企業培訓傳統文化的提綱

『壹』 用優秀傳統文化凝聚新時代中國力量提綱怎麼寫

中華傳統文化，是中華文明成果根本的創造力，是民族歷史上道德傳承、各種文化思想、精神觀念形態的總體。中華傳統文化，依據中國歷史大系表順序，經歷了有巢氏 [1] [2]、燧人氏、伏羲氏、神農氏（炎帝）[3] 、黃帝（軒轅氏）[3]、堯、舜、禹等時代 ，到夏朝建立。之後綿延發展至今。

中華傳統文化主要由儒、佛、道三家文化為主流組成。傳統文化不僅思想深邃圓融，內容廣博；更重要的是，儒家、佛家、道家三家文化，高揚道德，為國人提供了立身處世的行為規范，以及最終的精神歸宿。儒家以仁義教化為核心，為歷代儒客尊崇；道學以順應自然為核心；佛學以慈悲、大愛、解脫為核心，強調「諸惡莫作，眾善奉行」[4][5]。

在儒、佛、道三家文化基礎上派生出的各種藝術（如繪畫、雕塑、書法、戲劇、節日等），是其具體表現形式。

中文名
中華傳統文化
外文名
traditional culture of China
定義
中華反映民族特質風貌的民族文化
拼音
zhōnghuá chuántǒng wénhuà
起源時期
神農氏時代以前
快速
導航
文化起源

文化演變

文化內容

文化發展
包含內容
中華傳統文化起源於遠古文化時期的神農氏[3] 時代以前，依據中國歷史大系表順序，經歷有巢氏[2] [1] 、燧人氏、伏羲氏、神農氏（炎帝）[3] 、黃帝（軒轅氏）[3] 、堯、舜、禹等時代，到夏朝建立，發展至今，形成具有豐富多彩文化元素的燦爛文化。
共8張
中華遠古文化
中華傳統文化包含儒、佛、道三家主流文化。
中華傳統文化的范圍廣泛，文字、語言、書法、音樂、武術、曲藝、棋類、節日、民俗等都屬於傳統文化的范疇。傳統文化是我們生活中息息相關的，融入我們生活的，我們享受它而不自知的東西。具體地講，中華傳統文化以節日、古文、古詩、詞語、樂曲、賦、民族音樂、民族戲劇、曲藝、國畫、書法等為載體。比如正月初一春節、五月初五端午節、八月十五中秋節等節日和各種民俗活動以及傳統歷法在內的中國古代自然科學以及生活在中國的各地區的傳統文化等等，都是中華傳統文化的組成部分。
文化起源
中華民族在神農氏時代以前的政治形態是部落政治，而部落的領袖是「巫」。這種說法與傳統的認知差異很大，在歷史上人們的認知中「巫」是迷信的，「巫」是裝神弄鬼沒有知識的。實際上在先民的原始時代「巫」是科學家，「巫」代表知識的權威。
原荒時代，先民知識未開，見大自然各種現象，如地面上的山川河流，氣候變化的風雨雷電等等。因不了解，而心生疑、恐怖。對於這些疑惑要想獲得答案，只有去向「巫」就教。巫對於這種現象，經過觀察，思考，分析等過程後做出的結論是風有風神，雨有雨神，雷有雷神，電有電神，其它日月星辰山河大地無不是各有一位神在主宰。神主宰論，現代人看來太不科學，太迷信了。但誰敢保證當代科學家對宇宙現象所做的解說，等千年以後，不會被推翻而指為迷信，反科學的呢？
另外，人類有兩件事情無法自己處理，必須要求助於他人。
一是生理的，人沒有不生病的，人生了病必須要請醫生診治。
二是心理的，人要做一件事情，事前總是患得患失，東想西想，猶豫不決，這時必須要請教他人提供意見作參考。21世紀的人當然知道，生了病要去醫院診療。心中有猶豫不決的事，要請教至親好友，或者向專家咨詢。在原始時代，這兩件事發生了，求助於同一人，就是「巫」。由古「醫」字寫作「醫」，及卜筮的「筮」字可做證明。
（一）治病
原始時代，先民所害的疾病是很簡單的。多數是飲食不適合，所引發的腸胃病腹瀉之類，和氣候不適應所引起的感冒發燒等。當先民生病去求助巫的時候，巫最初也是用祈禱的方式求助於神。但是病是現實的，正在腹瀉的病人靠祈禱是止不住的。聰明的巫便改換用食療的方法，順手采一些植物給病人吃。當然沒有經過白老鼠、兔子、猴子做試驗，直接做臨床，是非常危險的事。所以病人吃的結果，有的病好了，有的沒有影響，有的更嚴重了。巫又把它記錄下來，什樣的草治什麼病，把植物的形狀繪出來。

『貳』 如何做企業傳統文化培訓的方案。

這樣的來提問可能有些無聊。企業文源化當然是「企業」的文化了!但是，「企業」又是由誰組成的呢?當然是「企業的人」了!那麼，「企業的人」包括哪一些呢?當然是包括「全體人」了!這「全體人」當中誰佔多數呢?當然是員工佔多數了!好了，說到這里答案可能就出來了，就是在很多企業的文化建設中，領導者只提出了滿足了自己的和企業的需求，比如要用某某思想和某某理念來「統一員工的思想」雲雲，而沒有更多考慮員工的需求。我們知道，在市場上，哪怕最愚蠢的經營者也知道，自己的產品要得到顧客的認可，需要首先觀察顧客的基本需求。而我們在企業文化建設方面所做的事情，與市場行為相比，很多時候是很弱智的!這或許就是許多企業文化建設失敗的真正原因了。

『叄』 公司培訓傳統文化.培訓了兩天教了我們如何做好人的道理. 要我們每個人員工寫心得。怎麼寫

培訓什麼的，為的就是讓員工相信資本家是善良的。公司發給你的工資是超過你勞專動所得的。要寫心得，屬肯定就是讓你結合培訓材料寫一篇歌功頌德的文章，體現大公無私，樂於奉獻。要忠於公司，你能為了公司利益而放棄個人利益之類的。然後你就被洗腦了，就像讀書時上的政治課一樣。

『肆』 企業文化知識培訓的內容要求

如何留住人才是一個永恆的企業管理課題。優秀人才總是跳槽而去，平庸的員工總是賴著不走。所有企業都必須面對一個矛盾：如何解決員工慾望的不斷膨脹和薪酬的相對穩定。因為員工隨時都可能在企業中成長而薪酬不可能緊緊相隨，沒有人會總是對自己的薪酬感到滿意。而個人財富過大可能產生副作用，激勵過度卻可能讓人不思進取。在我們這個變革的時代，面對企業員工慾望後面的永恆難題，我們究竟該何去何從。我認為，最重要的是如何確立企業的價值體系和分配機制，這也是企業文化的核心問題。 很多企業在進行文化培訓，恨不得所有的人都來聽，有時一個教室有一兩百人，企業各個層級和部門的人都有，講師也是「眉毛鬍子一把抓」 ，不分對象，跟誰都是一個內容，這樣往往沒有好的效果，在企業進行文化建設的初期，需要對企業文化理論有基本了解的時候，可採用這樣的培訓I方法，但如果進行深入的文化建設，顯然這種方法是不夠科學的。在進行企業文化培訓時，需要針對不同層級和職能的人，設計不同的培訓內容和形式。比如著名的HP公司，他們的培訓非常的優秀，從員工進入公司開始，就要接受各種不同內容的培訓，基本的思路是根據員工的工作內容和成熟度，培訓過程是由「硬」到「軟」的，課程從技術業務知識到溝通技巧再到文化、思維，是一個不斷深化的過程。
從企業的管理層別來看，高層需要了解企業文化的本質、與傳統文化的關系、與戰略、核心競爭力的關系、如何實施文化變革等內容；中層的側重點在於如何在領導下屬、實施考核、團隊建設中體現企業文化，即企業文化與管理技能的結合，沒有優秀的領導技能就無法傳揚公司的文化，而基層人員則更需要理解本公司的企業文化理念，以及如何把在工作中體現出企業文化；新進人員需要認識公司的歷史和文化、先進人物事跡、行為規范等。由此可見，如果沒有針對性，實行大鍋燴式的企業文化培訓，往往沒有效果。
從企業職能層別來看，不同部門對企業文化的需求也不一樣，營銷部門需要了解企業文化與品牌建設、促銷推廣、廣告公關等內容；人力資源部門需要了解企業文化與招聘、培訓、考核、薪酬、激勵、獎懲、任免等工作的有機結合；生產部門需要了解企業文化如何體現在工藝設計、質量控制、流程改造、操作規范等環節；財務部門則需要了解企業文化在投融資、預決算管理、成本控制等方面的應用；其他部門的文化培訓也應該有不同的側重點。 企業里的培訓與我們在學校里接受的教育有顯著不同，一方面在於作為成年人，對單純的知識教育興趣度很低，吸收困難，另一方面在於企業培訓講求投資回報率，即必須能夠提升員工的能力和素質，對企業業績有貢獻。企業文化培訓也不例外，傳統的講授式的培訓方式效果很不理想，沒有針對成年人學習的特點，也沒有針對企業的具體管理問題和經營特色，因此，往往讓人覺得企業文化培訓不能立竿見影。
誠然，企業文化作為一種比較新的管理理論和方法，以價值觀塑造為核心，以凝聚人心、提升管理水平為目的，他的重要作用是勿庸置疑的，但由於企業文化缺乏統一的操作辦法，所以往往讓大家覺得很「虛 」。實際上，企業文化的好壞並不是學來的，而是「悟」來的，需要高層管理者具備優秀的領導能力和管理水平，以身作則，大力推行；中層管理者能夠理解並貫徹實施；基層人員則能夠把企業文化的各種理念體現在自己的工作中。由此看來，採取什麼樣的培訓形式也不能一概而論，必須分層級和部門進行，否則就不會有好的效果。
採用各種硬性的規章制度可以讓企業管理嚴謹，但只能達到「不落後」，要成為「卓越」的企業，就必須靠文化來進行管理，要讓員工自覺自願地遵從和維護企業的制度和文化，這就需要員工的感悟。感悟是一種境界，需要綜合運用各種培訓方法，包括講授式、案例學習式、研討會、活動、游戲、拓展訓練、團隊訓練等，每種方式都有自己的優點，要根據培訓內容和對象來選擇，比如講授式一般適合針對高層的比較理論的課程，而活動、游戲式的培訓方式則適合需要感悟和體驗的課程，研討式更適合需要員工對某一問題進行深入探究，並形成共識的課程。 企業老總往往比較重視企業文化培訓，一般把企業文化的培訓工作放到人力資源部或者黨委辦公室這樣的部門，但老總往往對培訓的組織工作很不滿意，缺席率高，員工興趣不大，花了錢卻看不到效果。企業文化建設是個系統工程，不但需要企業上下對文化的內涵達成共識，還需要調用一定的人員和資源進行企業文化培訓的組織和實施工作。很多優秀的企業都構建了完整的企業文化培訓體系，比如GE公司的前總裁傑克。韋爾奇不但自己定期親自在GE培訓學院對各級員工進行企業文化培訓，而且要求中高層管理者都能夠結合自己的工作，設計專門的培訓課程，其中企業文化是非常重要的部分。摩托羅拉公司的培訓體系也很健全，員工從進入公司的一天起，就接受企業文化的熏陶，並且能夠自覺自願的遵從和維護公司的文化。

『伍』 企業學習的傳統文化有哪些

有句老話，相由心生，有什麼樣的心態就有什麼樣的面相，這是瞞不了人的。
你們這個單位學傳統文化剛剛一年，就發生了這么大的變化，大家的面相變了，每個人都容光煥發，充滿喜悅，像變了一個人，為什麼？要感謝老祖宗啊！是老祖宗的教誨把你們的心改變了，你們人還是這些人，單位還是這個單位，乾的事還是那些事，但是你們的心態變了，心念變了，對工作的態度變了，對人的態度變了，所以你們整個面相就變了。
你們這一年的路是怎麼走過來的，心是怎麼變的？需要好好總結一下。我聽了你們的發言，感受有這么幾點。
第一，你們學習的路子、方法對頭。去年在你們這里概括了四句話：讀書，明理，踐行，分享。你們的學習方法首先是讀書，讀聖賢書；讀書是為明白道理，明白做人做事、和人相處的道理；明理以後就按照這個道理去做；做完了大家再開會分享、交流。這一年你們基本上是按照這個路子學的，這個路子是非常好的路子，把傳統文化的學習和家庭生活結合起來，和每個人的工作結合起來，和每個人的思想結合起來，變成家庭和諧、同事和諧的一個催化劑。學習有針對性了，不是為學習而學習。學習和工作不結合沒用的，和家庭生活不結合沒用的，和朋友相處不結合沒用的，一定要結合，你們做到了。

『陸』 企業國學培訓內容有哪些

國學培訓既要具備國學知識的專業性，能夠系統如實理解和踐行國學精髓，具有傳承的知識體系 ;又要具備培訓的專業性，熟練掌握現代培訓方法，對國學的推廣具有傳播的能力，以及使學員能夠完全適應並接受的能力。
國學即中國傳統文化，包括其文學、歷史和哲學的內容。一開始以兒童經典誦讀開始，提倡誦讀，不提倡講經

『柒』 如何將傳統文化融入企業管理

中華傳統文化真正融入到企業經營管理中可以從下面三個方面來考慮。

第一，公司高層管理者的自身品德修養是中國傳統文化能否較好融入企業的關鍵因素之一，中國傳統文化對中外諸多著名企業家產生過重要影響。

作為現代企業管理者的職業經理人在借鑒西方現代管理理念的同時，還應從中國的實情出發，從中華民族五千年優秀的傳統思想中汲取精華，提高自身的品德修養，創造性地應用於企業管理之中。我個人認為有兩個思想精髓必須被我們掌握，一個是「自強不息，厚德載物」，一個是「無為而治」的管理哲學。前者是對我們職業經理人個人素質的綜合要求和提高方法，從古到今，仁人志士無一不是嚮往個人理想實現和事業成功的，但真正實現這個目的的，歷史上卻為數不多，最主要的原因就在於不能把個人的追求與社會的追求很好地統一起來；而後者更側重於職業經理人的戰略思維，所謂「無為」，不是說無所事事，無所作為，它的本質含義是「有所為，有所不為」，在中國傳統文化的道家思想中，「無為」思想還包括順應天道，遵循自然規律的要求有所作為的意思，因為職業經理人更多的是側重於管理，我認為第一種含義更符合我們的職業特點和要求。我們的祖先在幾千年前就有「修身、齊家、治國、平天下」的古訓，古人為什麼把修身放在第一位呢？道理就是做事先做人。做事先做人是為人處事、工作生活的一條金科玉律，人生要取得成功，首先要修煉內功，提高自身的品德修養。如果你是一個內涵豐富、品德高尚的人，眾人就會願意與你交往合作，你也就越容易取得成功，企業也就更容易做大做強。

第二，將中華優秀的傳統文化融入到企業文化的建設中。

胡平在《企業文化》一書的序言中指出：「中國的企業文化在與國際交流中最有生命力的還是受中國傳統文化影響的那部分。要想發展、繁榮中國的企業文化，一方面要吸收國內外企業文化的優秀部分；另一方面要把我們好的傳統繼承下來，在融合的過程中創新，實現兩種文化的對接和超越。 」在企業文化的建設過程中，應該有目的，有計劃的將中國優秀的傳統文化融入其中。比如一家企業經營的基本理念是「企業善待員工，員工熱愛企業」，這條理念反映了中華傳統文化的「善」和「愛」的觀念，「善」是中國佛家的一條基本理念，「愛」是中國儒家的一條基本理念。這樣做既滿足了企業文化建設的需要，又達到了將中華優秀的傳統文化融入到企業的目的。

第三，定期對企業的員工進行國學的培訓，使其在員工的思想意識中紮根，形成遵循優秀文化行事的習慣。

目前我國大部分的企業只有中高層員工才有機會參加公司組織的中華傳統文化的培訓，基層員工很少有機會參加。筆者對這種做法並不完全贊同，在有些行業基層員工要比中高層員工面對客戶的機會多，直接和客戶（潛在客戶）接觸，試想一下，如果公司的基層員工都能具有較高的國學修養，整個公司會給客戶傳遞什麼樣的形象，一定是對公司非常積極有效的宣傳。因此我認為公司應該有計劃針對公司各層次的管理者及職員工開展培訓，對於中高層管理者開展專門培訓課程，主要培訓中國傳統文化對企業管理的作用，以改善其心智模式，提高其管理境界與管理水平；對基層人員主要加強《弟子規》及中國傳統文化的宣導與熏陶，在潛移默化中提高其做人做事的責任心與道德觀念。

管理大師彼得．杜拉克曾經說過，企業文化越符合民族的文化，這樣的企業文化才能紮根久存。對於中國企業而言，必須將中華優秀的傳統文化和西方的科學管理工具相結合，方能鑄就企業基業長青。

『捌』 傳統文化培訓學習什麼內容

學習中西方歷史文化，從歷史長河總結經驗教訓並運用到企業管理之中。崇簡人文中心有這個班

『玖』 求以"傳統文化"話題的作文提綱最好是自創的

『拾』 企業文化建設提綱

我國中小企業文化建設存在的問題及對策
摘 要 目前 我國很多中小型 企業 的領導者都已經意識到企業文化對企業 發展 的重要作用，也在通過不斷地努力加強企業文化的建設，盡管取得了一定的成績，但也突出了一些 問題 ，有些甚至是相當普遍，針對這些問題進行了 分析 ，提出了一些加強中小企業文化建設的途徑。
關鍵詞 中小企業 企業文化 文化創新
1 我國中小企業文化建設中存在的問題
1.1 中小型企業管理者素質普遍不高，對企業文化建設缺乏正確的理解與認識
(1) 將企業文化等同於企業外在形象設計。我國很多中小型企業的領導者在這方面存在對企業文化理解上的誤區。他們認為所謂的企業文化就是企業的外在表現形象，所以就把更多的精力放在了企業標語口號的斟酌、企業標識的設計上。例如，有些企業從辦公樓到生產園區，從廠部到班組，到處都張貼或懸掛著諸如「開拓創新」、「拼搏進取」之類的標語口號；還有很多企業設計了精緻的廠徽、統一的廠服、嘹亮的廠歌、鮮艷的廠旗，企業的外在形象可謂被設計得淋漓盡致，但他們只簡單地將企業文化等同於形象設計，並沒有採取有力的措施把企業文化的核心——企業精神體現在企業的經營活動中，也沒有把企業精神滲透到企業員工的思維方式、工作、行為習慣中。
(2) 將企業文化等同於企業文體活動。這種觀點具有相當的普遍性，很多企業認為企業文化建設就是豐富多彩的文體活動，寄希望於通過舉辦幾場球類比賽，搞幾次文藝演出，放幾場電影，組織幾個職工俱樂部來達到塑造企業精神的目的。事實上，文體活動的開展只是企業文化建設的一個表層活動，在一定程度上可以增進員工之間的相互了解和員工對企業的歸屬感，但如果僅僅依靠這些表層活動，而不進行企業文化的滲透，不用企業精神塑造員工，企業文化建設是不會得到持續協調發展的，也就更不可能為企業的持續發展提供文化支持。
(3) 將企業文化等同於 政治 思想工作。有些企業把企業文化建設和我國傳統的政治思想工作混淆起來，認為企業文化建設就是一種思想灌輸、說服 教育 ，是宣傳部門、工會的事情，這種觀點在國有中小企業中尤其普遍。另外，由於中小型企業規模不大，機構設置較少，經常將思想政治工作和文化建設歸屬於同一部門管理，但是由於許多管理者對企業文化內涵理解不深刻，經常將二者混為一談，這對企業文化建設非常不利。
(4) 將企業文化等同於規章制度。有些中小企業的管理者認為企業文化就是企業規章制度，只要制定出企業的規章制度，組織員工 學習 、了解並嚴格實施，企業的文化建設就可大功告成，企業精神也就可以培育起來了，企業的文化氛圍也會逐步地形成。盡管企業規章制度的制定是企業文化建設的一個重要方面，是企業文化建設的制度保障，但規章制度的制定並不是文化建設的全部，絕不能將二者等同。
1.2 企業文化建設與企業經營活動缺乏緊密聯系，企業文化不能真正滲透到企業的生產、經營、管理中
企業的文化建設與企業的發展目標和 經濟 利益是緊密聯系在一起的，優秀企業文化的形成與企業的發展壯大和經濟效益地提高是相互作用的。企業文化建設是通過企業文化的導向和滲透作用，以體現企業價值觀的行為准則和規范，引導員工的行為朝著有利於實現企業目標的方向發展，為企業在市場競爭中的發展提供動力源，最終提高企業的經濟效益，增強企業的實力；而企業的發展壯大又能促使員工產生自豪感和向心力，從而約束自己的言行，自覺遵守企業的各項規章制度，維護企業形象，積極參與企業文化的建設。然而，當前我國企業的領導者在文化建設上往往與企業經濟效益之間的關系處理不當。有些企業為建設文化而建設文化，不注重經濟效益，不注重經濟效益與文化建設的實際聯系，最後形成了文化建設、經濟效益「兩張皮」，失去了文化建設的根本意義。
1.3 企業文化建設缺乏個性，缺少創新精神，雷同化比較嚴重
經過20多年的快速發展，我國中小型企業取得了很大的成績，在新的管理理念和新的管理模式的 影響 下，很多企業也重視企業文化的建設，但其中一味模仿、全盤照搬的比較多，而不是通過選擇淘汰，消化等方式，把外來先進的文化吸收進來，作到有機的融合，培育自己企業的文化特色。企業文化建設普遍缺乏個性甚至雷同，這是目前我國中小型企業文化建設的一個特點。
企業文化是 社會 整體文化環境的具體反映也是企業自身發展的反映，社會文化、企業經營不是一成不變而是處在不斷地發展變化過程中的，所以企業文化也要隨著社會、企業自身地變化而不斷做出調整，不斷進行文化的創新。很多中小型企業不注重創新，不根據社會、企業條件的變化而對企業文化建設做出相應地調整，使得文化建設與社會文化發展、企業自身發展嚴重脫節，在一定程度上這樣的企業文化不僅不能推動企業的發展，甚至會阻礙企業的發展。
1.4 大多數中小型 企業 沒有進行文化建設的戰略思考和決策
由於中小企業只生產一種或少數幾種產品，他們的企業規模普遍不大，組織機構相對簡單，管理方式較為單一，員工素質相對不高，在激烈的市場競爭中處於劣勢，在這種情況下，企業為忙於生計，不被殘酷的市場所淘汰，只能更多地考慮企業當前所處的位置和現狀，忙於追求自己的短期利益，而對長遠利益的戰略無暇顧及，而且，他們一般認為文化戰略是大企業、大集團的事，中小企業沒有必要進行戰略方面的考慮。這也使很多中小企業的領導者認識不到文化戰略對企業生產經營的重要作用以及對企業可持續 發展 產生的巨大 影響 。
2 加強我國中小企業文化建設的主要途徑
2.1 不斷提高管理者素質，加強對企業文化的正確理解和認識
我國大多數中小型企業的領導者都是「白手起家」，從小作坊發展起來的，並且是靠經驗的積累來管理企業，領導者的素質普遍不高，而企業的領導者又是企業文化的設計者、倡導者和建設者，對企業文化的建設起著舉足輕重的作用，而企業文化又或多或少地體現了企業最高領導者的價值觀、經營 哲學 和領導風格。因此，企業領導必須通過不斷地 學習 ，提高自己的素質，提高自己的 科學 管理能力以及深化對企業文化重要性的認識，全面深刻理解企業文化的內涵及企業文化各部分 內容 的關系，這樣才能使企業的文化建設步入良性發展的道路。
2.2 重視企業文化的創新，推動企業文化的個性化發展
企業的管理者應該認識到一個企業區別於其他企業的特徵不只是在自己的產品上、企業的外在形象上，而更多的應該是在自己企業的文化特色上，文化能夠反映一個企業本質特點，其他外在形象的表現都是這種文化的表現，所以中小型企業在建設自己企業文化時，應該結合自己企業的自身特點，創造出具有一定特色、富有個性的企業文化。企業文化也是一個動態的發展過程，應該根據實際情況的變化而進行不斷地創新，不斷為企業文化建設注入新鮮血液，這樣才能增強企業文化的活力，最大限度的發揮企業文化的推動作用。
2.3 加強企業文化建設與經營活動的聯系，用文化推動生產經營活動地開展
企業之所以要進行企業文化的建設，其根本目的就是要促進企業的發展，而不是用於宣傳和作擺設，如果不將企業文化建設與經營活動緊密相聯，企業文化的建設也就失去了根基。所以在企業文化建設時，一定要立足於企業的生產經營活動，為企業的生產經營活動服務，立足於企業的長遠發展，為企業的可持續發展提供文化保障。
2.4 著眼企業文化發展戰略，注重培育企業精神
企業文化建設不是一朝一夕能夠完成的，它是一個持續發展培育的過程。中小型企業在制定自己的經營發展戰略時，一定要包括文化的發展戰略，要把企業精神作為文化建設的核心內容，對企業文化的發展應該有總體的設計，能夠使自己企業的文化發展有一個不間斷、連續的發展過程，這樣才能使文化得到不斷的累積，避免企業因為領導者地改變而不斷變化自己的企業文化精神。另外企業在發展的每一個階段都需要有適合這個階段的文化的支撐和推動。能夠為自己企業發展的每一個階段提供這種支持，所以一定要注重企業文化建設的長遠規劃。
2.5 提高員工素質，注重員工對企業文化建設的參與性，培育團隊精神，增強企業凝聚力
在上面的論述中強調了領導者在企業文化建設上的巨大作用，但不是說企業的文化建設靠領導者自己是能夠完成的，這是絕對不可能的，企業文化建設的主體是員工，所以企業文化建設必須要有員工的廣泛參與，只有這樣才能使每一位員工了解自己企業的文化，逐步使企業文化深入人心。一般來說中小型企業員工的素質會比其他大型企業的員工素質低，這是中小型企業的先天來決定的，但是企業一定要注重培養和提高員工的素質，而不是任其發展，不管不問，否則企業文化建設是無法持續推進的。在員工廣泛參與的前提下，不斷推進文化建設的深入，通過文化建設地不斷推進，逐漸培育員工的團隊精神，增強企業的凝聚力，使企業文化建設走上「全民參與」與「全民互動」的良性發展軌道。
2.6 注重企業文化傳播工作，擴大企業文化的影響力
很多中小型企業不重視企業文化的傳播工作，認為這是大企業所需要做的。其實，企業無論大小都應該重視企業文化的傳播工作。企業文化不只應該被本企業的員工所了解和接受，也應該在企業文化建設到一定程度時為更多的公眾所了解並逐漸被接受和認可，這樣通過企業文化的傳播可以加深公眾對自己企業及自己企業產品的了解和認可，這對企業的發展是非常重要的。企業在進行廣告策劃時一定不要只重視宣傳自己企業的產品或企業的外在形象，而應該將企業的文化及所蘊含的企業精神融入到廣告當中，並利用有效的廣告形式將自己的企業文化傳播出去。當然傳播企業文化有很多途徑，各個企業應該根據自己企業的條件進行選擇。例如企業可以加強與自己所處社區的聯系，利用和社區的一些友誼活動來傳播自己的企業文化；再如，經常和其他企業進行橫向聯系，增強與其他企業地溝通，在溝通交流中傳播自己的企業文化。

企業文化是指企業在實踐中，逐步形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本企業特色的價值觀念、經營准則、經營作風、企業精神、道德規范、發展目標的總和。
新公司、中小企業塑造文化的方法與大型企業有區別，顯得更實在，更簡單。
第一，要讓員工有歸屬感，從企業與員工的勞動合同、養老保險、工傷保險等社會保險理順其關系，為心理默契文化創立條件。一般中小企業與員工的勞動關系處理得非常不規范，在對員工的社會待遇上足夠沒有「到位」，因此，中小企業必須把員工的勞動合同和社會保險這「兩個利益機制」建立健全，使員工對你的企業一定程度上形成「歸屬感」。（公開組織全體員工給他們講清楚為什麼要給他們交納和辦理「兩個利益」，這不是老闆的恩賜，是本企業發展的必然，你們一旦進入我的（我們）的企業就具有天然的安全感）老闆必須將他對企業未來的發展思路和員工進行充分溝通，也就是我們通常說的構築共同願景且讓他們感覺也是企業當中的一份子，這種激勵是用金錢不能夠替代的，而這個時候有效溝通比大型企業更重要。企業在創業時期往往有很多不確定因素左右企業發展，如果老闆能夠經常和員工交流，使員工知道企業的發展方向，並為有效，員工也能夠很快明白老闆的思路，沒有太多形式上的條條框框，很容易引起員工的共鳴。
第二，核心價值觀的確定。企業文化分為三個層次，即物質層，制度層，核心層。其中核心層是最主要的，中小企業應該花大力氣進行核心層的建設。有了核心層進一步就有了制度層，從而就會有物質層。一個只關心物質層和制度層的企業，其企業文化的建設必定要失敗。
第三，將核心價值觀無時無刻地體現在行動當中。作為老闆要身體力行，不斷跟員工溝通，形式不要太多，內容簡單明了，最基本的核心內容要通過行動去體現，以後有必要可以增加一些形式上的內容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。
第四，制度管人。中小企業普遍不重視制度建設，一提到制度化問題，許多老闆就搞不清楚本企業應該建立和完善什麼制度？或者，僅是涉及其中某一兩項而已，而且還支離破碎。企業制度是企業文化的重要內容之一，甚至重於企業文化的「硬體」建設。因此，一般中小企業至少要建立「獎懲制度」和「考核制度」，精確的考核和公正的獎勵是很必要的。現在越來越多的中小企業採用期權獎勵制度，把經理人和所有人緊緊的聯系在一起。而且僅是建立了制度還不夠要嚴格執行，獎懲兌現，切忌不要怕麻煩。如果制度還沒有完全建立起來就引進經理人，可能會出現嚴重的問題，還不如用家族更能取得效益，1999年，蘭州黃河集團差點被經理人顛覆，董事長楊紀強又重新把他的幾個兒子安排在高層管理崗位上；2001年，廣西噴施寶公司職業經理王惟尊因揭露企業主做假賬，而他自己又被老闆以職務侵佔和商業受賄罪起訴，並被拘留8個月之久才被取保候審。
一般企業文化建設要經過幾個階段，首先是自發形成階段、其次是塑造階段、培育階段、鞏固階段和創新階段，最後又回到培育和鞏固階段。自發形成階段一般時間較長，因為這段時間一般是企業的創業時期，大部分企業家只顧著賺錢，忽略了文化建設的重要性。所以，如果企業一開始就高瞻遠矚，重視企業文化建設，塑造一種強勢和個性的企業文化，那文化自發形成的階段就會大大縮短，從而促進企業的快速健康發展。這就是為什麼有的企業不僅能夠生存下去，而且能夠成為卓越公司，而有的企業卻只是曇花一現的最好理由。
過程很辛苦，但也很享受，痛並快樂著。

一般企業文化建設要經過幾個階段，首先是自發形成階段、其次是塑造階段、培育階段、鞏固階段和創新階段，最後又回到培育和鞏固階段。自發形成階段一般時間較長，因為這段時間一般是企業的創業時期，大部分企業家只顧著賺錢，忽略了文化建設的重要性。所以，如果企業一開始就高瞻遠矚，重視企業文化建設，塑造一種強勢和個性的企業文化，那文化自發形成的階段就會大大縮短，從而促進企業的快速健康發展。這就是為什麼有的企業不僅能夠生
存下去，而且能夠成為卓越公司，而有的企業卻只是曇花一現的最好理由。
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中小企業文化建設11個案例及評論
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如何建立企業文化
企業文化被定義為在組織的各個層次得到體現和傳播，並被傳遞至下一代員工的組織運作方式，其中包括組織成員共同擁有的一整套信念、價值觀和行為方式等。
作為新型人力資源經理人員，你的《工作說明書》上「工作職責」部份增加了「企業文化建設」之類的字樣，「下屬」一欄也有了「企業文化主管」或「企業文化專員」。在老闆的信任中你開始了公司的「企業文化建設「之旅。但也許對於到底如何來建設企業文化，你可能感覺無從下手，於是你對企業文化的建設就變成了單純的「文體化」與甚至是「口號化」。
我們先來回答幾個問題也許有助於你對企業文化建設的認識：
1.你認識自己的企業文化嗎？你知道企業領導層信奉什麼？員工又信奉什麼？他們認為對提高企業的競爭力和凝聚力來說什麼東西是最重要的？企業現有的文化是不是符合企業的需要？
2.你的企業文化和你的企業戰略配套嗎？當企業戰略要向「西」前進的時候，企業文化就不能向「東」；當企業戰略作調整的時候，企業文化也要跟著調整。
3.你的企業文化和你的企業管理制度配套嗎？當你的企業文化聲稱"質量第一"的時候，企業是否沒有相應的質量管理制度來支持，客戶投拆久拖不決；當你的企業文化聲稱「技術至上」的時候，你的公司是否沒有一個像樣的研發機構，多年也拿不出一個新產品。
4.你的老闆的言行和你的企業文化配套嗎？你的老闆是公司文化的活水源頭
5.你是不是一個人在那裡單打獨斗，而你的員工卻對此不予理會？或者你在建設企業文化時是不是紙上談兵，有名無實，說的是這一套，做的是另一套？

好了，本文為你提供一套操作簡單的企業文化建設的實施方案，你所要做的就是：
你首先成立一個公司企業文化研究會之類的運營團隊，組織你的團隊開始調查分析現有文化狀況，了解企業的文化歷史和環境條件，以一定的標准來診斷公司現實的文化與文化建設現狀。
分析公司的行業特徵、使命、遠景與戰略，通過對「企業文化七要素」的界定，對你的文化進行再定位。
在你成功地定位你的文化之後你就可以提煉你科學、簡煉、准確的核心價值觀了，這就是企業文化的精神層面。
以核心價值觀為中心，在宣傳與貫徹中形成相應的典型案例，並且構造一種能復制與放大你的核心價值觀的機制與策略，這就是運用人力資源管理的具體策略（任用、培訓、績效與激勵、溝通等），將你的核心價值觀灌輸到員工的頭腦中、體現在員工的行動上，並結合公司戰略與目標，形成公司的管理制度體系。這就是公司文化的行為和制度層面。
（一）對你的公司文化進行再定位
優秀企業文化產生的共同的價值觀、認同感，加強了員工間、部門間的溝通與協調，打破它們之間的障礙，對以整個企業為載體的核心能力的營造無疑十分關鍵。但由於企業文化中的價值觀、信念等因素一旦形成，往往在一定時期內保持穩定，而企業戰略、核心能力由於持續的學習、創新以及外部條件的變化，處於一種動態發展的狀態中，所以伴隨著上一個階段企業戰略、核心能力的企業文化對下一階段企業戰略、核心能力的營造會有很大的影響，在多數情況下往往是不利的影響。企業文化的規則限定了的工作能力和企業有效運作，這要求企業內要有一支勇於變革的領導團隊，能夠不斷更新和改變企業文化（即企業文化的再定位），塑造尊重人才的高素質職業經理人，為人才創造良好的工作環境，使企業文化在企業戰略執行、核心能力營造中始終發揮積極的作用。

公司文化定位的七大要素
文化定位的七大要素
要素說明
創新與冒險Creative and Risky 公司在多大程度上鼓勵員工創新與冒險
注意細節Notice the Details 公司在多大程度是期望員工做事縝密，善於分析，注意小節
結果導向Result leads 公司管理人員在多大程度上將注意力放在結果上，而不是強調實現這些結果的手段與過程
團隊導向Team leads 公司在多大程度上以團隊而不是以個人工作來組織活動
人際導向Human Relations leads 管理決策在多大程度上會考慮到決策對公司成員的影響
進取心Spirit of enterprise 員工的進取心和競爭性如何
穩定性Stability 組織活動重視維持現狀或者是重視成長的程度

（二），提煉出公司的核心價值觀
你當然知道，任何組織想繼續生存和獲得成功，首先一定要有健全的核心價值觀（Worth a view in core），作為所有政策和行動的前提。而且企業成功最重要的唯一因素是忠實地遵循這些核心價值觀，如果違反這些核心理念，就必須加以改變。
在進行文化定位時，關鍵步驟是把握自己真正相信的東西，而不是抓住其他公司定為價值觀的東西，也不是外在世界認為應該是理念的東西。
有了對公司文化要素的界定你就可以輕松擬定你的核心價值觀草案了，對核心價值觀的陳述可以用不同的方法，但應該簡單、清楚、純真、直接而有力。通過自上而下和自下而上反復溝通，最後確定3~6條（不要超過6條，否則你可能會抓不住真正的核心價值觀）。於是公司的核心價值觀就擺在了你的案頭。

（三）將你的企業文化建設策略化、制度化
關於海爾集團被業界稱為「海爾三步曲」的企業文化建設的流程你肯定不陌生，其第一步是提出理念與價值觀，進而推出典型人物與事件（the model personalities and affairs），第三步是在核心價值觀的指導下建立保證人物與事件不斷涌現的制度與機制（System and mechanism）。舉個例子，海爾提出「人人是人才」、「賽馬不相馬」的理念，繼而推出「部長競聘上崗」、「農民合同工當上車間主任」等案例，最後構造「人才自薦與儲備系統」、「三工並存、動態轉換」、「末位淘汰制」等管理機制。
你肯定知道，企業文化的形成在很大程度上要與企業的人力資源管理相結合，才能將抽象的核心價值觀通過具體的管理行為相結合，真正很到員工的認同，並由員工的行為傳達到外界，形成在企業內、外部獲得廣泛認同的企業文化，真正樹立公司外部形象。
具體的人力資源管理策略主要有以下幾個方面：
1，將你的核心價值觀與公司的用人標准結合起來
作為人力資源經理人員的你會設計你的招聘政策，你要通過有目的公關活動和廣告宣傳，讓你的贊頌在員工了解企業文化，特別是公司的核心價值觀，接下來你要開發合適的測評工具，並且對招聘主管人員與用人部門經理進行嚴格的技能培訓，你只會錄用與本公司文化契合程度較高的人員。在制定職位「入職要求」時會請企業文化主管人員的參與。同樣，你也會相應制定員工的員工發展政策，你會明確地告訴員工，公司只培養與發展那些與本公司文化契合程度較高的員工。
2，將你的核心價值觀的要求貫徹於企業培訓之中
在公司各類培訓活動中，你會採用一些比較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽、「師傅帶徒弟」等方式將公司核心價值觀在這些活動中不經意傳達給員工，你會營造一種強大的文化氛圍，潛移默化地影響與改變員工的行為。例如聯想的「入模子」。
3，將企業文化的要求融入員工的績效與激勵之中
在公司的績效與激勵管理體系內要將公司的價值觀的內容作為考評與激勵內容的一部份，其具體做法是將公司核心價值觀用各種職業化行為標准來具體描述，通過鼓勵或反對某種行為，達到詮釋公司核心價值觀的目的。或者採用通用電氣公司的做法.Welch指出如何對待「？」員工是你公司文化建設能否成功的關鍵。對於「？」員工可以區別不同時期以及該員工在公司的職位高低、影響力大小而區別對待，但傾向於將其清理出局。特別是那些職位較高、影響力較大的員工，他們的職位越高、影響力越大對公司文化的破壞作用就越大、越惡劣。
4，企業文化的形成要與溝通機制相結合，
接下來你應做的就是通過各種靈活務實的溝通機制，以致於你的核心價值觀達到上下理解一致，從而在員工心目中真正形成認同感。你的公司可以開展象徵性的企業歡慶儀式、禮儀、紀念活動，也可以通過樹立本公司典型的英雄人物、傳奇人物，通過「樹立典型」的方法，明確她告訴員工公同地提倡什麼、鼓勵什麼，公司員工也就知道自己該怎麼做。當然這也要求所有的管理人員參與其中，並成為忠實實踐公司核心價值觀的表率。
機制打造的同時你會著手修訂公司制度上與企業文化建設不相符合的部份，用公司的核心價值觀來指導公司各項管理制度的修訂與完善。另外也要求你按照公司的核心價值觀的要求，花時間來培訓你的管理人員，從而在管理方式上作出相應改進。通過機制與制度建設以及管理改進，新的價值觀的群體意識逐步形成。企業文化建設的目標得以實現。