人力資源管理培訓體系建設

A. 如何建立人力資源培訓體系

第一：培訓的需求，做培訓計劃一定要調查培訓需求，不基於需求的培訓，只是浪費公司的錢，浪費大家的時間，針對培訓需求的調查，很多公司的做法，就是調查了解每個部門的需求，有的做得細，還調查到個人，但是對需求的了解，決不是一紙培訓調查表就可以完成的事情，公司不是學校也不是培訓機構，作為HR，如果你不把這個觀念深深的印進你腦海中，你就不可能將培訓做好，培訓的調查應該是先調查公司的需求，公司的發展需要配備什麼樣的人，公司需要大家有一個什麼樣統一思想，或者公司需要大傢具備什麼樣的新技能，然後調查了解公司的人力資源現狀，然後根據這個差異來制定培訓計劃。這是最基本的培訓計劃制定方法。

第二：建立好培訓體系。從建立公司培訓體繫上來說，可以按如下思路去走，從層級上可分上層、中層、基層的學習與培訓，從組織部門又可分為HR部門的培訓，部門內部培訓，從培訓實施地點又可分為內訓與外訓，從內容上又可分為管理培訓、專業培訓。根據這些分類來建立體系，想必就有一個方向。

第三：追蹤培訓實施的效果，這是HR的重要工作，很多公司培訓得不到長期堅持，與HR們不重視追蹤培訓管理效果有一些關系，作為HR部門，根據各單位提出培訓需求，建立了基於全廠的培訓計劃後，就要對每一次培訓的實施效果進行追蹤，不去追效果的培訓，是達不到任何目的的。花了錢的培訓，只告訴老闆，培訓做完了，而不去報告效果，很難讓老闆同意你說的培訓的重要性。所以HR的培訓計實施的同時，一定要關注培訓效果。

B. 我是一名HR部門培訓專員，最近公司需要建設一個培訓體系，怎麼建立培訓體系呢

(1） 培訓要以企業經營戰略為導向
作為企業來說，只有根據自身的戰略規劃，結合自身的發展需要，量身定製出符合自身持續發展需求的培訓體系，才能稱得上構建了健康的企業培訓體系。
只有有效的與企業理念、戰略進行聯結，才能確實地體現出培訓對企業戰略價值作用。首先，企業遠景理念決定企業經營戰略目標，企業採取不同的戰略對人力資源管理理念產生重要影響；其次，人力資源理念決定企業的培訓策略和推進方式；最後對培訓實施進行評估以建立培訓體系循環。
（2）做好培訓需求分析
作為開展企業培訓工作的第一步，首先清楚的是，企業是否需要進行培訓，即確定培訓的具體內容，也就是明確要進行哪方面的培訓，只有科學的有針對的確定了培訓的內容，才能確保培訓的效果，才能通過培訓滿足企業對人才培養的需求。
充分做好培訓的需求分析，企業的培訓需求來源於兩個方面，一是企業的需求，二是員工的需求。組織需求表現在組織戰略的變化、業務的調整，以及應對不斷變化的經營環境提出的要求。員工的需求表現在員工是否勝任崗位工作任務、員工是否達到業績目標要求，以及員工個人的發展等。
（3）明確培訓原則
在進行企業培訓時，應先滿足企業的現實需要；不要好高務遠，企業培訓要學以致用、符合公司戰略利益、滿足員工發展要求，以及給予員工能力發揮的空間，不然不但培訓效果達不到目的，而且培訓好的員工由於沒有發揮能力的空間也會導致離開企業。
企業對員工的培訓遵循系統性原則、制度化原則、主動性原則、多樣化原則和效益性原則。
（4）依據培訓需求制定企業的培訓計劃
企業在明確了培訓需求以後，就可以確定培訓的計劃了。培訓計劃的制定則可以使培訓目標變為現實。培訓計劃主要包括培訓目標和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數、場地、培訓方法，以及培訓預算等。制訂策劃好舉辦的培訓課程的日程，培訓實施日期要慎重決定，應使培訓對象都能參加。
（5）建立健全企業的培訓管理制度。包括培訓的方式與方法、培訓的內容、內部培訓講師制度、員工培訓制度和培訓效果評估制度等。
（6）完成了制度建設，接下來的工作就是培訓調研，即根據公司的發展規劃及人力資源規劃，針對培訓體系建設提出問題，對公司情況進行全方位的了解，並做出調研報告，完成崗位核心勝任知識和技能的確定，提出培訓目標，制訂相應的培訓計劃。根據培訓計劃進行課程設計。
（7）實現多樣化的培訓方式。提高培訓的靈活性和有效性，使員工可以較為自由地安排培訓時間。培訓的方式既包括正式的外部培訓，也有通過內部信息系統共享的培訓資料等方式。
（8）在企業培訓體系中同樣需要重視培訓後的效果評估工作。培訓結束後，及時進行現場反應和學習效果評估，培訓結束後特定時期內，企業相關主管對培訓有效性進行評估，並作為制定下次培訓計劃及培訓持續改進的重要參考。

C. 人力資源如何建立完善的員工培訓體系

在搭建培訓體系前，需要先了解公司規模，行業，業務模式等硬性指標。題主在問題中沒有詳細描述，所以以下回答，針對通用性的人力資源培訓的體系建設進行回答。

一、企業培訓體系是什麼

企業培訓體系是指在企業內部建立一個系統的、與企業的發展以及人力資源管理相配套的培訓管理體系、培訓課程體系以及培訓實施體系。

培訓管理體系包括培訓制度、培訓政策、管理人員培訓職責管理、培訓信息搜集反饋與管理、培訓評估體系、培訓預算及費用管理、培訓與績效考核管理等一系列與培訓相關的制度。

培訓課程體系是指建立並完善包括企業文化培訓、入職培訓、崗位培訓、專業知識和專業技術培訓、營銷培訓、管理和領導技能培訓等一系列具有本企業特色的培訓課程。

培訓實施體系則包含了確保企業培訓制度實施，並通過培訓活動的有效組織和落實、跟蹤和評估、改善和提高，體現培訓價值的一整套控制流程。

企業培訓體系的建設與運行，是為了實現特定的培訓與開發目標，促成企業戰略落地和持續發展，不斷提升員工能力素質，改善經營業績。

二、如何搭建企業培訓體系？

漢哲作為國內領先的管理咨詢公司，為許多大中型企業針對性的搭建過培訓體系。以下是我們的設計思路，可以作為參考。

企業完成標准化培訓體系的建設，包括：培訓需求調查、培訓計劃、培訓執行過程管理、四層面培訓效果評估、師資庫管理、課程庫管理等，漢哲建立的科學培訓體系，會結合員工職業生涯，使人才培養工作更加符合人才成長規律，提高員工參加培訓的積極性和主動性，促進培訓的長期可持續發展。

D. 該如何建立一套完善的培訓體系機制呢

在企業內部進行一次培訓需求調查，分為中高層和基層員工調查，其中中高層管理人員全員面談，基層員工抽樣調查，明確以下兩點：
1、 明確企業培訓的定位
在明確企業戰略管理、運營協調、組織機構職能定位的基礎上，建立規范的培訓管理體系。作為企業的人力資源部，在承擔企業人力資源管理職能的同時，還應承擔企業整體培訓職能，以整合培訓資源，並建立規范化、制度化、流程化的培訓管理體系。明確界定企業人力資源部對培訓的管理、監控及提供支持與服務的范圍。
2 、明確企業培訓的目標
◆ 明確企業各層尤其是高層對培訓工作的願景和期望值，確定短期內培訓工作的重點和突破點；
◆積極宣傳企業文化，增強員工對企業的認同感，提高企業對員工的凝聚力；
◆初步建立學習型組織，培養和提升企業可持續發展的核心競爭力；
◆通過培訓體系的建立，從內部培養企業需要的各類管理人才和技術人才。
培訓體系建設
第一階段
1、 制訂並完善培訓管理制度
根據培訓調查結果和執行反饋的情況調整現有的管理制度和流程。明確人力資源部培訓機構、職能系統部門聯系人、培訓負責人的職責分工；明確培訓管理體系的基礎架構；建立企業基礎培訓管理平台；規范培訓工作的管理；為培訓工作的開展提供相應的管理依據。
2、 建設培訓管理團隊
成立培訓管理小組，開展對各管理團隊培訓負責人的相關培訓，加強培訓管理經驗的溝通與交流。提升團隊的培訓管理意識和水平。通過建立團隊間的管理機制，培養一支企業的專業培訓管理團隊。
3 、組建內部培訓師團隊
制訂《內部講師團隊管理辦法》選拔具有培訓授課能力的優秀管理人員組成內部講師團隊。包括培養一批具有較高素質的公共課程培訓師和產品專業培訓師；保證企業的每個部門有一名崗位技能培訓師；確定各部門新員工帶領人，並明確帶領人職能和獎懲措施。
第二階段
1 、完善培訓課程體系
重點開發一線員工的業務技能與服務意識培訓課程和中層以上員工職業素質培訓課程。內容主要是各專業職能部門制訂的標准化操作手冊、職位說明書、工作流程等專業或系統公共課教材。
引進重要職位所需的技能培訓課程、管理技能課程。引進的方式有以下三種：派遣內部培訓師參加外部培訓課程，進行二次開發，形成公司內部培訓課程；直接聘請外部培訓師，形成外部培訓課程及外部培訓師團；外部購買光碟、書籍等形式。
2 、大力開展新員工培訓、系統專業培訓、營銷培訓、管理培訓、儲備人才培訓等相關培訓
3 、做好培訓項目的策劃和宣傳工作
任何一個培訓項目的開展，將通過精心的培訓項目策劃和宣傳工作，營造良好的培訓氛圍，提高培訓的有效性。針對不同的培訓課程採取最適合的方式方法，如角色扮演、案例討論與互動、課堂講授、標桿人員／企業事跡介紹、拓展訓練等，精心策劃培訓的時間、地點和培訓過程的安排以及培訓後的考核評估和改進工作，同時最大限度的贏取公司高層的支持和參與，以提升培訓效果。
第三階段
做好培訓效果評估改進工作
為保證培訓工作的效果，將通過滿意度、知識層、行為層、業績層等四個層次的培訓效果評估結果，及時改進教材內容，講師與授課方式，培訓組織、培訓跟進等方面的工作，以改善培訓效果；從而使培訓體系更符合公司業務發展以及員工個人發展的需要。
也可找相關的培訓機構幫忙診斷，針對貴公司的問題提出建議的課程，幫助貴司建立完善的培訓體系。
誠偉公司擁有大批一流而穩定的專業咨詢師隊伍及配套服務人員，技術顧問力量雄厚，所有顧問師均是從各行各業的工作中成長起來的，具有豐富的現代企業品質管理實踐經驗並全部擁有國內或國際注冊審......

E. 集團人力資源體系需要進行哪些培訓

在很多大小型企業當中，不少人力資源培訓師都是需要具備相關的資質證件才能夠上崗工作。也有不少企業當中都會有專門的人力資源配培訓機構，負責企業員工的招聘和績效審核工作，不斷提高企業員工的工作能力，人力資源配培訓和開發，還有現代企業管理等。那麼，您知道人力資源配培訓有哪些方法嗎？我們在進行人力資源培訓的時候該注意什麼呢？

您會發現人力資源配培訓內容還是比較多的，主要包括了企業人力資源的培訓與開發，還有員工的績效管理、薪酬與福利管理、勞動關系管理。其中，對於我們國家的勞動法，相關請假的基礎知識和實務技能，能夠提供整個員工的理論水平、專業素質和能力技巧，大大增加其工作效率。

那麼，到底人力資源配培訓有哪些方法呢？我們在進行參加人力資源培訓的時候，您可以根據自身的實際情況來選擇適合自己的人力資源配培訓方法。面對市場上眾多的人力資源培訓機構，您可以選擇大型正規專業的人力資源培訓機構，選擇實力規模雄厚，擁有先進的管理經驗和風險把控能力，包括了專業的人力資源培訓講師，根據企業情況，制定具體培訓計劃，對企業相關人員進行培訓。

另外，在人力資源培訓的過程當中，可以由企業的人力資源部培訓主管，高級管理人員進行企業員工的相關培訓，您還可以外聘講師培訓，培訓針對性更強，這種培訓專業性、技術性強，需要企業實施時進行轉化。

F. 人力資源體系怎麼構建

企業里的人力資源管理就像財務、質量、生產等管理一樣，必須形成一個體系，才能確保其功能有效完整地發揮。因此，正確的人力資源管理，必須是在人力資源管理體系框架內的分塊管理，建立人力資源管理體系，是有效開展人力資源管理工作的前提。
建立完整的人力資源管理體系，要遵守前後關系原則，大體上可以分為以下十二個步驟。
一、建立公司組織架構
要充分了解公司三至五年的中短期規劃，特別是公司的發展目標及實現此目標所採取的戰略手段，只有公司的目標與戰略明確了，才能設計足以實現公司目標並與之相配套的組織架構。建立公司組織架構是開展人力資源管理工作的根本基礎。
二、建立職等表
組織架構建立好之後，公司的管理模式就確定了，包括崗位設置、部門劃分、工作介面、管理路線、組織階層及上下級關系等就界定清楚了。為了確保組織架構中所設定的各崗位任務能得以實現，就有必要進一步對管理組織中所有崗位的級別、責任、權利做出明確規定。因此，以公司組織架構為基礎，就可以建立職等表，而有了職等表，又為制訂資薪制度建立了基礎。
三、編寫職務說明書和完成定崗定編
根據組織架構圖及職等表，根據各崗位在管理組織中所處的位置、所賦予的任務、所必須實現的功能、所應承擔的責任、所必需的任職資格等，就可以對各崗位的工作進行定位，編寫成為職務說明書。
再對職務說明書中所描述的內容，首先評估有無疏漏是否完整、縱向橫向是否保持良好銜接、授予的責任是否與所處的崗位相對應等，以確定是否有必要對職務說明書的內容進行適當調整；再進行崗位分析，評估其工作量大小，以確定此崗位所需的人數，分析整個管理組織架構所需的人數，就完成定崗定編。
四、建立許可權劃分表（工作流程）
根據崗位職務說明書，就明白了各崗位的工作事務，為了順利完成各項事務，就必須規定各種事務的經辦人、審核人、復核人及批准人等，當然，不是所有事務都需要通過四個環節來完成，有些只要三個或二個環節即可，這樣就形成了許可權劃分表。有了許可權劃分表，完成各種事務的工作流程也就建立了，同時，各崗位之間的工作介面也明確了，各崗位都按許可權劃分表的規定去做工作，公司的流程規范化就實現了。
五、制訂考核管理辦法
根據職務說明書及許可權表對各崗位職、責、權的規定，結合參照公司各階段的目標及分解到各崗位的任務，並考量崗位工作的主次及輕重等權重劃分，就能制訂出各崗位的考核管理辦法。有了考核管理辦法並予以實施，員工工作實績的好壞就一目瞭然，公司根據考核結果對各崗位員工實行獎優罰劣，公司的激勵體系就建立了。
六、制訂人力資源規劃
根據崗位職務說明書中對任職資格的要求和公司定崗定編的要求，將公司現有的人員與所設置的崗位一一對號入座，就很容易發現哪些崗位人員有富餘，哪些崗位人員需要調整，哪些崗位的人員必須淘汰，哪些崗位人員需要補充，有哪些新崗位，在什麼時候設立，在未來需要儲備、調整及淘汰哪些人等等，就一清二楚了。由此，公司的人力資源規劃就清晰了。
七、制訂薪資制度
通過了解本地區同行業的基本工資水平，了解公司創利能力及分配原則，評估公司利潤增長率，根據勞動法要求、根據公司的定編要求，就可以編制公司薪資總預算及年度增長方案，再參照各崗位職等、責任、工作性質、強度、難度、環境、重要性等因素，就可以劃定各崗位的工資水平及增長比例，再將各崗位的總薪資分解為底薪、津貼及績效獎等項目，以保證工資具有公平合理性、上下浮動彈性及增長幅度空間，公司的薪資制度就建立了。
八、建立制約機制
在建立薪資制度的同時，制訂試用轉正管理辦法，新進人員和晉升人員的考核機制就形成了；制訂異動管理辦法，范圍含降級、平調、升級及調薪等內容，內部人才流動的渠道就暢通了；制訂離職管理辦法和合同管理辦法等，薪資制度的執行可靠性就建立了，有了這些，對人才的制約機制就形成了。
九、建立保障機制
根據公司的用人宗旨，作為薪資制度的延伸，對員工的就業、健康、充電、安居、子女就學等公司政策予以明確，制訂出福利管理辦法，從情感方面來吸引人才和留住人才，讓員工能夠安居樂業，對員工的保障機制就形成了。
十、做好培訓及人才儲備
為了確保員工能與企業同步發展，同時也為了員工能適應企業更高崗位的要求，員工自身水平必須不斷提升，因此，必須對員工的教育投資做出年度預算，再根據預算和員工的成長需求，按不同職等、不同部門、不同時間等因素制訂出培訓計劃。有針對性地給予員工進行現崗位和更高崗位的知識及技能教育，實施培訓後，將員工的受訓結果與薪資、晉升等機會掛鉤，人才培養儲備的目的就可以達到了。
十一、實行幹部輪調制度
有了針對性的培訓做基礎，有了穩定的員工對相關聯崗位的工作長期接觸，就可以更好地實施異動管理辦法，其中一項重要內容就是實行幹部輪調制度，這種輪調制度的好處在於激活管理體制、導入競爭機制、防止管理思維固化、防止管理小圈子產生、培養綜合性人才等，在公司不斷擴大或急於用人時，也不會處於被動了。
十二、簽訂勞動合同
與所有的員工簽訂勞動合同，企業和員工雙方都有了保障，由此來構築制約體系和誠信體系，既確保了企業在每個時期的用人可以預測和提前准備，又讓員工能夠對自己的職業生涯分步驟分階段進行規劃，以達到企業和員工雙贏的結果。

G. 人力資源培訓體系怎麼建設

現代企業培訓管理工作既要滿足企業整體發展的需要，又要兼顧員工個性化能力提升的需求，周而復始的大規模調研，五花八門的培訓需求，篩選需求、整合資源、制定計劃，人力資源部往往只能較為被動地組織和實施培訓，到了年底可能又會面臨管理層對於培訓收益的質疑。
伯特咨詢認為現代企業人力資源管理部門在培訓管理模塊亟待解決以下命題：
如何主動把握符合崗位要求的培訓需求
傳統企業人力資源部門獲取培訓需求主要藉助年度需求調研，只是一味接受來自員工的各種要求，難以主動把握和提出培訓設想，往往在倡導「培訓工作服務於企業整體發展戰略」這一舉措上力不從心。
如何在年度培訓工作中突顯出工作亮點
每次在年度培訓工作總結上，大多數人力資源部門還是停留在強調今年培訓了多少門次、多少課時、多少員工，以「量」作為衡量培訓工作質量的主要依據，因此在組織年度培訓工作時往往也是「面面俱到、淺嘗輒止」。
如何對於培訓的投入產出進行科學衡量
絕大部分企業培訓工作以「完成培訓」為最終目標，缺乏對於實際培訓效果的評測手段，企業用於員工培訓的「投入/產出」價值難以得到有效體現。
圍繞企業培訓管理模塊所需要破解的關鍵命題，我們為企業提供以「培訓包」為核心、以「培訓評估模型」為輔助的咨詢解決方案：
崗位培訓包：主動把握培訓需求
圍繞企業不同崗位所承擔的工作職責，依託科學的方法對於崗位培訓需求進行系統推導和組合，據此建立針對每個崗位的「上崗培訓包」和「在崗培訓包」，提升人力資源管理部門在培訓需求把握方面的主動性。
關鍵字：職責模塊、上崗培訓、在崗培訓……
職責模塊、上崗培訓、在崗培訓
圍繞企業普遍意義上亟待解決的問題訂立培訓主題，圍繞這一主題從多個角度設計主題培訓包，定製課程開發、培訓實施計劃及培訓追蹤方案，協助企業打造年度培訓工作的「重拳出擊」效應。
關鍵字：培訓主題、培訓計劃、定製課程、培訓追蹤……
培訓評估模型
結合企業培訓評估的工作要求，建立日常培訓工作評估體系，設計針對性的評估方法、評估工具及實施細則，同時建立年終培訓工作定量評估的數學分析模型及定性評估的標准模版，有效指導培訓工作的開展和深化。
關鍵字：培訓評估、數學分析模型……
業務實例
客戶問題
客戶甲在近兩年中正在謀求企業轉型，由此產生了一系列新的崗位及工作職責。目前員工新到崗不久，很難提出明確的培訓需求，而企業又希望能夠通過培訓盡快讓在崗員工能夠承擔崗位工作，同時針對過往企業員工普遍溝通能力不足的問題集中通過培訓加以改善，希望能夠看到較為明顯的效果。
解決思路
根據客戶甲的實際情況，我們首先明確新設崗位主要承擔的工作職責，據此逐一分析和提煉崗位培訓需求，按照分階段、分主題實施的理念加以分類和整合，匹配適用的培訓課程及講師，最終形成新設崗位的上崗培訓包、在崗培訓包及培訓實施建議計劃。另外圍繞「溝通能力」這一主題，我們聽取了各部門及員工代表的主要困惑，收集了大量企業案例，據此定製開發出溝通管理的系列課程，設計相應的年度滾動培訓計劃及培訓效果追蹤方案。
項目成效
通過本次項目工作的實施及成果落實，客戶甲首批開展新設崗位到崗員工的上崗培訓工作，確保他們在較短時間內熟悉和具備崗位工作的基礎能力，隨後根據建議計劃逐步開展在崗培訓工作，不斷鞏固和提升員工實際工作能力。另外通過溝通能力主題培訓的滾動實施和效果追蹤，一方面員工從貼合實際的培訓內容中受益良多，另一方面結合效果追蹤的反饋不斷修正培訓課程內容和案例，最終形成了客戶甲的一門精品課程。

H. 怎樣建立以人為本的人力資源管理體系

（一）以人為本實施培訓
員工培訓是保持組織擁有持久競爭力的重要途徑。人本管理要求企業改變傳統的注重企業自身發展而進行培訓的觀念，將員工個人目標和企業目標結合起來實施員工培訓。
1.培訓需求分析
人本管理對於培訓的需求分析較傳統管理更好地體現員工的利益和要求。企業把員工的利益和發展列為重點，制定出企業的戰略目標和員工的職業發展計劃。在培訓需求調查中更多關注員工的意願和心理訴求。根據馬斯洛需求層次理論，可將員工個體的培訓心理需求劃分為：(1)安全的需求；(2)成長的需求；(3)自我實現或者成就的需要。企業首先要劃分員工屬於哪個心理需求階段，並針對不同階段的員工開展相應的培訓。
2.培訓內容創新
人本管理要求企業在培訓內容時要根據時代發展的要求，及時更新培訓內容；根據員工的職業發展以及員工全面發展的需要，增強培訓內容的實用性以及前瞻性。首先要保證培訓內容適應時代的變化、不同個體的要求、不同職業生涯發展的階段。其次企業要針對組織和個人的發展現狀及可能出現的問題，進行有針對性、預見性、超前性的教育培訓，為企業未來發展儲備必須的人力資源，同時也為增強員工的市場競爭力奠定基礎。最後，要加強員工思維、觀念及心理培訓，培養創新型、抗壓型、自主型人才。
3.培訓方法適當
每位受訓者在職務特徵、技術及心理成熟度、文化水平、工作可離度等方面或多或少存在差異。企業應該充分考慮個體差異，構建「以員工為核心的差異化培訓體系」，從不同崗位的素質勝任力標准出發，結合員工的差異性能力，確定各員工的培訓需求，選擇最適宜的培訓方法，因材施教。出於培訓成本考慮，將同類型或類似需求的員工集中培訓。培訓完成回任後實施評估，達不到素質要求或未滿足員工需求的，安排進行再培訓。這樣形成一個同時滿足企業需求和員工需求的有差異性的、持續的、回環的培訓體系。
（二）以人為本制定薪酬策略
1.關注員工需求
員工被視為企業最重要的資源，企業針對不同類型的人力資源所具有的工作特徵和需求特徵，在薪酬給予模式上要有不同側重。同時制定薪酬策略時要注重員工的個性化需求，分別設計符合其特點、滿足其價值目標的不同的薪酬方案。自助餐式的福利方案以及薪酬方案是種很好的選擇，企業可以在其薪酬預算范圍內，針對員工的不同需求偏好而設計出供員工自己選擇的福利方案和薪酬方案。自助式福利方案正被眾多企業採用，作為節省企業成本、提高員工滿意度的措施之一。
2.加強薪酬溝通
企業要讓員工理解和認同薪酬策略，而不只是讓他們被動的接受。企業可以通過問卷調查、個體言談等方法搜集員工對於薪酬策略的看法，採用合適的媒介向員工呈現企業薪酬策略的優缺點及實施依據，舉行正式會議向員工進行公開解釋，最後公布薪酬辦法時舉行員工聽證。這些溝通確立了員工作為企業活動主體的地位，加強員工決策參與感，減少員工的顧慮、畏懼和抵觸情緒，同時減少企業薪酬戰略實施過程中阻礙。
（三）以人為本進行職業生涯規劃
1. 做好過程管理
企業應幫助員工進行較准確的自我評價，對員工所處的相關環境進行深層次的分析，向員工提供個人無法完成的評鑒測試和各種職業信息。接著企業要向員工介紹科學的決策程序來協助員工確定個人職業生涯目標。最後企業針對不同職業目標的員工採取不同的激勵措施，並有意識地回顧員工的工作表現，檢驗員工的職業定位和職業傾向是否合適，企業從全局以及局外人的角度來觀察員工的最終目標與分階段目標的偏差，為員工提供建議。
2. 實施分階段規劃
員工的工作年齡一般從20多歲起持續到退休，其間職業生涯規劃可分為三個階段：早、中、晚期。早期一般為20～30歲，企業採取對員工的有效評估、培訓以及職業生涯規劃與管理等措施，幫助員工適應工作。中期一般為30～50歲，此階段員工貢獻最多，但中年危機易發，企業需要靈活運用管理策略，通過工作輪換、工作豐富化等途徑減輕員工職業高原現象帶來的痛苦，建立並落實內部晉升通道，幫助員工處理好自我發展、職業工作與家庭生活之間的關系。後期一般指50歲至退休這段時期，員工的個人進取心、競爭力和職業能力會明顯下降。企業應該從「思想工作到位」、「退休計劃安排到位」、「做好退休之際的職業工作銜接」等方面出發，發揮員工的潛能和余熱，並幫助員工順利度過這段時間。
（四）建立人本管理下的和諧勞資關系
人本管理在最大程度上結合了員工個人目標和企業目標，這一管理模式有助於實現勞資兩利的「雙贏」格局，是和諧勞資關系的基礎。
1.構建勞資雙方良性心理契約
根據斯奈爾教授的人才區分標准，企業應該對員工進行分類，有針對性地採取不同的組織期望和承諾。企業建立能夠充分發揮每個員工不同價值的制度和機制，在這種氛圍下，勞資雙方就不符合雙方期望的方面進行敞開心扉的交流與溝通。這套健全的反饋機制能保證及時、公開的溝通，充分尊重員工的意見，緩和勞資矛盾。
2.通過工會維護員工合法權益
在實現企業與員工平等共贏之前，員工仍然處於弱勢地位，工會作為集體性組織能為員工爭取利益。人力資源管理基礎工作做好，管理層面對工會時才能理直氣壯地解釋。同時人力資源部門要積極支持工會工作，把工會工作推向正規化、法制化軌道。
3.加強員工參與
人力資源管理的新角色要求人力資源部門與員工建立合作夥伴關系，讓員工參與到管理中，使員工以「主人翁」姿態為組織貢獻才智，這是勞資關系和諧的最高境界。員工參與是建立在勞資雙方共同追求更大效益的目標的勞資關系模式。人力資源管理者主動接受工會或員工的意見，並由員工或其代表與人力資源部門在某一共同利益領域內，共同決定策略和制度。員工參與是社會進步的需要，有利於做出更賦有執行力的決策，有助於滿足員工責任、成長、自尊及自我實現的需要。