『壹』 管理者如何有效授權
管理者在實際工作運用中要達到有效授權的目的，應注意以下幾點
:
1、要善於接受不同意見的態度。
2、要有放手的態度。
3、要允許別人犯錯誤。
4、要善於信任下級。
5、要善於適度控制。
『貳』 管理中如何做到有效授權
我們今天的主題就是「在管理中如何有效的授權」。管理者的時間永遠是有限的，合理有效的授權既能讓下屬分擔工作，又可以人盡其才，減少資源浪費；在緩解自身壓力的同時，又可以有效激勵和培訓員工，讓其獲得成就感和快速成長。了解了這些，我們再來說說如何以正確的姿勢來授權：
NO.1
公開場合授權，要廣而告之
授權一定要在公開場合進行，讓相關部門和人員了解到被授權人的工作目標、工作內容、權力范圍等方面，從而避免被授權人在後續開展工作時遇到不必要的阻力。相反的，關起門來授權則是一種很糟糕的授權形式，最有可能發生的情況要麼是有人「不買賬」，要麼是無人知道被授權人的權利大小，無人監督，進而發生被授權人行為偏離預期的狀況。
NO.2
清晰明確的任務要求
員工必須了解自己在授權下必須達到哪些具體目標，以及在什麼時間內完成，清楚了這些才能有基本的行動方向。授權不是單單把事丟給員工，還要讓他明白管理者期盼些什麼，不然你給個模糊的指令就授權出去了，被授權人也不知道怎麼辦呀。為了方便理解，這里我們舉兩個例子：
情景一：「小明，你負責今年快樂沃克的推廣工作，好好乾，年底獎勵大大的有。」
情景二：「老張，本年度快樂沃克的線下推廣工作由你來負責，公司希望在北上廣深這些一線城市產品都能達到40%以上的佔有率，達成目標，年底公司會給你10萬元的獎勵」。
看似被授權的小明實則是滿心茫然的，快樂沃克的推廣工作都包含什麼呀？要從哪兒開始推廣啊？做到什麼程度算是及格，什麼程度又算是優秀啊？年底獎金咋算的呀…….
而老張則不同，他可以根據公司期望的目標進行市場調研，規劃全年的推廣工作，然後將具體目標拆分成實際的工作步驟並逐一實行。
沒有目標時，所有的風向都是錯的。有效的授權一定是能讓員工看到明確的目標，並使目標可拆分和可達成的。
NO.3
要給被授權人與權利對等的資源
俗話說的好「巧婦難為無米之炊」，在授予職權的過程中，管理者不是簡單地將職權一放了之，對於被授權人還要做到給錢給人給資源，給工具給方法給方向。這也是很多管理者會忽視的一點，想當然的以為這個權利都給你了，事兒咋辦你就得自己解決了。
比如公司想要做個產品宣發，員工跑來說「老闆，這個做宣發我們得需要50萬預算」
「預算啊？這個公司沒錢，你想想辦法嘛」
「想了，沒錢的話我們打算跟合作的公司資源置換，您看公司的XX資源能不能提供給我們」
「誒呀，這個資源拿出去置換不大合適，你再想想其他的辦法吧」
「那要不給配30個人，我們自己去做推廣吧」
「公司項目緊任務重，抽不出這么多人啊」
「那老闆，我們有啥是能用的嗎」
「誒呀，都授權給你了，你要自己想想辦法嘛，公司既然授權給你就是看重你的能力，我相信你一定行的…..」說完老闆揮揮手走人了，留下被授權人獨自在風中凌亂。
授權不只代表責任的轉移，同時也要進行相應資源的轉移，為的是讓被授權人可以順利行使職權開展工作，不給資源的授權則是名義上的虛假授權，是無法解決具體問題的。
NO.4
拒絕逆向授權
授權是輔導員工成長最好的方式之一，而授權本身也是一種輔導，但在授權過程中有個絕對要注意的事項：被逆向授權。管理專家曾把員工遇到的「工作問題」形象地比喻成「猴子」，現實工作中這只「猴子」常藉助「逆向授權」之手，在員工和管理者之間跳來跳去。
比如，當下屬向你請示的時候，如果你回答說「我想一想，一會兒再告訴你」，那麼半小時之後你會發現這個下屬就站在你的門口，敲門問到「領導，您考慮的怎麼樣了？」本來這是個需要下屬來解決的問題，你需要做的是檢查他的完成成果，可現在呢？變成了他來檢查你了！於是，猴子就跳到了你的背上。有些管理者成天手忙腳亂，逐一為員工做決定，不斷被員工牽著鼻子走，處理一些本應由員工處理的問題，在某種意義上，管理者淪落成了員工的手下。
既然是授權，那麼權利的歸屬就應該是歸屬領導者所有，只是你把這個權利給到對方，這種情況下最最重要的原則是『可以替下屬承擔責任，但是絕不可以替下屬做事』，因為權利是你的，做砸了你可以承擔責任，但是你不可以替下屬做事情，否則授權就失去了意義。有時對員工真正意義的授權和輔導，那就是眼睜睜的看著下屬把事情做錯，而不插手。
有效授權對管理者、員工和企業三方都是有利的。充分掌握了以上幾個授權要點，對於管理者，可以讓他們空出較多的時間做策略性思考；對於員工，可以讓他們學習新的技巧和專長，讓管理者和員工都有機會發展能力；對於公司也可以提高整體的運轉效率，增強企業的靈活性。管理者永遠不要想著一個人獨撐大局，要仔細挑選人才，雇傭人才，然後授權給他們去負責，讓他們獨立作業，在幫助員工成功的同時，就等於是在幫助自己和公司成功。
『叄』 管理中如何做到有效的授權
在日常工作中，經常看到有些主管為節省時間或是怕自己的位置被取代，因此交給下屬做事總是一百個不放心，凡事都喜歡親力親為，即使有時已經將工作分配給下屬了，還是會過多的過問，使員工叫苦不迭，不但主管自己身心疲憊，員工在做事情時也是心不甘情不願。去年曾對中層管理骨幹進行了<如何有效授權的培訓，現在將中間的片斷和案例與朋友們一起分享。
一、管理是透過他人來完成工作
我常常聽到一些管理人員抱怨下面的員工不能夠有力高效的協助自己的工作；也常常聽到有些員工抱歉上級通常都是將不痛不癢的工作分配給自己，使其沒有更好的發揮自身的能力。我們都知道，一個人的力量永遠都不能超越一個團隊的力量。在我參加過的管理當中培訓的課程，聽到的最多的故事就是<木桶原理，我想只要是做管理的人都會知道，一個團隊的成長，不是看最優秀的那個員工的表現，而是看末尾員工的表現；所以在衡量一個管理人員他是否有提高時，並不是看其個人的業績，而是看整個團隊的業績和最優秀的員工與最差的員工的差距。所以親愛的主管朋友們,減輕你工作壓力最好的方法就是放下你肩上沉重的擔子，讓你的員工來為你分擔。也許你會說那萬一他要是做砸了那怎麼辦,我要告訴你的是,作為一個優秀的管理者來說,教會你的十個下屬來完成這個工作,會為你節省至少一百個同類工作的時間,不要擔心在分配工作時這樣或是那樣，如果你永遠都不讓他們去嘗試，你又怎麼會了解哪些員工具備並且可以勝任這樣的能力呢?過度的不肯放權不是在幫他們，而是耽誤了他們。
二、主管最大價值是激發每個員工最大的貢獻
我一直認為「在一個團隊中，每一個人都有其存在的必要性」，特別是現在時代在發展，而我們的主流員工基本上又是八十年代非常具有個性和思想的一代，我們更需要給員工更多施展自我才華的機會。記得在三年前，當我剛剛帶一個新的團隊時，有一個客服員工非常努力但因為普通話不標准，對自己特別不自信，總是覺得自己早晚有一天會被公司淘汰，當時我在跟她談話時，發出內心的問她「如果你還想做這份工作，就一定要有自信，一定要相信自己，別人能做到的自己也可以做到，而這個方法除了練別無選擇」，此後在一些特定的場合我會故意給她一些表現和改善的機會。半年後很欣慰的看到，經過她自己苦練、不斷學習和心態上的調整，從同一批員工當中脫穎而出，成為了新員工中的「小領導」。
去年還在原來公司時，集團決定從我們部門指派一名經驗豐富的員工負責技術方面的培訓，可不巧的是，當時我們覺得最合適的兩個人選在新員工培訓的前幾天都臨時接到了其他緊急任務，最後當天能夠擔任這份工作的是一位平時不善言詞的同事，他跑來跟我說「我不行的」，我說「你先告訴我你願意來做這樣一件事嗎？如果你願意，我來教你」。於是從培訓教材，到如何克服緊張心理，培訓時的正確手勢、演講的要點等等，我們經過了十幾次的演練，培訓當天出乎所有人意料之外的是，培訓後學員的反饋非常好，我自己的成就感在一段時間里也前所未有的澎脹開來。
三、善用下屬的優缺點是授權的關鍵
故善戰者，求之於勢，不責於人，故能擇人而任勢。任勢者，其戰人也，如轉木石--孫子篇，對於管理者來說如何造就圓木從高山上滾上來不可抵擋之勢，在實際的工作當中選擇合適的人選充分利用有利勢態，也勢必成為一個不易復制的核心競爭力。當我們在分配一項工作時，並不是隨手拈來胡亂指揮，而是要充分考慮到這項工作的內容，由誰來做，誰能將此發揮到極至。人選需求條件明朗後，挑選至少兩到三個侯選人員，認真權衡侯選人的優缺點後，挑選最適合的員工來擔當。在正式開展前要進行全面充分的溝通，並告知此項工作的重要性及目標，使其知曉挑選他的理由，及此項工作將會給他和團隊帶來什麼？有時即使是非物質的獎勵，也會很好地鼓舞員工的士氣，只有理解才會有共鳴，有了共鳴管理者和員工才能保持目標一致，達到圓滿的結果！
『肆』 HR如何助力管理者有效授權
最近，張總積勞成病住進了醫院。張總是浙江省一家兩千人規模的IT電子製造業民營企業的總裁。即便住進了醫院，張總還是在病床上約見了一位管理咨詢顧問，談公司的組織流程再造問題。兩人見面先寒暄了幾句，顧問了解了一下張總的病情，聊著聊著，顧問發現張總的工作方式有很大的問題。 現在張總每天工作將近十五小時，不斷的開會、談判、內部管理將張總壓得喘不過氣來。公司現有將近二十個部門，張總平時很關心每個部門的工作，有事沒事都會去過問一下他們的情況。可以想像，若是張總每天都過問一下每個部門的工作，那得花費多少時間和精力。「沒辦法，企業是自己辛辛苦苦一手創建的，發展到今天的這個局面，我不能掉以輕心啊!」張總感嘆道。 顧問聽了張總的話，建議張總把組織流程再造的事先緩一下，目前應該先解決的是「授權」的問題。張總現在無論大小工作都得管，常常使自己陷入日常繁瑣的行政工作，而一些戰略性的工作很容易就忽視了。而從另外一個方面來看，張總的下屬也會感到能力受到了束縛得不到施展。從企業長遠發展來看，變革勢在必行，也迫在眉睫。由於 「授權」是一個系統的管理方式，顧問建議由人力資源部負責建立企業的授權管理體系。洗腦，讓大家都明白並支持「授權」 授權不僅僅只是企業老總對下屬的授權，它還涉及到企業所有的中高層管理者。要改變企業的授權現狀，首先應該對企業中的高層管理者和中高層管理者進行洗腦，並為他們提供必要的授權技能培訓，形式可以是公司內部的「中高層管理者特別會議」，也可以讓他們參加外部的授權培訓等。 前面提到的張總聽從了顧問的建議，決定先改變企業的授權現狀，並且委派人力資源部來承擔這項工作。人力資源部臨危授命，決定系統改變公司的授權現狀。首先，人力資源決定先給大家洗腦，人力資源在公司組織了一次「中高層管理者特別會員」。會上人力資源部先讓所有中高層管理者來討論公司現在管理上存在的各種問題，在討論的過程中人力資源部黃經理不失時機地把大家的注意力引向了「授權」這一話題，讓與會者都意識到了改變「授權」現狀的迫切性和重要性。然後，黃經理開始與大家一起討論如何來改變公司目前的授權現狀，並且也充分了解了大家存在的各種顧慮。最後，大家達成一致意見，認為公司可以從如下幾個方面來開展工作：組織授權方面的培訓，讓公司的所有管理人員包括總經理也參加；重新設計公司的組織結構，明確部門職責；重新梳理職位許可權；修改薪酬和績效管理制度；建設授權的企業文化等等。 通過會議統一了大家的認識之後，人力資源開始緊鑼密鼓地准備各項工作。首先，人力資源管理在公司內部組織了一次培訓，聘請國內知名的培訓師在公司內部做了一次授權培訓，給大家介紹了授權的概念、授權的過程與藝術、授權過程可能出現的各種問題及其應對方法、授權對大家工作的益處等等。通過這次會議，進一步統一了大家的認識，並且讓公司的中高層管理者初步掌握了授權的技能。為了讓所有的員工能適應這種改變，公司還專門組織員工參加了授權方面的培訓。此外，人力資源部還陸陸續續組織了一些有關授權方面的培訓,通過這些培訓公司的中高層管理人員和員工都對授權有了較深的認識，授權這一管理實踐也逐步被公司的各個層次的員工所接受。優化組織結構，理清部門職權和職位許可權 根據中國人力資源開發網最近關於「企業中高層管理者授權狀況」的調查結果表明，將近75％的管理者認為，他們不能進行有效授權的一個很重要的原因是「組織結構設置不合理」。 就拿張總的公司來說，對於一家兩千人規模的企業而言，從最高的總裁到最基層的辦事人員，總共有10級。這樣一來，任何一項工作從計劃到實施都需要經過層層審批，很多員工都反應在工作缺乏自主權，嚴重影響了工作的開展。並且很多部門以及很多職位的職責並不是很清楚，在工作中經常出現有些事情不知道應該由誰來決定的情況，人力資源部決定從這一點著手，先對公司的組織結構進行調整，在公司採用「扁平化」的組織結構設計,將原來的10級結構調整為5級結構。並且，將所有的職權盡量下放到各個部門，所有的許可權都按照「最大限度地下放」的原則來設置，讓每個部門都擁有很大程度的自主權。 與此同時，由於公司在設計職位的時候具有很大的隨意性，很多職位的職責與職權並不是很清楚。很多情況下都是只考慮了對部門和職位的要求，但沒有考慮到賦予部門或者職位相應的職權。在張總所在的公司中，職位說明書中明確了你的職位名稱、晉升通道、工作職責以及任職資格要求等內容，但是對職位所擁有的職權卻缺乏明確的界定。中國人力資源開發網曾做過一次調查，結果表明超過80％的企業的《職位說明書》並沒有涵蓋這方面的內容。 為了彌補責權不清帶來的不良後果，人力資源部的黃經理花費了很大的精力重新梳理了每個部門、每個職位應該具備的權力，最終制定了一份《權責劃分表》。他們首先從公司的戰略出發，確定為實現戰略目標需要執行哪些工作。根據這些工作明確需要由哪些部門單獨或配合完成。最後，為完成這些工作，每個部門直至部門中的某個崗位將得到哪些權力。 比如說，企業的「薪酬制度」制定，需要由人力資源部組織制定，由公司總經理審批通過，參與這項工作的各個崗位分別可獲得相應的如下權力： 有了這份《權責劃分表》之後，公司每個職位的職權就非常清晰。每個部門、每個崗位在完成某項工作就根據自己的職權做出明確的決定。授權要得到企業各項管理制度的支持 為了讓管理者們能夠真正的授權，企業很有必要在薪酬和績效等制度方面予以引導。一般來說，很多管理者不授權已經形成一種習慣，一個人要自然的改變一種習慣是很困難的。為此，HR需要通過制度來促使管理者進行授權。 比如說，HR在制定管理者的KPI時，可以適當的對「在工作是否經常授權」設定一定的權重，如果一名管理者在工作當中經常的向下屬授權，下屬的工作積極性很高，那他的考核分數就高；反之，如果他什麼工作都自己攬著，下屬經常發牢騷無論什麼工作都受桎梏，那這名管理者的「授權」考核分數就低。 此外，公司還可以對那些能夠有效授權的管理者進行物質上的鼓勵。張總所在的公司最後採用了浙江飛虹制葯公司的「最佳授權獎」的做法，HR部門每個季度對授權得好的管理者給予五千元的獎金鼓勵，以此高額獎金激勵所有的管理者都對下屬合理授權。這一獎勵措施實施一年以來，很多管理者都改變了過去不敢授權的習慣，開始向下屬授權。王小輝是公司研發部的經理，起初看到其他經理因授權得好而得到獎勵時甚至有些眼紅，但後來經過向那些優秀經理「取經」，現在他也開始嘗到授權的「甜頭」，表示「一定要將授權進行到底！」。並且規定:部門經理兩年之內若不培養副手，自己也不會得到提升，提升的前提就是培養接班人。而通過對下屬授權來提升他們的能力，無疑是培養接班人的有效途徑之一。建設授權的企業文化才能保證授權真正成功 好的制度可以成就一個優秀的企業，但好的文化可以成就一個卓越的企業。當好的企業管理制度經過長期的有效執行，那它就可能積淀成好的文化。 HR需要在企業中營造一種互相信任和包容的氛圍，這很有助於管理者有效的授權。要想做到這一點，HR首先要在招聘新員工時就要注意，比如與企業價值觀不符的堅決不用，人品不好綜合素質不高的也不錄用等等。新人進到公司後，可以有針對性的讓他們參加一些拓展訓練，培養他們的團隊合作能力與相互信任的態度。 同時，HR要在企業中倡導一種溝通與信息共享的文化。很多管理者對下屬授權，但下屬最終卻沒能很好的完成任務，這當中與管理者沒有很好的與下屬溝通，沒能讓下屬擁有完成工作所需的資源或信息。所以管理者對下屬有效授權的前提是讓下屬完全了解相關的信息。為實現信息能夠在企業中共通共享，HR可通過加強企業中的知識管理來實現。例如聯想就鼓勵員工將各自在工作中積累的經驗匯總到資料庫中，其他同事若是也遇到同樣的問題，就可以通過查詢資料庫找到相應的解決方案。
『伍』 管理者如何有效授權
管理者如何有效授權
有效授權給企業帶來的好處是眾所周知的，但並非所有的企業管理者都能做到有效授權。據中國人力資源開發網對近50位各種類型企業的中高層管理者的調查表明，所有受訪者都認為：在工作中懂得授權很重要，但對自己的授權管理感到「滿意」或「比較滿意」的不到20%，其餘的均為「不太滿意」或「很不滿意」，以上數字給企業管理者提出了一個令人深思的問題，我們該如何進行有效授權？
確定授權的對象和授權的方法
在准備授權時，我們首先要確定給什麼樣的人授權，應當採取什麼樣的方法授權，授權的范圍又是什麼。通過分析，我們一般可以將企業的人員分為以下幾種：元帥型員工、大將型員工、士兵型員工、闌尾型員工，對他們進行委派工作任務和授權時，我們應當採取不同的授權方法。
企業領導者在授權時必須因時、因事、因人、因地、因條件不同，而確定授權的方法、許可權大小、內容等。同時要求被授權的員工敢於付出、敢於承擔責任，且應具有積極熱情的態度和真才實學。
確定目標是有效授權的靈魂
亞里士多德說：「要想成功，首先要有一個明確的、現實的目標——一個奮斗的目標」。有效授權方式，第一種：「小張，你負責本年度A產品的推銷工作，加油干吧，公司將給你豐厚的獎勵。」第二種：「小李，你負責本年度A產品在C地區的推廣，公司希望達到40%的市場佔有率，如果成功，公司將給你5萬元的獎勵。」結果怎麼樣？小張被授權後，四顧茫然，不知道自己的努力方向。小李呢？他接受的是明確的、富有挑戰性的目標，此項任務立即引起了他的興趣，小李主動調動自己的潛在能力，積極向目標奮進，授權的成效也浮出水面，業績很好。
當一個人不知道他駛向哪個港口時，所有的風向都是錯誤的。要想通過授權取得巔峰業績，一定要使員工能夠看遠處的最終目標，只有清晰的目標導向才能把成功的慾望深深植於員工的意識中，使員工更快、更好、更有動力地完成工作，到達目的地。目標不明確，不但起不到激勵的作用，還會使被授權者茫然、無所適從。胡授權時，我們一開始就應清晰地告訴員工，公司試圖達到什麼目標，讓員工對授權目標有個明確的、具體的認識。這樣員工才能根據這個瞭然於胸的目標，依據自己的能力，邁出第一步、第二步、第三步，直到成功。
不得重復授權
授權必須明確到具體的個人，不能含糊其辭，不能重復授權。現實工作中卻經常出現這樣的現象，上午，張經理對小李說：「請你今天做一個市場調查，統計一下我市幾家大型超市飲料的定價范圍！」下午，見到小王後張經理卻又把同樣的任務交給了小王。結果造成小李、小王之間的猜疑，懷疑自己的能力不行，甚至認為張經理在無事生非，在製造同事之間的矛盾，小李、小王的工作積極性也因此下降，工作成績黯然元色。
企業管理者在授權時出現重復授權可能是無意的，可能只是在口頭上的隨便講講，但是下級員工就會在領導語意不確的情況下，都以為這是領導交給自己的任務而開始工作。這樣就會出現雙頭馬車，造成公司資源的浪費，甚至造成公司員工的不團結。所以企業領導者授權時一定要清楚明白，千萬不要出現重復授權的現象。
授權要信任下屬
「用人不疑，疑人不用」，作為企業領導者，如果你將某一項任務交給你的下屬去辦，那麼你要充分信任你的下屬能辦好，因為信任具有無比的激勵威力，是授權的精髓和支柱。在信任中授權對任何員工來說，都是一件非常快樂而富有吸引力的事，它極大地滿足了員工內心的成功慾望，因信任而自信無比，靈感迸發，工作積極性驟增。
不被信任，會讓員工感到不自信，不自信就會使他們感覺自己不會成功，進而感到自己被輕視或拋棄，從而產生憤怒，厭煩等不良的抵觸情緒，甚至把自己的本職工作也「晾在一旁」。打個比方，你陪新手去開車，如果你擔心他開不好車，擔心他方向盤掌握的不好或者油門踩的不好，不給他充分授權，不讓他上路開車，這樣他怎麼能開好車呢？
經營之神松下幸之助說：「最成功的統御管理是讓人樂於拚命而無怨無悔，實現這一切靠的就是信任。」所以，當企業管理者給下級授權時應當充分信任下級員工能擔當此任。
授權是要將責任和權力一起交給下屬
授權有個誤區，就是在授權時只給下屬相應的責任而沒有給下屬充分的權力，這種授責不授權的做法是大錯而特錯的。例如供應部經理讓采購員去采購一批紙張，但相關的價格範圍決定權、供應商的選擇權、質量標准界定權誰負責都沒眼他說清楚，然後采購員做什麼，事事都需向供應部經理匯報，他不匯報，就批評他，出錯了又讓采購員承擔責任。這種授權方式不叫授權，而叫推卸責任。
下屬履行其職責，必須要有相應的權力。只有責任而沒有權力，則不利於激發下屬的工作熱情，即使處理職責范圍內的問題也需不斷請示管理者，這勢必造成下屬的壓抑。只有權力而沒有責任，又可能會使下屬不恰當地濫用權力，這最終會增加企業管理者的過程式控制制難度。
進行反饋與控制
作為企業管理者，在授權的過程中，為保證下屬能及時完成任務，管理者必須對被授權者的工作不斷進行檢查，掌握工作進展信息，或要求被授權者及時反饋工作進展情況，對偏離目標的行為要及時進行引導和糾正。同時管理者必須及時進行調控：當被授權者由於主觀不努力，沒有很好地完成工作任務，必須給予糾正；對不能勝任工作的下屬要及時更換；對濫用職權，嚴重違法亂紀者，要及時收回權力，並予以嚴厲懲處；對由於客觀原因造成工作無法按時進展的，必須進行適當協助。諸葛亮分配關雲長守荊州，最後關雲長大意失荊州，這都是由於諸葛亮對荊州的信息了解不夠，對關雲長的工作開展情況了解不夠，進而失去了必要的調控造成的。
授權不是不加監控的授權，在授權的同時應附以有效的控制措施，這樣才能使授權發揮更好的作用。
授權就像踢足球一樣，教練必須根據每位球員的特點安排其打合適的位置，明確每位球員在球場上的職責，在比賽過程中教練又要根據球員的場上表現及時地換人、換位。同時又要提醒場上隊員應注意的事項，做到對全場比賽的有效控制。這樣企業管理者才能很好的做好授權管理工作，被授權者才能有優異的工作績效。
『陸』 什麼是有效授權
有效授權為復組織帶來較高的制激勵水平、高效率的團隊和優異的業績。
授權管理——授權前的准備、授權中的控制、授權後的評估總結及要注意的一些細節做了詳細的介紹，通過對本書內容的學習將更為深刻地理解授權管理。本書重在實際工作中的應用，章節結構的編排遵循管理工作的進程，能對管理者在工作中遇到的相關問題予以解答。書中每種實戰技巧都有「經典回顧」與「案例分析」相結合，使管理者能夠一目瞭然，學以致用。在「巧手點金」中，針對每一種問題都給讀者提供了有效的解決辦法，有較高的現實指導意義。
只有授權，才能讓權利隨著責任者，只有權、責對應才能保證責任者有效地實現目標。授權不僅能調動部屬積極性，也是提高部屬能力的途徑。 管理者一定要明白：自己的雙眼永遠要比雙手做的事多。 本書立足於中國人思維模式，汲取西方之精華，注重實操性，讓管理者即學即用。
『柒』 管理者如何做到科學，有效授權
不論是企業還是機關單位的管理者不可能事必躬親，因此對屬下進行授權是必要的。但專是，怎樣授權才是科學的屬、才是有效的？
首要的一條就是將權力授給能夠勝任工作的人。建議你對下屬進行完整的評價。如果你發現有的職員對自己的工作了解很深，並且遠遠超出你原來的預料，這些人就有可能具備擔負重要工作任務的才能和智慧。如果你對職員的分析正確無誤，那麼選擇能夠勝任工作的人這一步就比較容易做好。但有一點也要記住，那就是你要盡量避免把所有的工作都交給一個人去做。
其次是對接受授權員工進行監督和控制。沒有制約的權力是不可想像的。僅有授權而不實施反饋控制會招致許多麻煩，最可能出現的問題是下屬會濫用他獲得的許可權。因此，在進行任務分派時就應當明確控制機制。首先要對任務完成的具體情況達成一致，而後確定進度日期，在這些時間里下屬要匯報工作的進展情況和遇到的困難。控制機制還可以通過定期抽查得以補充，以確保下屬沒有濫用權力。但是要注意物極必反，如果控制過度，則等於剝奪了下屬的權力，授權所帶來的許多激勵就會喪失。
『捌』 企業內訓心得：管理者如何有效授權
作為一個管理者若不善於授權，事必躬親，這是管理者的大忌。作為管理者如果把大大小小權力都攥在手裡，事無巨細，整天疲於奔命，絕不是一個英明的管理者；一個英明的管理者就是能讓下屬發揮出才能並代替他去完成他所要的工作，而不是管理者自己親身親為。這才是管理的真諦所在。因此作為一個管理者要善於授權，而且要做到真正的授權。那麼作為一個管理者要做到真正的授權，怎樣在授權之前擺正自己的心態？通過參加行遠顧問的一次企業內訓，我認識到管理者授權必須做到以下幾點： 一、管理者要把自己看成統率，而不是馬前卒 管理者同時也是決策者，主要的工作是制定策略，找方法，選擇合適的下屬去做，就像軍隊的統率坐鎮指揮一樣，而不是像士兵一樣去沖鋒陷陣。不能被瑣碎的小事纏身，而是騰出時間去考慮和處理重要的事情。 二、對下屬要有信心，不要擔心下屬犯錯 作為管理者不要因為怕下屬犯錯而不敢授權，害怕惹禍上身，這種做法是不對的。要明白授權是激勵下屬最好的良策，這會讓下屬因為你的授權和信任，而全力以赴。當然，作為一優秀的管理者不僅要善於授權，而且要在授權的過程中學會適當的監督和指導，不要讓下屬偏離方向，從而提高工作效率。 三、做到用人不疑，充分信任下屬 信任決定授權的成敗。作為管理者一旦選好下屬，就應該果斷授權，不要點點滴滴地授權，能一次授權就一次完成，要讓下屬感到有充分信任感。授權之後不要干預，只要下屬在職權范圍內，就讓下屬說了算，管理者不能婆婆媽媽，不放心，總是半路上插一杠子，讓下屬很左右為難，如此長此既往，下屬就不可能再去積極主動的做事，因為下屬總是擔心事情還沒做好你又來干預。 四、不要怕自己的下屬功高蓋主 作為一個優秀管理者要充分發揮和發掘下屬的才能，來完成所要完成的工作，而不是害怕下屬與自己爭名奪利，害怕下屬權力做大，不聽指揮，而不敢授權，限制使用，這些都一個無能的管理者的表現。作為管理者不但要有統領全局的能力，還要激勵下屬超越自己的胸懷，做到知人善用，而不是懼怕下屬超越自己，替代自己，而不敢授權，限制使用。
『玖』 管理者如何合理而有效的授權
首先依被授權人為核心，次之為被授權人的匯報，三為效益考量;
『拾』 為什麼管理者們不能有效授權
在經濟日益發展的今天，授權對企業的管理者來說是一個極其充滿希望但同時又令人困惑不解的商業概念。盡管大家都知道授權有種種好處，但是，為什麼至今大多數企業的管理者仍然很難進行真正意義上的授權呢？ （1）「都讓他們做了，還要我干嗎？」 企業中的管理者們已經習慣了擁有決策制定權，而授權需要管理者放棄一定的決策制定權並把權力下放到普通的員工手中，他們會因此而擔心失去控制權。往往管理者會感覺到他們的地位受到了威脅，甚至可能會感覺到他們即將失去工作。 馬華是廣東某知名電子製造業公司的市場總監，也是公司的元老之一。他為公司成立兩年便佔領國內該電子產品領域25%的市場份額立下了汗馬功勞。隨著公司的業務規模越來越大，馬華的工作量也越來越大。為了減輕馬華的壓力，公司老總特意通過獵頭挖來了一名「海歸」MBA小王，作馬華的總監助理。起初，小王只是幫助馬華做一些內部管理工作，但一段時間之後，小王要求參與一些諸如重要客戶談判此類的核心工作時，馬華開始有些擔心了：「小王的工作能力是不容質疑的，如果他過多的接觸一些核心工作，而且又做得比我出色，會不會有一天他會取代我的位置？不行，我還是得注意一下，少讓他接觸核心的工作。」 針對像馬華這樣的管理者，著名領導力專家、上海希典管理咨詢有限公司董事總經理梁開廣博士認為：「作為領導，應該親自去做那些有戰略意義、不能完全授權的事，比如重要客戶、公司長期發展戰略、接班人問題、財務、融資、長期激勵機制、公司運營機制等這些決定公司成功的關鍵要素。做好這些事情，管理者的地位不僅不會受到影響，反而會更加牢固。」 （2）「與其讓他們做又做不好，還不如我全做了!」 有些管理者寧可自己做得那麼辛苦，也不願意把工作內容給部下。上海某軟體公司的項目經理林強認為：「教會部下怎麼做，得花上好幾個小時；自己做的話，不到半小時就做好了。有那個閑工夫教他們，還不如自己做更爽快些。」 三個月前，林強剛接手了一個新項目，項目團隊里新招了幾個程序員。程序員小李因為剛畢業不久，一些工作不是很熟悉。眼下項目快到收尾階段了，但小李卻因為一個小問題耽誤了一些時間。林強教了小李兩次小李都沒做好，林強有些煩了，索性代替小李三下兩下就將問題解決了。「看來以後有好些工作還是得自己做，否則工作速度實在難以保證。」林強有些郁悶。 北京同方電子科技有限公司HR總監劉亞玲女士根據自己的親身體會建議林強：作為管理者，我確實可以做很多事，但我不可能把所有的事情都自己做了。盡管現在自己親自動手可以做得比別人好，但是如果能夠教會下屬，你會發現，其實別人也可以做得和你一樣好，甚至更好。也許今天你要耽誤幾個小時來教他們幹活，但以後他們會為你節省幾十、幾百個小時，讓你有空做更多的更深入的思考，以促成你在事業上的更大發展。 （3）「他們總是難以理解我的要求，我怕他們拿著權力做錯事！」 企業中的許多管理者認為，由於信息的不對稱，往往員工很難真正理解他們被授權後所要達到的工作目標，在這種情況下，他們將做出的決策會對企業的成本和利潤產生很大的影響。 北京某通信公司售後服務部經理張雲就有過這方面的教訓。有一次，張雲在深圳出差，而北京這邊一個客戶的問題急需解決，他就授權一名下屬去處理。由於這名下屬平時工作比較出色，做事很讓人放心，所以他只是通過電話與下屬溝通了兩次就沒怎麼過問。直到有一天，客戶氣洶洶打電話來將張雲大罵了一通，張雲才感到事情的嚴重性。當他再次與下屬聯系時，才發現原來下屬當初並沒有完全明白張雲的意思，以至於該為客戶解決的事情沒解決，時間都花在一些客戶原來沒有要求的問題上。耽誤了時間，客戶當然很不高興。此事之後，張雲再也不敢輕易授權了。 「以前我也碰到過類似的問題，但只要多溝通，這種情況完全可以避免。同時，這也提醒我們，在下屬不是很清楚授權之後要達成的目標時，我們不能輕易授權。在授權的過程中，我們需要及時與下屬溝通，及時發現他們的問題並幫助他們解決。」劉亞玲女士說。 （4）「在他們各方面能力還沒完全達到時，我總有點不放心。」 管理者還可能擔心員工並不具有完全地自由運用權力和制定正確的決策權的能力，一旦對員工授權，被授權的員工的行為將不再受到以往的規范和制度的限制，他們可能會感到不知所措。 對此，北京曉通網路科技有限公司HR總監李紅偉女士認為：有效授權的前提是授權對象要有能力，但不需要等到對方具有100%的能力，有80%的能力就可以了，這樣才能鍛煉人員，給他們學習的機會。信任下屬，哪怕他們在開始時只達到你的期望的一半。你得說服自己相信他們有能力達到另一半。要認識到你如果不會向下授權，你將最終不會被上面授權。 （5）「員工怕得到授權後萬一做不好被炒魷魚，所以還是無『責』一身輕。」 中國企業中的大多員工已經習慣了在傳統的命令——控制的模式下工作，大部分的權力和責任往往是管理者才能擁有和所需承擔的。一旦員工需要為自己的行為結果承擔責任時，他們就可能會擔心他們是否需要為其所犯的錯誤也承擔責任。而一旦他們犯了較大的錯誤，他們擔心會被責罵或甚至可能會失去工作。一旦員工的這種觀念和行為模式根深蒂固便很難改變。不是人人都喜歡對自己的觀念和行為模式進行改變，往往大多數人都不太願意，特別是當這種改變需要進行地比較徹底，改變得同以往的觀念和行為模式完全不同時。 （6）「企業環境阻礙了我的授權！」 「授權」並不是適合於任何類型的企業，許多企業環境因素都會影響管理者授權的順利實施，比如企業並不支持團隊工作；企業中仍然存在舊的僱傭關系；傳統的官僚組織結構依然存在，以及缺乏適當的反饋和激勵機制等等，都會影響管理者的授權。只有當企業同時滿足了其內部和外部的需要，當企業中的人、制度、文化都願意或者能夠進行改變時，「授權」才能發揮作用。所以，一個相互信任和包容、鼓勵員工適當冒險的環境對管理者的授權很重要。 企業文化也是影響管理者授權成功的關鍵因素。梁開廣博士認為，支持授權的企業需要具有獨特的管理哲學。幫助性的企業文化（即以人為本、員工相互鼓勵以及有自我實現的信念）和參與性的企業文化（即員工的知識、創新和變革要求受到重視），都有助於員工對授權的正確理解，因為個體在企業環境是自由民主和不受限制時才能感覺到真正被授權。授權的企業文化可以培養員工的主人翁意識和自豪感以及創造性、適應性等價值觀，以便於授權的有效實施。