培訓管理標桿

❶ 中石化培訓標桿站如何打造

你好，現在全系統站點在推行家文化建設，建議你在管理上，做到嚴格執行公司的規章版制度和加油站各項權操作流程，如果可以，可以創新管理機制，不過必須是在完成已有的規定的基礎上；在服務上，做到微笑服務，增設一些客戶體驗區，在便利店裡，做一些滿意度調查，結合你站點的車流輛特徵，因地制宜。在確保加油站環境整潔的同時，盡量點綴加油站和便利店內的設備設施，如有LED燈的，還可以將最近的活動打在LED上，烘托站點氛圍。

❷ 如何加強班組管理，創建班組標桿

班組是企業的細胞，是企業直接組織員工完成工作任務的基本單元，是企業政治文明、精神文明、物質文明建設的前沿陣地，是企業管理的基礎。開展標桿班組建設，需要做好以下工作：
一、確定標桿班組建設的目標
結合班組的工作實際，確定班組建設的目標：圍繞安全管理、質量管理、文明作業、綜合管理，以實現班組管理制度化、工作程序化、作業標准化、執行軍事化的目標，進而把班組建設成為一支安全基礎牢固、生產管理規范、現場作業標准、工作服務優質、工作業績優異的團隊。
二、結合實際，制定標桿班組創建方案
1.班組管理目標
要達到班組管理的目的，就要制定班組管理的目標。從三個方面制定班組管理目標：安全健康環境管理目標、工作質量管理目標、綜合管理目標，從三個目標延伸到分解指標，對班組安全作業環境和要求、工作質量要求、員工日常工作約束都進行明確規定。目標的制定使班組在日常學習、工作中按照目標規定進行自我管理、自我約束從而順利的完成公司下達的各項工作任務。
2.班組規章
沒有規矩不成方圓。班組規章就是班組管理的條文和規定。從學習、工作、遵章守紀、參加各項活動等七個方面進行了規定。
3.班組安全職責
安全是企業管理中的重中之重，安全是企業最大的效益。要說安全與工作的關系，應該說安全第一，質量第二，其次才是工作。如果現場管理責任落實不到位，安全生產上重視程度不夠，思想上麻痹大意，制度和規定流於形式，操作規程執行不嚴格、不規范，就會造成安全事故的發生。因此，「安全」是標桿班組建設的關鍵，標桿班組建設如果沒有「安全」的內容，談標桿班組建設就是一句空話。從安全上樹立標桿是減少人身傷亡和種類機械事故最切實、最有效的辦法。在標桿建設中對班組的安全職責分班長安全職責和班員安全職責兩個方面來制定的。班長的安全職責主要是對班組員工進行安全教育和崗位責任教育，督促員工執行崗位責任制和安全操作規程等；班員的安全職責則是認真學習安全文明工作和環境保護的法律、法規和各項規章制度等，通過各項安全措施，使之在工作中確保不傷害自己，不傷害別人，不被他人傷害。
制定安全管理實施細則，並嚴格執行。細則明確規定安全管理的原則和目標，原則是：安全第一，預防為主；目標是：杜絕各類機械和人身事故。實施細則就如何嚴格遵守安全操作規程作了明確規定。
4.質量管理實施細則
質量水平的高低是一個國家經濟、科技、教育和管理水平的綜合反映。對於企業來說，質量是企業賴以生存和發展的保證，是開拓市場的生命線，所以有「百年大計，質量第一」之說。對於班組來說，為了安全、優質、快速地完成各項工作任務，嚴格履行質量崗位職責，加強質量管理尤為重要。結合班組質量管理需要制定細化的質量管理細則，並嚴格執行。
5.班務活動規定
班務活動主要是對安全作業情況、質量管理情況、學習情況、責任制履行情況等進行一周一次的總結，會議由班長主持，此外，還規定了在班組開展技術革新活動的內容，讓員工愛崗敬業，真正做主人之事，盡主人之職。
6.班組教育培訓
班組教育培訓主要是規定了每年班組對員工進行崗位責任制、安全生產責任制以及安全操作規程等學習培訓的內容，並作為年度評選先進的依據之一，記入員工業績考核表，與員工當月效益工資分配掛鉤。
7.班容班貌管理辦法
凈化、美化工作環境，是為員工提供愉悅工作良好心情的一劑良方。在這個管理辦法當中，我們提出：室內整潔要一日一清，班組的物品要定位擺放整齊，實行班員值班制度等。
8.工具檢查程序
工具檢查是實現安全作業必不可少的重要環節，也是順利完成各項工作任務的基礎，因此，在工具檢查程序中，就要包括各種設備在作業前的檢查等，如在檢查中發現問題要及時向領導匯報，請求修理等。

❸ 標桿管理方法的階段

：確認對哪個流程進行標桿管理；確定用於做比較的公司；決定收集資料的方法並收集資料。
可在下面領域中來決定現在公司該從哪一流程開展標桿管理工作；了解市場和消費者；設計產品和服務；推銷產品和服務；提供產品和服務；向客戶提供服務；確立公司遠景和戰略；開發和管理人力資源；管理各種信息；管理財務資源；管理物質資源。
讓自己成為想要對之進行標桿管理的業務流程的專家；向該業務流程的最直接的參與者了解該流程從頭到尾是怎樣運作的；鼓勵員工坦言流程中存在的問題與可以改進的地方；將該流程分解成若乾的子流程，以確保你了解整體流程和每一細節。為確定作為標桿對象的公司，讓你的成員進行頭腦風暴法式的群體討論，尋求以下問題的答案：「哪一個公司需要真正做好這一流程？為什麼？」收集盡可能多的答案。 了解作為標桿管理的公司；確定自己目前的做法與最好的做法之間的績效差異；擬定未來的績效水準。
盡可能地了解被確認為標桿管理對象的公司。像資料庫、行業聯盟時事通訊以及公司年報等資源都是非常有用的。你的目標是盡可能地了解該公司的資訊及其業務流程，從而能充分利用向標桿公司學習的機會。與此同時，在對該公司進行標桿管理拜訪時，要對意外之事保持心態開放，並做到保持合法性、願意提供你所獲得的、尊重機密性、防止信息外流、未經許可不得擅自引用、從一開始便有所准備、誠信、承諾並全力貫徹等應該遵守的行為規范。 制定行動計劃；實施明確的行為並監測進展情況。
制定一個行動計劃以實施你在其他組織中觀察到的實踐活動。計劃應包含以下的基本要素：人事、預算、培訓、所需資源、評估方法等等。計劃應能反映小組成員關於哪個實踐活動是應最先進行的，哪個活動最適於在本公司開展等的判斷。 對革新所產生的長遠結果進行定性和定量的評估；重新調校標桿。

❹ 什麼是標桿學習

標桿學習 Benchmarking 是一家公司將自己的業績與一流公司相對比來確定這些公司能達到他們的業績表現水平，並應用這些信息來改進自己業績表現的改進的流程。

標桿學習，作為20世紀90年代的風靡世界的戰略管理工具之一，如今仍然廣受推崇。許多企業把標桿學習看作學習和改進其戰略管理實踐的一種方式。標桿學習也稱「標桿管理」或「標桿瞄準」，甚或徑稱「對標」，是指企業將自己的產品、生產、服務等與同行業內和行業外的典範企業、領袖企業（標桿企業）作比較，找出差距，借鑒他人的先進經驗以彌補自身不足，從而提高競爭力。標桿學習是追趕或超越標桿企業的一種良性循環的管理方法，其實質是模仿、學習和創新的持續改進過程。

標桿學習起源於70年代末80年代初，時值美國學習日本的浪潮。首先開展標桿學習的是美國施樂公司，該公司從生產成本、周期時間、營銷成本、零售價格等領域中，找出一些明確的衡量項目和標准，然後將施樂公司在這些項目的表現，與日本的主要競爭對手進行比較，找出差距，弄清這些優秀企業的成功之道，全面調整經營戰略戰術，由此不僅改進了業務流程而且很快取得了明顯成效。80年代施樂公司將自己的質量管理體系定位成一張三角板凳，其中之一就是標桿學習。其後，標桿學習在西方企業之中掀起了一陣學習的風潮，成為優化企業水平、提高企業戰略管理效果的有效工具。

（一）標桿學習的類型

根據學習目標的不同，標桿學習可以分為以下三種類型：

1、內部標桿學習

對於多元化以及許多跨國、跨地區經營的企業來說，在其內部可能存在多個從事同一種職責的部門。由於地理差異、發展歷史、市場競爭、人員素質等各種因素，導致同類部門的工作效率不同。那麼，這些部門之間就可以以內部作業的方式進行比較，開展標桿學習。通過企業集團內部檢視，找出最佳績效部門，通過比較找到組織內不同的單位之間涉及產品品質、獲利能力或滿足顧客需求能力的最佳點。

與其後兩種標桿學習方法相比，內部標桿學習最大的優勢是簡便易行。這不僅表現在資料和信息容易獲取與分析，更體現在促進企業各部門之間溝通的功能上。此外，進行內部標桿學習，不會涉及到竊取其它企業機密的麻煩，在成本與時間方面的優勢是不言而喻的。但內部標桿學習難免顯得視野狹隘，尤其是受到了學習對象的局限，難以產生突破性的創新。如果內部各部門之間還存在偏見或不和，對於優秀績效部門的大肆推崇，容易導致部門心態失衡，引發部門間的矛盾。

2、競爭型標桿學習

競爭型標桿學習包括認定競爭對手的產品、服務工作流程。其目的是找出競爭對手的產品、流程及經營成果等特定資訊，然後再與自己組織的類似資訊做比較。競爭型標桿學習要求對競爭對手進行調查與分析，所獲得的信息非常寶貴，這些信息有助於企業進行競爭策略分析以及市場定位。此外，由於企業一直在收集競爭對手信息，例如市場佔有率，生產成本等，因此，一般說來，標桿學習所需要的資料可以直接從企業資料庫獲得，從而節省寶貴的時間。企業與競爭企業在技術、流程、工藝等各方面存在的相似性，使得從對手那裡獲得的信息，可以很快運用在自身的組織內。

競爭型標桿學習的最大缺點，在於相關信息收集困難。在信息收集中，容易觸及對方的商業機密，容易加深競爭企業之間的緊張關系，還涉及企業道德和商業倫理等問題。

3、功能型標桿學習

功能/通用型標桿學習是指企業跳出行業或地區的局限，放眼觀察其它產業領導者的作業方式，分析他們取得成功的原因。換言之，標桿企業的績效是唯一的考核標准，而不在乎其所處的產業、規模以及其他因素。功能型標桿學習幫助企業跳出原來封閉的環境，引導企業去發現更多具有創新意義的經營之道。來自產業外界截然不同的觀念與作法，很容易會對原先處於封閉環境下的企業造成很大的刺激，進而引發許多創新性的想法，使企業內原有的運作方式發生重大的轉變，起到「他山之石，可以攻玉」的效果。當企業放眼所有行業中的所有企業時，容易找到一個真正的最佳典範。

功能型標桿學習的缺點，也主要表現在資料收集的巨大困難，而且成本耗費很高。此外，由於雙方所處產業可能迥然不同，如果要學習其它產業的作法，在流程的比較以及範式的轉移上可能要花費較大的心力。盡管如此，由於功能型標桿學習可以激發組織進行創新性的突破，它仍被普遍認為是為數不多的最具長期回報與效益的最佳管理實踐方法，值得推崇。

企業選擇何種類型的標桿學習，首先應當結合自身的實際狀況和目標，然後再選擇可能學習的對象范圍。從分類上可以看出，標桿學習並沒有一成不變的界限，並不局限於企業所在行業與地區。企業應當具有一種開放的學習心態，跳出企業看企業，跳出行業看行業，在盡可能大的范圍內，尋找最合適的學習目標，以達到最佳的學習效果

（二）標桿學習的實施流程

任何管理工具的成功實施，都需要主觀因素和客觀條件的良好配合，標桿學習也不例外。標桿學習能否取得理想效果，規范的流程極其關鍵。

（1）明確標桿學習的主題與方向

標桿學習的主題必須對企業的經營活動有重大的影響，也就是一般所稱的「關鍵成功因素」（CriticalSuccessFactors,CSF）。企業進行標桿學習的起點，就是透徹了解自己，對現有的作業流程和已有的績效衡量標准進行檢討，然後，在眾多的關鍵因素中找出自身的弱項。深刻理解和把握企業成功的關鍵因素以及自身的差距所在，是標桿學習的主要內容。

（2）鎖定學習對象

企業在選擇最佳典範企業時，應當明確兩個基本的原則：一是被學習企業應該具有卓越的績效；二是被學習企業應該與本企業和部門具有可比較的特點。

（3）收集資料和數據

確定標桿學習的對象與目標之後，就可以進行資料與數據的收集工作。資料收集工作應該從兩方面進行：一方面是本企業的自身的經營業績與成效；另一方面是標桿企業的關鍵成功因素的相關數據與資料，也即標桿企業實現成功經營的管理方法、措施與技巧等。

（4）分析並給出學習措施

在充分了解自身與典範企業的關鍵成功因素信息後，將數據資料進行分析比較，找出自身的差距所在。在分析差距的基礎上，確定標桿學習所要追趕的目標，並給出改進的具體方法。

（5）採取變革行動

標桿學習的最後成果決非是一紙空文，而是實實在在的行動。根據具體的行動方案，包括計劃、實施方法以及階段性的評估等，明確責任分工，採取切實行動，推進變革。

（6）評估與反饋

企業進行變革後的一段時間內，必須進行績效評估，以檢查實施的效果。標桿學習應該作為企業經營的一項職能活動，融合到日常工作中去，從而成為一項固定的制度以持續進行。

（三）對標桿學習的反思

（1）企業倫理問題

企業倫理是任何商業團體或生產機構以合法手段從事營利時，都應遵守的倫理規則。在標桿學習過程中，可能遇到諸多的倫理問題，包括開展標桿學習的企業，有沒有權利引入「標桿企業」的概念和方法；如果開展活動企業收集到「標桿企業」有價值的信息，那麼它有沒有權利在其廣告等活動中使用等。

（2）法律問題

標桿學習要求參與者意識到這種標桿關系的一些法律問題，包括期望、所有者信息、知識產權、證據、貶低和交易誹謗等。標桿合作者應當在合作之前，對此進行協議和約定，明確界定標桿學習的實行者應該把注意力放在向標桿企業學習的哪些方面。

（3）實施問題

標桿學習通常很有效，但實施中也往往容易出現以下偏差：容易將注意力集中在數據方面；不明白數據的真正來源；偏離客戶和員工；來自員工的抵觸情緒；執行不當；意識和觀念問題等。因此，企業在實施標桿學習之前，必須做好相關的培訓工作，使員工達成共識，具備學習的能力和技術技巧，以求標桿學習達到預期的效果。

（4）模仿問題

標桿學習不是一味模仿。標桿學習不是鼓勵企業之間進行盲目的效法，而是在於尋求超越目前的最佳實踐並找到管理和經營的新方式。可以說，標桿學習是一個模仿與創新並舉的循環往復過程。能否有效創新，直接關繫到企業能否獲得長期的競爭優勢。

國內目前推行標桿學習的權威機構是中國標桿企業考察培訓中心。
參考：http://ke.so.com/doc/4160697.html

❺ 標桿管理的標桿管理權威機構

·中國科技大學標桿管理研究中心是由中國科技大學管理科學院與中國標桿管理學會共同合作成立的，是引領國際標桿管理學術發展的代表性機構。中心的宗旨是為促進於全球管理學學術發展，服務於中國企業、政府機構通過對標管理而獲得競爭優勢，確立中國各領域綜合競爭優勢而設立的研發、教學及實踐基地。
·中心設有政府及各大行業研究室，下設的全球同業對標信息數據中心與全球七個國家正在建立合作基站，為國內各行業的科學發展提供信息資源和技術支持。本中心的管理學博士、碩士實踐站，為中國科技大學工商管理、公共管理專業學生提供大量的實踐機會，為其學術研究提供有力的資源保障。
·中國科學技術大學管理學院標桿研究中心，是專門從標桿管理研究與發展的權威機構。中心秉承「紅專並進，理實交融」的校訓，以「創一流成果服務中國，育一流人才建設中國」為使命，遵循交流、開放和國際聯合辦學的原則，為商界領袖和管理精英提供「面向經濟熱點、面向管理前沿、面向實戰操作」的標桿管理知識與方法，致力於為企業、企業家和高管提供科學管理知識動力源。 是隸屬於中國標桿管理行業發展集團的控股子公司，中國科技大學中國標桿管理研究中心合作單位，中國標桿管理學會會長單位，國資委研究中心對標管理首席專家單位，美國「國際標桿管理學會」授權在中國大陸的唯一合法使用知識產權的下屬機構，即在中國大陸范圍內唯一具有國際對標管理咨詢服務資質的顧問機構，同時具有授權與認證國際標桿管理專家的資格。是中國最早專業從事標桿管理業務的咨詢機構及中國各行業對標熱潮的發起者和標桿管理行業的標桿。
專注於全球領先的同業對標管理、全面標桿管理的前沿研究與實踐；專業於標桿管理輔導、培訓、咨詢、軟體開發與應用，以及全球聯網的同業對標資料庫建設。擁有國際標桿管理學會的全部核心知識產權（含23000項指標體系，468套標桿管理操作模版），並設知識產權保護中心抑制非權威的偽學術在中國大陸的蔓延與非誠信的服務行為。致力於為各類企業、政府部門在提升組織本質效能，業務用於指導企業科技創新、技術改造，建立組織全面標桿管理模式，助力實現標桿績效，並終身致力於提供全面解決方案使追求效益型企業實現大幅降本增效；為能源、電力、工礦等安全型企業實現本質安全管理。尤其在本質安全管理、全公司管控與戰略協同、企業文化與跨文化管理、風險防控、政府管理創新、軍事及民用技術創新管理等實際操作領域，成為同行業標桿。 1．資質唯一：
國際標桿管理學會授權中國大陸唯一合法共享知識產權的對標管理咨詢服務顧問機構。
2．獨家特色：
手把手輔導服務模式，從高層到崗位員工全程手把手教練式輔導，「扶上馬送一程」，實現企業全方位改善與提升，從而進入先進行列。
3．核心知識產權：
專注全球對標管理理論前沿研究，中國標桿管理理論「一環四法」創建，獨家知識專利產權。
4．產出比率：
企業咨詢項目服務投入產出比均可實現1：100以上。
5．整合優勢搭建體系：
從戰略目標制定到實施落實的體系搭建，實現企業全方位量化管控指標管理體系。
6．人才培養：
教方法、帶隊伍、練骨幹，為企業培養、訓練、塑造出一支實用型並富有前瞻性的管理骨幹隊伍。
7．資料庫——信息管理系統：
將咨詢成果轉化生成為強大的企業數據信息系統，實現企業全方位信息化管控模式。
8．最佳成功實踐――沉澱：
將企業咨詢項目成果的最佳成功實踐分模塊按類別轉化成為企業的精華沉澱，為企業基業百年形成優勢積累與沉澱。

❻ 標桿管理法則的標桿管理起源

標桿管理起源於20世紀70年代末80年代初。當時，日本成為了世界企業界的學習榜樣。在美國學習日本的運動中，美國的施樂公司首先開辟了後來被他們命名為標桿管理的管理方式。經過長期的實踐，施樂公司將標桿管理定義為：一個將產品、服務和實踐與最強大的競爭對手或是行業領導者相比較的持續流程。其核心就是以行業最高標准或是以最大競爭對手的標准作為目標來改進自己的產品（包括服務）和工藝流程。
從20世紀70年代後期開始，一直保持著世界復印機市場壟斷地位的施樂公司遇到了全方位挑戰。佳能、NEC等公司以施樂的成本價銷售產品且能夠獲利，產品開發周期、開發人員也分別比施樂短或少50%，施樂的市場份額一下子從82%直線下降到了35%。面對競爭威脅，施樂公司最先發起向日本企業學習的運動，開展了廣泛、深入的標桿管理。通過全方位的集中分析比較，施樂弄清了這些公司的運作機理，找出了與佳能等主要對手的差距，全面調整了經營戰略、戰術，以對手的最高標准改進了業務流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。
自從施樂公司利用標桿管理的方法獲得了巨大成功後，標桿管理的方法就不脛而走，為越來越多的公司，尤其是美國公司所採用。標桿管理是一種能引發新觀點、激起創新的管理工具，它對大公司或小企業都同樣有用。埃克森美孚石油公司就是通過一個五年標桿管理的計劃，在2000年實現了全年2320億美元的銷售額。
1992年初，美孚石油進行了一項涉及到與自己的服務站有關的4000位顧客的服務質量調查。結果讓美孚公司感到了極大的震驚：僅有20%的被調查者認為價格是最重要的。其餘的80%想要三件同樣的東西：能提供幫助的友好員工、快捷的服務和對他們的消費忠誠予以認可。而在這幾方面，美孚的現狀與顧客的要求之間差距還很大。調查結果使公司上層痛下決心，要使美孚公司來一個大變樣。
美孚組織了專業人員下到自己遍布全美的8000個加油站進行考察，開始考慮如何改造。討論的結果是，一致認為應該實施標桿管理。為此，公司組建了由不同部門人員組成的三個團隊，分別以速度（經營）、微笑（客戶服務）、安撫（顧客忠誠度）命名，以通過對最佳實踐進行研究作為公司的標桿，努力使客戶體會到加油也是愉快的體驗。
速度小組找到了Penske，它在Indy500比賽中以快捷方便的加油站服務而聞名。速度小組仔細觀察了Penske如何為通過快速通道的賽車加油：這個團隊身著統一的制服，分工細致，配合默契。速度小組還了解到，Penske的成功部分歸於電子頭套耳機的使用，它使每個小組成員能及時地與同事聯系。
微笑小組考察了麗嘉-卡爾頓賓館的各個服務環節，以找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。結果發現卡爾頓的員工都深深地銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。微笑小組認為，美孚同樣可以通過各種培訓，建立員工導向的價值觀，來實現自己的目標。
安撫小組到「家居倉儲」去查明該店為何有如此多的回頭客。在這里他們了解到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力於工作的員工，就不可能得到終身客戶。這意味著企業要把時間和精力投入到如何招聘和訓練員工上。而在美孚公司，那些銷售公司產品，與客戶打交道的一線員工傳統上被認為是公司里最無足輕重的人。
安撫小組的調查改變了公司的觀念，使領導者認為自己的角色就是支持一線員工，讓他們把出色的服務和微笑傳遞給客戶，傳遞到公司以外。
在此基礎上，美孚形成了新的加油站概念--「友好服務」。美孚在佛羅里達的80個服務站開展了這一試驗。「友好服務」與其傳統的服務模式大不相同。希望得到全方位服務的顧客，一到加油站，迎接他的是服務員真誠的微笑與問候。所有服務員都穿著整潔的制服，配有電子頭套耳機，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那裡。希望得到快速服務的顧客可以開進站外的特設通道中，只需要幾分鍾，就可以完成洗車和收費的全部流程。
「友好服務」的初期回報是令人振奮的，加油站的平均年收入增長了10%。1997年，「友好服務」擴展到公司所有的8000個服務站。

❼ 如何在團隊中樹立標桿 管理感悟

關於團隊管理比較推薦看下《團隊管理必讀12篇》這本經典書籍，很不錯。樹立標桿確實有重要意義，以下為轉載哦：

導 讀

「以人為鏡，可以明得失」，榜樣不僅是一面鏡子，也是一面旗幟。管理者要在團隊中樹立標桿，用標桿的示範作用帶動其他員工進步，進而提升團隊的整體競爭力。

1、對標桿員工的事跡在內部進行廣泛的宣傳。

管理者要對標桿員工的事跡或行為進行宣傳，供其他員工學習，否則就無法發揮榜樣激人上進的作用。

2、利用標桿員工的經驗引導員工。

管理者可以讓標桿員工向團隊成員介紹經驗，或者進行相應的培訓，這樣不僅能讓其他員工認可標桿員工的行為，更能給其他員工以良好的引導。

3、對標桿員工施以相應的獎勵。

對標桿員工的獎勵不僅有物質獎勵，還包括精神獎勵，這樣才能更有效地激勵其他員工，使之為享受相同的待遇而更加努力地工作。

在員工管理中，企業管理人員將優秀的員工樹立為標桿，這樣能對團隊其他成員起到鞭策作用。向標桿學習，向優秀者學習就是員工成長的捷徑，也是高績效員工得以保持傲人業績的重要原因之一。總而言之，榜樣的力量是無窮的，成功的典型容易對員工的行為產生影響。依靠RTC科學量化系統樹立企業專屬標桿，進而激發員工的學習氛圍，讓企業榜樣發揮無限動力。

❽ 高管培訓必須高端

當然，也存在部分高管自視過高的情況。
他們自恃在公司的資歷和經驗，忽視對管理技能和專業技能的掌握。
在這種情況下，可以考慮引入標桿學習、領導力測評等方法，讓他們認識到自己的差距和不足。
同時，可以建議領導按業績提拔和晉升優秀年輕人才，創造出一種職業危機感，迫使他們參加培訓部門組織的培訓活動。
>>有了培訓方向，如何操作高管培訓成了我們接下來考慮的問題。
1幫助高層選出培訓項目 各種個人或小組形式的管理訓練：例如人際技能的掌握。
角色扮演：讓參與者提前熟悉自己將來可能擔任的職位。
同僚之間的圓桌討論：讓管理者接觸同行業、同圈層人士。
導師制度（傳幫帶制度）：幫助管理者成長為企業導師的相關課程。
管理情境模擬：讓管理者提前面對自己將來可能碰到的難題和挑戰。
針對性技能培養：提高業務或技術能力的結構化課程。
例如媒體素養訓練，主要針對可能頻繁受訪的管理者。
針對性個人職涯評估與發展：職業規劃培訓，這是接班人計劃或個人生涯計劃的一部分。
2進行培訓需求溝通 由於管理者時間比較緊、任務重，因此培訓經理最好以推薦方式把脈高管的培訓需求。
試想，我們拿很大一堆培訓課程介紹或從模糊的談話開始尋找培訓切入點，效率不高，且容易給高管留下准備不充分、不專業的形象。
3敲定培訓選好導師 與普通培訓選擇一樣，我們可以選擇試聽或同行推薦、市場調查摸清高管所需培訓哪些課程比較有針對性，哪些導師口碑較好。
在考慮這些因素的同時，可適當探聽課程的參與學員有哪些，畢竟好的「同學」有時也會促成一次較為成功的培訓。
案例： 王琳在一家業務繁多的服裝公司市場部工作，她喜歡這份工作中的創造性部分，但對部門及員工日常管理這等瑣事沒有多大興趣。
因此，她上任部門主管3個月，工作一直很不順手。
與HR部門溝通後，培訓經理根據王琳的狀態為她推薦了角色扮演與優秀培訓教練，幫助其完成晉升蛻變。

❾ 該如何建立一套完善的培訓體系機制呢

在企業內部進行一次培訓需求調查，分為中高層和基層員工調查，其中中高層管理人員全員面談，基層員工抽樣調查，明確以下兩點：
1、 明確企業培訓的定位
在明確企業戰略管理、運營協調、組織機構職能定位的基礎上，建立規范的培訓管理體系。作為企業的人力資源部，在承擔企業人力資源管理職能的同時，還應承擔企業整體培訓職能，以整合培訓資源，並建立規范化、制度化、流程化的培訓管理體系。明確界定企業人力資源部對培訓的管理、監控及提供支持與服務的范圍。
2 、明確企業培訓的目標
◆ 明確企業各層尤其是高層對培訓工作的願景和期望值，確定短期內培訓工作的重點和突破點；
◆積極宣傳企業文化，增強員工對企業的認同感，提高企業對員工的凝聚力；
◆初步建立學習型組織，培養和提升企業可持續發展的核心競爭力；
◆通過培訓體系的建立，從內部培養企業需要的各類管理人才和技術人才。
培訓體系建設
第一階段
1、 制訂並完善培訓管理制度
根據培訓調查結果和執行反饋的情況調整現有的管理制度和流程。明確人力資源部培訓機構、職能系統部門聯系人、培訓負責人的職責分工；明確培訓管理體系的基礎架構；建立企業基礎培訓管理平台；規范培訓工作的管理；為培訓工作的開展提供相應的管理依據。
2、 建設培訓管理團隊
成立培訓管理小組，開展對各管理團隊培訓負責人的相關培訓，加強培訓管理經驗的溝通與交流。提升團隊的培訓管理意識和水平。通過建立團隊間的管理機制，培養一支企業的專業培訓管理團隊。
3 、組建內部培訓師團隊
制訂《內部講師團隊管理辦法》選拔具有培訓授課能力的優秀管理人員組成內部講師團隊。包括培養一批具有較高素質的公共課程培訓師和產品專業培訓師；保證企業的每個部門有一名崗位技能培訓師；確定各部門新員工帶領人，並明確帶領人職能和獎懲措施。
第二階段
1 、完善培訓課程體系
重點開發一線員工的業務技能與服務意識培訓課程和中層以上員工職業素質培訓課程。內容主要是各專業職能部門制訂的標准化操作手冊、職位說明書、工作流程等專業或系統公共課教材。
引進重要職位所需的技能培訓課程、管理技能課程。引進的方式有以下三種：派遣內部培訓師參加外部培訓課程，進行二次開發，形成公司內部培訓課程；直接聘請外部培訓師，形成外部培訓課程及外部培訓師團；外部購買光碟、書籍等形式。
2 、大力開展新員工培訓、系統專業培訓、營銷培訓、管理培訓、儲備人才培訓等相關培訓
3 、做好培訓項目的策劃和宣傳工作
任何一個培訓項目的開展，將通過精心的培訓項目策劃和宣傳工作，營造良好的培訓氛圍，提高培訓的有效性。針對不同的培訓課程採取最適合的方式方法，如角色扮演、案例討論與互動、課堂講授、標桿人員／企業事跡介紹、拓展訓練等，精心策劃培訓的時間、地點和培訓過程的安排以及培訓後的考核評估和改進工作，同時最大限度的贏取公司高層的支持和參與，以提升培訓效果。
第三階段
做好培訓效果評估改進工作
為保證培訓工作的效果，將通過滿意度、知識層、行為層、業績層等四個層次的培訓效果評估結果，及時改進教材內容，講師與授課方式，培訓組織、培訓跟進等方面的工作，以改善培訓效果；從而使培訓體系更符合公司業務發展以及員工個人發展的需要。
也可找相關的培訓機構幫忙診斷，針對貴公司的問題提出建議的課程，幫助貴司建立完善的培訓體系。
誠偉公司擁有大批一流而穩定的專業咨詢師隊伍及配套服務人員，技術顧問力量雄厚，所有顧問師均是從各行各業的工作中成長起來的，具有豐富的現代企業品質管理實踐經驗並全部擁有國內或國際注冊審......

❿ 如何制定培訓管理體系

1、 制訂並完善培訓管理制度

根據培訓調查結果和執行反饋的情況調整現有的管理制度和流程。明確人力資源部培訓機構、職能系統部門聯系人、培訓負責人的職責分工；明確培訓管理體系的基礎架構；建立企業基礎培訓管理平台；規范培訓工作的管理；為培訓工作的開展提供相應的管理依據。

2、 建設培訓管理團隊

成立培訓管理小組，開展對各管理團隊培訓負責人的相關培訓，加強培訓管理經驗的溝通與交流。提升團隊的培訓管理意識和水平。通過建立團隊間的管理機制，培養一支企業的專業培訓管理團隊。

3 、組建內部培訓師團隊

制訂《內部講師團隊管理辦法》選拔具有培訓授課能力的優秀管理人員組成內部講師團隊。包括培養一批具有較高素質的公共課程培訓師和產品專業培訓師；保證企業的每個部門有一名崗位技能培訓師；確定各部門新員工帶領人，並明確帶領人職能和獎懲措施。

第二階段

1 、完善培訓課程體系

重點開發一線員工的業務技能與服務意識培訓課程和中層以上員工職業素質培訓課程。內容主要是各專業職能部門制訂的標准化操作手冊、職位說明書、工作流程等專業或系統公共課教材。

引進重要職位所需的技能培訓課程、管理技能課程。引進的方式有以下三種：派遣內部培訓師參加外部培訓課程，進行二次開發，形成公司內部培訓課程；直接聘請外部培訓師，形成外部培訓課程及外部培訓師團；外部購買光碟、書籍等形式。

2 、大力開展新員工培訓、系統專業培訓、營銷培訓、管理培訓、儲備人才培訓等相關培訓

3 、做好培訓項目的策劃和宣傳工作

任何一個培訓項目的開展，將通過精心的培訓項目策劃和宣傳工作，營造良好的培訓氛圍，提高培訓的有效性。針對不同的培訓課程採取最適合的方式方法，如角色扮演、案例討論與互動、課堂講授、標桿人員／企業事跡介紹、拓展訓練等，精心策劃培訓的時間、地點和培訓過程的安排以及培訓後的考核評估和改進工作，同時最大限度的贏取公司高層的支持和參與，以提升培訓效果。

第三階段

做好培訓效果評估改進工作

為保證培訓工作的效果，將通過滿意度、知識層、行為層、業績層等四個層次的培訓效果評估結果，及時改進教材內容，講師與授課方式，培訓組織、培訓跟進等方面的工作，以改善培訓效果；從而使培訓體系更符合公司業務發展以及員工個人發展的需要。