❶ 業務部門為什麼要懂人力資源管理
不論什麼什麼部門，核心用於就是「人」，所以除了部門專注的業務方向之外，必須要把核心「人」管理好，這是根本。特別是近年來人力資源發展趨勢，以及企業管理大方向，都已出現了HRBP這個角色，就是人力資源和業務部門深度集中的一個職位，你可以到 菠蘿HR 上看看相關資料，對你應該有較大幫助。
❷ 業務部門不配合培訓，HR該怎麼辦
在現實中，經常遭遇與業務部門的各種尷尬：業務部門任務完不成，就抱怨培訓不夠；培訓部門忙前忙後組織培訓，業務人員又不積極參與；作為培訓管理者，我們應該把准業務部門的脈，真正做到從實踐中來到實踐中去。面對業務部門不配合培訓工作的問題，具體HR要如何解決呢？
首先，HR必須走出人力資源部門，深入到公司的業務中去，成為公司的業務專家，而不僅僅是其他部門經理政策的執行者。從一定意義上講，在企業戰略實現過程中，人力資源體系不全是被動適應的，而是主動、能動影響企業的戰略實現。
企業在制定戰略時，最重要的就是要分析企業的人力資源狀況以及企業的人力資源管理體系能否有效的支持戰略。不了解公司的業務，很難對組織、組織中的人提出一些實質的建議，只能是「跟隨」業務部門的想法，更談不上獨立作重要的決定。
其次，想要真正讓業務部門配合培訓部門的工作，是要找到他們的共同的目標培訓的組織者要結合企業的年度目標、人才成長階段，並且結合業務的需求設計和安排培訓業務的管理者也要充分認知培訓的作用和地位，作為互幫互助的關系進行配合。一般步驟可以先培訓的管理層會與業務的管理層進行溝通，然後培訓對一線同學組織調研，最後，聘用業務管理層或業務一線做講師。
真正的參與到業務部門的工作中去，跟他們的一起工作，幫助他們達成業績，在需要的時候為他們提供專業的培訓支持。作為培訓管理者自己心裡一定要非常明白，不是所有的問題都可以用培訓來解決，但如果你參與進去了，很多他們專業的問題從你的角度是很容易找到方法的，這樣你就可以得到他們的信任，而你的工作也非常好做。記得原先我與大家分享過一句話：「培訓管理都不要老待在辦公室，你的戰場在一線」。
第三，和講師一起，挖掘目標學員的需求。很多時候會發現，需求部門對話題的看法，和學員的看法是不一致的，這就需要我們和講師一起做判斷，並和需求部分做確認。需求調研，可以採用很多方法，問卷、電話、面談，等等。與需求部門共同梳理培訓需求。如此這樣一番，如果我們做培訓的夥伴能全身心的投入，我們還會不了解業務？所謂專家，就在於把工作做到極致。
擇取高質量的講師，爭取業務經理認同培訓。業務經理對待培訓的態度非常重要，他能夠直接影響下面的業務員。而高質量的講師，就是要讓大家覺得不虛此行。講師的作用眾所周知啊。此外，還要考慮的是培訓的效果如何保證，根據不同的培訓內容設置不同的培訓效果跟蹤方法。既然做了，那就得保證有始有終地達到最初的目的。
❸ 做HR的需要參加哪些培訓和考試啊
沒有什麼專業權威的培訓，只要自己將理論知識看好，然後結合企業現狀慢慢自己摸索著做，基本的流程性內容很快就可以學好，然後有不懂的問題多向資深HR請教，相信你一定能夠做好！
❹ 企業的HR和業務部門意識到培訓的重要性，可如何才能科學的判斷需要哪些培訓項目呢
歸納出四種確定培訓項目的方法：
1.任務分析法。通過對某項任務進行系統分析，找出工作難點或質量控制點。首先我們要把一個任務進行分解，逐項分析、判斷各項工作的難點和重要性，然後，根據企業或某單位的人力資源現狀進行模擬操作分析，確定完成這項任務的質量控制過程和環節，這些控制環節就是我們要培訓的項目。
2.缺陷分析法。例如企業在生產過程中，某項工作易發生事故、缺陷較多，通過對工作中的事故和缺陷所產生的原因進行分析，找出哪些因素與人力素質有關，然後，以企業的崗位標准和生產質量標准為依據，結合企業現崗的人力素質現狀，對職工的知識、技能、工作態度進行對比分析，確定培訓項目，確定培訓哪些知識、技能。
3.技能分析法。主要是針對企業非管理人員工作的分析。一是工作的設施與職工身體條件是否相適應；二是工作環境條件對職工生理和心理是否有影響；三是職工的工作態度是否端正，積極性是否高漲；四是對職工工作過程進行詳細分析。通過以上分析，找出差距，確定培訓項目和內容。
4.目標分析法。當一個企業確定其發展目標後，為實現這個目標，必然對企業人力素質提出標准和要求，即理想狀態的人力素質。對理想狀態的人力資本的結構和等級與現實企業狀態的人力資本的結構能力進行比較分析，找出差距，確定培訓項目及內容、方法。
❺ HR如何成為業務部門的夥伴
我首先談談業務線HR，即所謂的HRBP（Human Resources Business Partner），有時又叫BP.在有一定規模的公司里，HR的職能通常分為：HRBP和資源共享，後者包括招聘，培訓，薪酬，員工關系，奢侈點兒的還有所謂的OD（Organization Development），等等。BP的定位和作用BP的定位就是一件很有意思的事。BP一般是和他所服務的業務部門坐在一起，但是有三種可能的匯報關系：直接匯報給業務部門的負責人，直接匯報給HR負責人，或者是雙重匯報（50： 50）。匯報給誰意味著誰來分配工作，設定績效目標並行使評估，管理BP的職業發展。所以，在某種意義上匯報關系決定著BP的態度和時間及重點的分配，即屁股決定大腦。直接匯報給業務部門會導致BP對總部HR或HR資源共享部門布置的事情不太積極，經常會有脫節。在我工作過的一家公司里BP不直接匯報給總部HR，有一次總部招聘部門推行一個新的流程，這些BP就推諉，不行動。我召集5個BP開會詢問她們的意見，每個人的回答都一樣：「這個流程很好，很重要，但是……」每個人都提出了一個貌似有道理的拒絕理由，其實她們就是怕麻煩，因為她們的工作量可能會增加。我以子之矛攻子之盾：「既然你們都認為這個流程又重要，又好，那麼我們為什麼不能馬上就做呢？你們提出的問題都很好，請你們找出方法或提出建議把它們解決吧。」該流程遂得到落實。從這個案例里，讀者可以看出直接匯報給業務部門的BP和總部的HR之間的微妙互動。一般來說，不管匯報給誰，典型的HRBP會唯業務部門負責人的馬首是瞻，當業務負責人的需求和HR的規則發生沖突的時候，他們會傾向於站在前者的角度說話。HRBP的位置十分重要，它起著連接業務部門和HR後台服務的橋梁作用。在一個運轉有序的HR結構里，BP是HR工作的前端，應該了解業務需求，並將這種需求轉換成HR的工作，並最終滿足業務部門的需求，而且一般的問題BP應該能馬上解決，復雜的問題也知道如何利用總部HR的資源去解決。具體的工作包括但不限於：幫助業務負責人推動落實人才管理工作（識別，培養，使用，激勵），確保公司的人力資源管理政策體系、制度規范在業務部門的落實，更高級別的工作是提升業務經理的人力資源管理能力和進行高管輔導。衡量一個BP的工作可以用以下指標：業務戰略是否落實，人才梯隊是否健全，員工是否敬業，人員是否勝任，出現的與HR相關的問題是否能及時得到解決，最後還有客戶的滿意度和員工的滿意度。BP的關注點我個人覺得一個稱職的HRBP首先應該弄明白誰是他的真正客戶以及他們的價值需求，HRBP至少應該關注下列三類人：1. 所負責的業務部門的負責人：用一句俗話說，就是要把負責人搞定，而搞定的標准就是他有事願意找BP商量，有些甚至不是HR工作范疇的事，達到這個標准就意味著BP和負責人建立了信任。更高級的是部門在制定戰略目標時邀請BP參加，所有部門的重大決策也要求BP參與意見。但是，這種信任的建立不是一件容易的事，需要BP具有敏感性，主動性並付出很大的努力。我曾經有一個BP，工作很努力，但就是無法得到業務總經理的認可。根據總經理的反映，主要是工作缺少主動性，凡事都需要總經理布置；布置的事又不能及時跟進，導致事情耽誤；和總經理沒有經常溝通。
❻ HR 如何才能成為業務部門的夥伴 詳細
我首先談談業務線hr，即所謂的hrbp（human
resources
business
partner），有時又叫bp.在有一定規模的公司里，hr的職能通常分為：hrbp和資源共享，後者包括招聘，培訓，薪酬，員工關系，奢侈點兒的還有所謂的od（organization
development），等等。bp的定位和作用bp的定位就是一件很有意思的事。bp一般是和他所服務的業務部門坐在一起，但是有三種可能的匯報關系：直接匯報給業務部門的負責人，直接匯報給hr負責人，或者是雙重匯報（50：
50）。匯報給誰意味著誰來分配工作，設定績效目標並行使評估，管理bp的職業發展。所以，在某種意義上匯報關系決定著bp的態度和時間及重點的分配，即屁股決定大腦。直接匯報給業務部門會導致bp對總部hr或hr資源共享部門布置的事情不太積極，經常會有脫節。在我工作過的一家公司里bp不直接匯報給總部hr，有一次總部招聘部門推行一個新的流程，這些bp就推諉，不行動。我召集5個bp開會詢問她們的意見，每個人的回答都一樣：「這個流程很好，很重要，但是……」每個人都提出了一個貌似有道理的拒絕理由，其實她們就是怕麻煩，因為她們的工作量可能會增加。我以子之矛攻子之盾：「既然你們都認為這個流程又重要，又好，那麼我們為什麼不能馬上就做呢？你們提出的問題都很好，請你們找出方法或提出建議把它們解決吧。」該流程遂得到落實。從這個案例里，讀者可以看出直接匯報給業務部門的bp和總部的hr之間的微妙互動。一般來說，不管匯報給誰，典型的hrbp會唯業務部門負責人的馬首是瞻，當業務負責人的需求和hr的規則發生沖突的時候，他們會傾向於站在前者的角度說話。hrbp的位置十分重要，它起著連接業務部門和hr後台服務的橋梁作用。在一個運轉有序的hr結構里，bp是hr工作的前端，應該了解業務需求，並將這種需求轉換成hr的工作，並最終滿足業務部門的需求，而且一般的問題bp應該能馬上解決，復雜的問題也知道如何利用總部hr的資源去解決。具體的工作包括但不限於：幫助業務負責人推動落實人才管理工作（識別，培養，使用，激勵），確保公司的人力資源管理政策體系、制度規范在業務部門的落實，更高級別的工作是提升業務經理的人力資源管理能力和進行高管輔導。衡量一個bp的工作可以用以下指標：業務戰略是否落實，人才梯隊是否健全，員工是否敬業，人員是否勝任，出現的與hr相關的問題是否能及時得到解決，最後還有客戶的滿意度和員工的滿意度。bp的關注點我個人覺得一個稱職的hrbp首先應該弄明白誰是他的真正客戶以及他們的價值需求，hrbp至少應該關注下列三類人：1.
所負責的業務部門的負責人：用一句俗話說，就是要把負責人搞定，而搞定的標准就是他有事願意找bp商量，有些甚至不是hr工作范疇的事，達到這個標准就意味著bp和負責人建立了信任。更高級的是部門在制定戰略目標時邀請bp參加，所有部門的重大決策也要求bp參與意見。但是，這種信任的建立不是一件容易的事，需要bp具有敏感性，主動性並付出很大的努力。我曾經有一個bp，工作很努力，但就是無法得到業務總經理的認可。根據總經理的反映，主要是工作缺少主動性，凡事都需要總經理布置；布置的事又不能及時跟進，導致事情耽誤；和總經理沒有經常溝通。
❼ hr應該參與用人部門的面試嗎
按照企業管理的規范來說，人力資源部門和業務部門在用人方面應該密切的溝通，特別是人力資源部門，掌握著整個公司人力規劃的大方針，用人部門則是更為具體的落實用人需求，在這個過程中，人力資源部門需要很好地配合業務部門，實現用人目標的達成，同時在一些公司層面判斷用人的標準是否滿足，所以一起面試是非常有必要的。
❽ 我是一名HR部門培訓專員，最近公司需要建設一個培訓體系，怎麼建立培訓體系呢
(1） 培訓要以企業經營戰略為導向
作為企業來說，只有根據自身的戰略規劃，結合自身的發展需要，量身定製出符合自身持續發展需求的培訓體系，才能稱得上構建了健康的企業培訓體系。
只有有效的與企業理念、戰略進行聯結，才能確實地體現出培訓對企業戰略價值作用。首先，企業遠景理念決定企業經營戰略目標，企業採取不同的戰略對人力資源管理理念產生重要影響；其次，人力資源理念決定企業的培訓策略和推進方式；最後對培訓實施進行評估以建立培訓體系循環。
（2）做好培訓需求分析
作為開展企業培訓工作的第一步，首先清楚的是，企業是否需要進行培訓，即確定培訓的具體內容，也就是明確要進行哪方面的培訓，只有科學的有針對的確定了培訓的內容，才能確保培訓的效果，才能通過培訓滿足企業對人才培養的需求。
充分做好培訓的需求分析，企業的培訓需求來源於兩個方面，一是企業的需求，二是員工的需求。組織需求表現在組織戰略的變化、業務的調整，以及應對不斷變化的經營環境提出的要求。員工的需求表現在員工是否勝任崗位工作任務、員工是否達到業績目標要求，以及員工個人的發展等。
（3）明確培訓原則
在進行企業培訓時，應先滿足企業的現實需要；不要好高務遠，企業培訓要學以致用、符合公司戰略利益、滿足員工發展要求，以及給予員工能力發揮的空間，不然不但培訓效果達不到目的，而且培訓好的員工由於沒有發揮能力的空間也會導致離開企業。
企業對員工的培訓遵循系統性原則、制度化原則、主動性原則、多樣化原則和效益性原則。
（4）依據培訓需求制定企業的培訓計劃
企業在明確了培訓需求以後，就可以確定培訓的計劃了。培訓計劃的制定則可以使培訓目標變為現實。培訓計劃主要包括培訓目標和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數、場地、培訓方法，以及培訓預算等。制訂策劃好舉辦的培訓課程的日程，培訓實施日期要慎重決定，應使培訓對象都能參加。
（5）建立健全企業的培訓管理制度。包括培訓的方式與方法、培訓的內容、內部培訓講師制度、員工培訓制度和培訓效果評估制度等。
（6）完成了制度建設，接下來的工作就是培訓調研，即根據公司的發展規劃及人力資源規劃，針對培訓體系建設提出問題，對公司情況進行全方位的了解，並做出調研報告，完成崗位核心勝任知識和技能的確定，提出培訓目標，制訂相應的培訓計劃。根據培訓計劃進行課程設計。
（7）實現多樣化的培訓方式。提高培訓的靈活性和有效性，使員工可以較為自由地安排培訓時間。培訓的方式既包括正式的外部培訓，也有通過內部信息系統共享的培訓資料等方式。
（8）在企業培訓體系中同樣需要重視培訓後的效果評估工作。培訓結束後，及時進行現場反應和學習效果評估，培訓結束後特定時期內，企業相關主管對培訓有效性進行評估，並作為制定下次培訓計劃及培訓持續改進的重要參考。
❾ 公司HR想調我去做培訓主管，我現在在業務部門任職（行政資源管理崗位），請問做HR培訓有發展嗎
有前途,培訓工作是hr各模塊中對任職者素質要求相對較高的崗位,需要好的學習能力和語言表達能力,能夠與公司更多的員工有機會建立溝通,工作內容是公司高層很關注的,是個人發展更好的平台