⑴ 聯想集團人力資源部經理的聯系方式及姓名
分太少了,呵呵!
⑵ 在聯想國際化進程中人力資源管理職能發揮了怎樣的作用
在聯想國際化成功的道路上，HR已經成為重要的推動力。我們知道，雖然擁有國際客戶、國際資本、國際市場渠道以及海外辦事處可以稱之為國際化，但是，只有全面擁有全球理念、全球戰略、全球化的資源配置以及全球化的人力資源管理，它們統一在一起，才是真正的國際化。聯想一直致力於按照這樣的標准不斷地完善自身。
在聯想向國際化公司成長轉變的過程中，我發現自己的角色也在發生變化。如果CEO在「帶兵打仗」，而HR在「端茶倒水」，那沒有意義。我認為，HR要做CEO的戰略助手。人力資源管理者要有足夠的力量去影響CEO，把CEO關注的重點聚焦在組織建設、人才培養和領導力建設上，這樣更有利於制定和實施戰略、提高銷售業績。
HR工作的成果直接影響著聯想國際化發展的未來。在未來工作中，我們必須進一步提升HR的國際化水準。
面對多文化、差異化的挑戰，我們將進行「文化重塑」。當前，在全球范圍內，從高管到員工的各個層級，我們全方位地溝通體現主人翁精神的「聯想之道」—「說到做到、盡心盡力」，致力於塑造超越地域文化差異的企業文化，讓不同國籍、不同文化的員工能夠更深入地理解公司文化，並產生強烈認同感。在這個過程中，我們尤其注重溝通的方式，是一級級進行交流，而非簡單的從上到下的宣貫。
⑶ 聯想人力資源管理案例分析 1000字左右
2、趙某的行為來5是非公2務行為源7，因為3他不i具有行政執法權。 2、應當撤銷公6安機關對趙某的處罰。因為2縣公1安局發了a公2安局的工y作證、配備了g手0銬等械具。而且周某等人i賭博是違反3了g《中7華人t民共和國治安管理處罰條例》，周某是違法行為4人k，趙某雖不v是公6務行為3，也n可以2說是扭送。 u妲茛ミエqj
⑷ 聯想集團如何將目標管理與績效考核相結合
聯想集團的績效考核體系是典型的將目標管理與績效考核結合的雙線體系，它將企業的目標層層分解到每一個崗位上，讓崗位職責與分配下來的目標相互契合，再以完善的監督考核體系保障整體的高效運作。考核實施體系的框架包括四個部分：職責分解、目標分解、目標與職責結合、考核實施。
（一）靜態職責分解
靜態職責分解是以職責和 目標為二條主線，建立以「工作流程」和「目標管理」為核心，適應新的組織結構和管理模式的大崗位責任體系：一是明確公司宗旨；二是在公司宗旨之下確立公司 的各個主要增值環節、增值流程；三是確立完成這些增值環節、增值流程需要的組織單元，構造組織結構；四是確立部門宗旨。
（二）動態目標分解
動態目標分解就是按照職責這條橫線，與時間、目標這條縱線的有機整合，使各部門、崗位之間的職責和工作關系有機地協調起來。主要過程是戰略規劃。聯想的戰略規劃分為三個層次：集團戰略發展綱要、子公司戰略規劃、業務部門戰略規劃。
（三）目標與職責相結合
為保證各項規劃的實施，各牽頭部門在與相關部門進行溝通與交流的基礎上，將目標按職責分解到相關部門。將目標落到實處，首先需要在目標與職責之間建立清 晰的分解和對應關系，為了建立這種聯系，集團管理部門協助建立了大量的各種運作和核算模型，最具特色的是聯想電腦公司的「屋頂圖」。
（四）考核實施
設定職責和目標後，聯想利用制度化的手段對各層員工進行考核評價：
1、定期檢查評議。以幹部考核評價為例，聯想集團幹部每季要寫對照上月工作目標的述職報告、自我評價和下季工作計劃。述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議，雙方認可。
2、量化考核、細化到人。考核形式是多視角、全方位的，包括上級對下級的考核，平級之間、下級對上級的評議，以及部門互評等。員工績效考核和部門業績考核每季度進行，員工績效考核、部門互評和民主評議，每年綜合考評一次。部門業績考核均圍 繞「利潤中心」進行考核，同時要體現各自的主題業務。
⑸ 聯想集團的人力資源管理在哪些方面對我國企業有借鑒
1．觀念的轉變：從「蠟燭」到「蓄電池」
聯想和每一個企業的成長歷史相類似，也經歷了初創、成長到成熟幾個階段。在企業成長過程中，隨著企業規模擴大，企業領導層越來越認識到人的作用。1995年，集團「人事部」改名為「人力資源部」，這種改變不僅是名稱變化，更是一種觀念的更新。
蔣北麟先生說：「過去的人才管理把人才視為蠟燭，不停地燃燒直至告別社會舞台。而現在，把人才看作是資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電。現在的管理強調人和崗位適配，強調人才的二次開發。對人才的管理不僅是讓他為企業創造財富，同時也要讓他尋找到最適合的崗位，最大程度地發揮自身潛能，體現個人價值，有利於自我成長」
中關村是人才爭奪「重地」，貝爾實驗室、微軟研究院、IBM研究中心等外資研發機構紛紛在此安營紮寨。在這場人才搶奪戰中，聯想並不是被動挨打，而是主動迎戰。他們認為這些跨國公司的進入，大大刺激了中國的人才市場，同時也給國內企業提供了一個更新人才觀念、改變管理機制的學習機會。為此，聯想提出了自己的嶄新理論：項鏈理論。也就是說：人才競爭不在於把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈，而沒有這條線，珍珠再大再多還是一盤散沙。沒有好的管理形成強有力的企業凝聚力，僅僅依賴高薪也難留住人才。
2．在賽馬中識別好馬
聯想為那些肯努力、肯上進並肯為之奮斗的年輕人提供了很多機會。今天，聯想集團管理層的平均年齡只有31．5歲。聯想電腦公司的總經理楊元慶、聯想科技發展公司總經理郭為、聯想科技園區的總經理陳國棟……都是沒有超過35歲的年輕人，他們各自掌握著幾個億、甚至幾十億營業額的決策權。從1990年起，聯想就開始大量提拔和使用年輕人，幾乎每年都有數十名年輕人受到提拔和重用。聯想對管理者提出的口號是：你不會授權，你將不會被授權；你不會提拔人，你將不被提拔。從制度上保證年輕人的脫穎而出。
聯想啟用年輕人採取的策略是「在賽馬中識別好馬」。這包括三個方面的含義：
（1）要有「賽場」，即為人才提供合適的崗位。
（2）要有「跑道」劃分，不能亂哄哄擠作一團，必須引導他們有秩序地競爭。
（3）要制定比賽規則，即建立一套較為科學的績效考核和獎勵評估系統。
媒體評論說聯想「愛折騰」。從1994年開始，每到新年度的3—4月間都會進行組織機構、業務結構的調整。在這些調整中，管理模式、人員變動都很大，通過「折騰」，聯想給員工提供盡可能多的競爭機會，在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，而那些固步自封，跟不上時代變化的人就會被淘汰——這就是「在賽馬中識別好馬」。
3．善於學習者善於進步
聯想創始人之一、公司副總裁李勤總結自己時說過一句話：辦公司是小學畢業教中學。其含義是：辦企業對他是一項全新的挑戰，需要學習的知識太多。不僅是李勤一個人，不僅僅是聯想一家企業，可以說中國整個企業界尚處於少年期，需要學習的地方太多，善於學習者善於進步。
聯想注重向世界知名的大公司請教。在人力資源管理上，IBM、HP等都是她的老師，聯想和這些公司的人力資源部保持著親密的關系。同時，她與國際上一些知名的顧問咨詢公司合作，引入先進的管理方法與觀念。他們和CRG咨詢公司合作，參照該公司的「國際職位評估體系」在集團內開展崗位評估，統一工薪項目，推行「適才適崗、適崗適酬」的管理方針。
蔣北麟經理介紹說：適才適崗，要求首先對崗位進行分析評估，崗位職責明確並有量化考核指標；其次對員工的技能素質、心理素質和潛質等進行分析。同時，還必須有一套機制來保證適才適崗。通過建立企業內部勞動力市場，通過輪崗制度，來實現人和崗位的最佳配置。
4．小公司需要關、張、趙，大公司需要劉備
當問到什麼人在聯想成長最快時，蔣經理的回答是首先要明白聯想需要什麼樣的人。聯想決策層一直關注領軍人物的培養，柳傳志總裁曾說過：領軍人物好比是1，後面跟1個0是10，跟2個0是100．．．．．
用一個不太確切的比喻：一個剛興起的小公司需要關羽、張飛的勇猛善斗，而一個已具規模的企業更需要劉備的知人善用。好的領袖人物需要有識人的眼光和培養人的膽略。
那麼，什麼人更能獲得成功？
首先他要具有極強的上進心。聯想要培養的是更在乎舞台和自我表現機會的年輕人，為國家、為民族富強把職業變成事業的人，純粹求職的人在聯想沒有大的發展。
其次，他要樂於接受新的知識並勤於學習。科技飛速發展的今天，知識更新越來越快，不會學習者就是文盲。
第三，他要有對事物的敏感性，能預見結果，具備一眼看到底的透徹力（此種能力更是智慧加經驗）。
第四，也是最重要的是要有自知之明，不要自視過高，要時時清醒意識到公司及個人所處的位置，知不足而後改之。年輕人總有點自視過高，不能清醒評價自己，也不能充分領略別人的精彩之處，這種人往往不易進步。
⑹ 聯想人力資源存量分析
人力資源存量分析是把經濟學上的存量分析引入人力資源管理研究領域，通俗點說就是計算特定時間、空間范圍的人力資源數量和質量。企業人力資源存量分析一般是人力資源規劃的一個內容。
人力資源存量分析的主要內容包括：
外部存量分析：
數量分析：
1、概念：人力資源的數量是指一個國家或地區范圍內勞動適齡人口總量減去其中喪失勞動能力的人口，加上勞動適齡人口之外具有勞動能力的人口。
2、外部人力資源數量構成（八大類）
n 適齡就業人口
n 未成年就業人口
n 老年就業人口
n 求業人口
n 就學人口
n 家務勞動人口
n 服軍役人口
n 其他勞動年齡人口
3、影響因素
n （1）人力資源總量及其再生產狀況
o 出生率、死亡率、自然增長率、人口總量、人力資源總量
n （2）人口的年齡構成
o 在人口總量一定的情況下，直接決定人力資源的數量
n （3）人口遷移
o 我國目前，從中西部遷往東部—為什麼？
質量分析：
1、概念：人力資源的質量，指人力資源所具有的體質、智力、知識和技能水平，是區別不同的人力資源個體或總體的關鍵。
2、 影響因素
n （1）遺傳和其他先天因素
n （2）營養因素
n （3）教育方面的因素
結構分析：
1、概念:人力資源結構，是指一個國家或地區的人力資源總體在不同方面的分布構成，它包括年齡、性別、質量、地區、城鄉等方面。
2、 影響因素：
n 人口是最基本的決定因素
n 社會經濟狀況：經濟發展水平、經濟結構、經濟關系、受教育程度、自然地理條件
（一）性別結構
n 性別結構影響整個社會人力資源的供給和使用
（二）地區結構
n 自然地理區、經濟區、行政區
（三）城鄉結構
n 反映一個社會經濟發展的總水平及農業與非農業部門的發展狀況
n 人力資源城鄉結構的變化，以農村流入城市為主要流向
n 中國人口的城鄉結構與中國經濟發展水平不相適應
（四）質量結構
n 強調「智力」方面-受教育程度
n 與社會經濟發展狀況相適應
內部存量分析：
一、數量、類型、年齡結構分析
（一）數量分析
含義：探討現有人力資源數量是否與企業各部門的業務量相吻合，即現有人力資源的配置是否最佳。
方法：
（1）工作分析法
（2）動作研究法
（3）工作抽樣法
（4）績效分析系統法
（5）管理幅度和線性責任圖法
（二）類型分析
1.以職能劃分
（1）技術人員
（2）業務人員
（3）管理人員
2.以性質劃分
（1）直接人員
（2）間接人員
（三）年齡結構分析
年齡分布、平均年齡
年齡是能力的尺度
年齡增加表示體力下降
企業理想的年齡結構：金字塔
二、工作流分析
企業的生產經營活動是一個相互聯系、相互依賴、前後銜接的有機整體，每個部門的人力資源配置都應該與其所承擔的工作量相適應；否則，就會出現人員短缺或過剩。前者導致工作無法按時完成，後者導致人員浪費。
三、崗位配置分析
將崗位及其人員進行分類，用矩陣表列出企業現有的人力資源及其使用情況，從而分析企業人力資源的實際使用情況和使用效果。
四、冗員分析
冗員：是指超出企業正常生產經營活動實際需要的人員，不包括正常的後備人員。
後備人員：為保證生產經營和企業的長遠發展需要而儲備的適量人員，如替補人員和在職培訓人員。
企業冗員=全部員工-實際需要-合理儲備
目的：制定切實可行的冗員利用與處理方案
冗員的分類：
素質與工作不相適應
數量超過實際需要
分析內容：
確定冗員人數
分析冗員具體構成
五、素質分析
人力資源素質：是指企業成員所具有的對企業生產力有直接和顯著影響，並具有相對穩定性的品質特徵。
素質分析的內容：
（一）思想覺悟和企業的群體文化
（二）知識技能水平
（三）心理健康
（四）群體的知識和技能結構
（五）整體素質評價
⑺ 淺談如何成功實施人力資源外包——以聯想招聘為例
人力資源職能外包絕不是簡單的"包出去"工作,如果沒有深入研究企業及員工的情內況,缺乏與外包商容的談判協商,忽視外包過程的監控和評價,人力資源外包就不能發揮其應有的作用。成功實施人力資源外包,需要企業仔細分析備選的外包方案,清楚哪些職能可以外包,哪些不能,需要正確制定外包計劃並按照步驟實施,這樣能幫助企業降低成本,並獲得更高的人力資源服務。
⑻ 關於聯想集團人力資源方面所存在的問題
培訓不能與組織目標掛鉤
⑼ 聯想集團的人力資源管理在哪些方面對我國企業有借鑒
圍繞柳傳志「搭班子，定戰略，帶隊伍」所做得人力資源管理工作對我來說是非常有借鑒意義的。
⑽ 聯想的人力資源部的名稱和職能
名稱嘛就是人力資源部啊，職能有：
人員招聘與調配
現代企業的競爭說到底是人才的競爭，因此招聘便成為企業招募英才的重要也是最直接的方式，為企業引進人才並將合適的人分配到合適的崗位上去。聯想在招聘的過程中強調正直誠信，對不同崗位的人具有不同的要求，並重視應聘人員的個人能力，個人素質以及英語水平。
制定合適的薪酬制度
在聯想，報酬共分工資，獎金和福利三種主要形式。聯想員工的獎金是工資的重要組成部分。首先，聯想的工資是按崗位定薪。其次，獎金的多少是根據公司、團隊的業績以及個人的績效來確定的。另外公司還有年度評優，一年中，工作表現突出的員工會受到精神和物質的雙重獎勵，他們的照片也會在公司的榮譽榜上張貼；另外，諸如一些總經理特別獎等及時的獎勵也會有很多。
在福利方面，聯想除了提供員工五險一金外，還提供員工帶薪休假。聯想還有一個比較有特色的福利：凡是在公司工作滿5年者，可享受一次由聯想提供的免費出國休假。
員工培訓
聯想對員工的培訓主要有以下幾種：
新員工入職培訓。教給新員工公司的要求，文化及歷史，如何進行團隊溝通等。 通用技能培訓。比如如何進行時間管理、如何使用辦公軟體等。
專業技能培訓。不同專業序列，如生產、HR、銷售等會有不同的專業能力培訓。
管理者培訓。聯想針對各級管理者有詳細的培訓計劃，從崗前培訓，到上崗培訓，從領導力培訓到管理技巧培訓等。
建立和實施績效考核制度 主要有以下四步：
設定目標。目標是可衡量的，有明確標準的。對不同人有不同的要求，並根據現實情況可做一定的調整。
過程輔導。周期考核，可向上級尋求幫助，上級針對不同問題對此採取不同的輔導。 績效面談。考核實施「2」「7」「1」原則，即在所有員工中，依標准將有20%的人評為優秀，70%的人為符合標准，10%的人為尚待改進（即結果比較差），這些人都要由上級進行績效面談，找出優勢和差距。針對優秀的人和尚待改進的人，隔級上級也會做隔級面談，更好的幫助員工實現自我發展。
考核結果的應用。考核結果主要體現在當期的獎金中，如果優秀，獎金拿的就高。同時，績效考核的結果也應用在員工未來發展中，包括以後的晉升等。
建立人事管理信息系統
做好人事檔案記錄，建立相關行業專家資料庫，為解決公司的人力資源問題提供信息。
制定公司人力資源規劃
配合公司戰略，制定公司人力資源規劃和方針政策，提出公司3—5年的人力資源規劃，建立和執行公司的人力資源管理政策和制度。