管理系統和責任會計管理系統，有效地提高了項目責任成本管理自動化、規范化的水平，不僅把業務人員從繁重的勞動中解脫出來，又在很大程度上制止成本報表數據造假、虛報盈利套取效益工資的現象，為准確反映項目成本控制狀兌和實施考核兌現奠定了基礎。
二、工程項目責任成本預控機制的實施步驟和具體做法
1.規范操作流程。
第一步制定相關辦法：制定全集團統一的《成本定額》；制定《責任預算編制辦法》；開發責任成本管理軟體；制定相關的配套措施，保障機制有效運轉。
第二步做好開工前的准備工作：公司給項目部制定編定員；批復項目實施性施工組織方案；清理核實現場實物工程量。
第三步編制項目責任預算，確定項目上交款指標，公司總經理與項目負責人簽訂責任預算承包合同。
第四步建立項目內部責任體系：劃分責任中心；明確各中心的責任范圍；制定項目內部開展責任成本管理的相關配套辦法。
第五步分解責任預算：依據責任范圍編制責任中心責任預算；分離出項目長調控基金；簽訂責任中心承包合同。
第六步進行責任成本核算：下達材料消耗限額，進行逐日材料消耗登記；建立中心分類成本台帳進行成本歸集核算；進行責任預算內部計價，及時確定中心收入；逐日進行成本比較，及時確定中心收入；逐日進行成本比較，及時採取防範措施；定期進行成本分析，查找節超原因。
第七步效績評價：制定考核兌現辦法；日常考核（材料消耗實行逐日考核）；階段考核，月、季、年度進行綜合成本考核，進行階段兌現；項目竣工考核，進行末次兌現，做出評價結論。
2.處理好三個層次的經濟關系。
項目責任成本預控機制要想長期有效地實施，除了有一套完善的保障措施外，還必須處理好三個層面的經濟關系，用經濟利益這一內在的驅動力促使每一個層面都主動地、自覺地去控製成本。
（1）處理好公司與項目部的經濟利益關系。公司與項目部之間的經濟利益關系可以用一個等式表達。
項目合同總額＝項目責任預算總額＋企業費用上交額該表達式恆等，但等式兩邊的金額是不斷的調整和變化的，公司必須依據業主的設計變更和工程量的增減情況，以及市場材料價格的變動因素等及時地調整項目責任預算，並及時調整項目的上交款指標，實事求是地反映項目的成本變動狀況。因此，建立責任預算的動態管理制度是處理公司和項目部經濟利益關系的關鍵。
（2）處理好項目部與各責任中心的經濟利益關系。項目部與各責任中心之間的經濟利益關系也可用一個等式表達：項目責任預算總額＝各責任中心責任預算之和＋項目經理調控基金項目部在公司編制項目責任預算的基礎上，依據項目部的優化方案分別編制各中心責任預算，各中心責任預算之和與公司批復的項目大預算的差即為項目經理調控基金。項目經理調控基金的形成主要體現在項目部管理層在方案優化、索賠補差、工程量的控制等方面所做出的貢獻，這部分節余與責任中心無關，按照誰控制誰受益的原則，應作為項目實現的責任利潤留在項目部，其中一部分凈節余主要用於對貢獻者的獎勵，從而調動起項目管理層的積極性。
（3）處理好責任中心與作業職工之間的關系。這中間要處理好四個方面的關系：一是要事先確定好工序或分部分項工程的工費單價，要讓職工在幹活之前就明白「干多少活，拿多少錢，干什麼樣的活，拿什麼樣的錢」；二是實行限額供料，責任中心超耗的材料要在工資中扣除；三是對責任中心實行零利潤工費承包；四是要把工資分配權交給責任中心。使中心內部真正形成多勞多得、節約歸己、超支受罰，使職工的利益同成本的節超緊密掛鉤。
3.完善相關配套措施。為確保「一個體系、五項制度、兩個掛鉤」的責任成本管理預控機制有效運行，我們制定了一系列配套措施予以保障。
（1）建立集團公司、工程公司、項目部三級成本管理的特點，建立相應的三級責任成本管理機制，明確職責和許可權。
集團公司作為責任成本監管層，負責全集團責任成本管理辦法和其他相關措施的制定，有計劃地對各單位責任成本管理工作的開展情況進行檢查指導。工程公司為責任成本的管理層，負責制定各公司責任成本管理實施細則，審批下達項目部的責任成本預算，並及時地對項目實施考核兌現。項目部作為責任預算的執行層，負責落實工程公司編制的責任預算，同時核定項目各責任中心的責任預算並對各中心實施考核兌現。
（2）建立責任成本督察制度。為確保項目責任成本管理規范運作，集團公司還建立了相應的責任成本管理督察制度。具體做法是，在集團公司和工程公司兩級分別設立專門的責任成本督察組，成員由非成本部門的財務或審計人員組成，以保證客觀公正開展督察工作。督察組對項目責任預算的編制、責任預算的執行、責任預算的調整以及其他各項基礎業務進行檢查，並按規定考評計分。責任成本督察工作實行一票否決，對成本管理不合格的項目，取消其評先資格，同時不予核批效益工資。對出現責任范圍內虧損的，還需以預留的責任工資予以彌補。嚴格的督察制度是責任成本管理新機制運行的有效保證。
（3）建立責任成本效績考評制度。為規范責任成本管理考評工作，對各項目部的成本管理狀況有一個客觀准確的評價，全面促進責任成本管理各項工作目標的落實，中鐵十二局集團公司統一制定了責任成本效績考評辦法，從經濟效果和工作標准兩方面制定了詳細的考評細則。同時在項目建立了責任成本的記錄、歸集、核算台帳和報表制度，使得集團公司、工程公司兩級成本管理部門能夠通過這些帳表及時地掌握項目的成本狀況，按責任成本管理的規定對項目實施考核兌現。在嚴格責任成本效績考評的基礎上，實行責任成本管理否決制。把是否懂責任成本管理和責任成本管理業績的好壞作為選拔項目長的必備條件之一，在職的項目經理中在督察和考評發現有不懂成本管理和不抓落實的要強化培訓或撤換，對有關業務人員經培訓後仍不能適應責任成本管理工作要求的，立即予以撤換。