企業員工末位培訓案例

❶ 末位淘汰法則的經典案例

奇異公司每年會針對各事業單位的主管打分數，區分出ABC三個不同等級的績效回表現。最傑出的A級員工必答須是事業單位中的前20%；B級員工是中間的70%；C級員工約10%，奇異以常態分配的鍾形活力曲線（Vitality Curve）來呈現這種概念。A級員工將得到B級員工2～3倍的薪資獎酬，而C級員工則有遭到淘汰的危機，活力曲線是年復一年、不斷進行的動態機制，以確保企業向前邁進的動能。

❷ 如何做好內部員工管理

方式一、企業文化的人性化
面對新生代員工，企業需要反思傳統的企業文化，真正建立起人性化的企業文化：一方面是信任、開放和平等的文化，企業間各種關系應以相互信任為核心，且要保持透明，以避免相互猜忌;企業對內應建立開放、民主的管理平台，把問題放到桌面上交流;新生代員工反感管理者高高在上，喜歡彼此平等與尊重。
另一方面是快樂、獨立的文化，新生代員工的職場觀念是：要工作，也要生活，更要快樂地工作和生活，企業需要改變上下班不分的習慣性思維，給他們以獨立的空間。這有利於幫助新生代員工平衡好工作與生活的矛盾。
方式二、員工培訓
員工認為，員工與企業之間是純粹的僱傭關系。因此，企業對他們的培訓不僅僅是技能，更重要的培訓內容是責任心、忠誠度、職業操守及企業文化引導等。但切忌強迫型培訓，因為新生代員工對此很反感：「都是聰明人，忽悠我會不知道?」
方式三、應對職業性跳槽
新生代員工跳槽相對比較頻繁。這對企業和管理者都是一個考驗，就看你有沒有胸懷去接受。管理者必須要有耐心，不要一味譴責他們，因為人都有一個成長過程;對他們要寬松，用職業化的方式去約束他們。
方式四、溝通方式的多樣性
與員工的溝通方式需要改變，否則將困難重重。一是管理者應調整傳統過於含蓄的習慣性表達方式，選擇直接溝通方式，不過於拐彎抹角。二是溝通開放式。不妨採用「開門政策」，企業任何人可以找任何人談任何話題。三是多用集體討論式溝通。各級管理者做決定前鼓勵員工充分發表見解，並聽取他們的意見，以確保決策的有效執行。四是與新生代員工的溝通習慣同步，採用一些新式的方式，如電子郵件等工具溝通。五是不要發號施令般去溝通，可採用尊重、關懷、平等的方式與他們進行溝通。
為員工創造一個新的工作氛圍，讓員工更有動力，幫他們不斷發展。最優秀的領導者為員工提供一個良好的工作環境，使他們能發揮自己所長，有機會學習，可以分享才幹。員工不再願意為那些只懂得發號施令和評估績效的領導者工作，他們所願意跟隨的領導者必須能夠輔導他們、支持他們，幫助他們實現目標。
方式五、啟動獎勵機制
股權激勵機制，已經被越來越多的企業家運用到公司日常管理當中。如果小型公司無法在短時間內適用股權激勵，可以使用與股權激勵模式相近的獎勵機制。在每一個項目完成後，給參與項目的員工適當的現金獎勵，讓員工可以在下一次項目進行時，能夠有動力、積極性去完成自己的工作。

❸ 關於勞動合同法的一個案例分析

這個是題吧，我談談看法，不一定準確。
如你所述，我會支持張某的請求。公專司有三點違法：1，規章制度違屬法，末位淘汰制想法是好的，但沒有法律依據。
《勞動法》第二十六條第二款規定，勞動者不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的，可是提前30日通知解除勞動合同。
1、末位不一定不勝任工作，末位淘汰無法律依據。
2、限期調離侵權，如果末位淘汰無法可依，限期調離就是侵犯了勞動者的勞動權利。
3、如果公司終止張某勞動合同更是錯上加錯。張某與單位簽訂的是無固定期限的勞動合同，終止勞動合同條件出現時才能終止勞動合同，現在末位淘汰依據的只有勞動法第二十六條第二款，如果張某確實也是不勝任工作，在培訓或調崗後，仍不能勝任工作，也應當適用解除，不能終止合同。
關於末位淘汰制，做為激勵機制是可以理解的，但無論如何，要依法制定，不但要制定程序合法，還要有法可依。如果末位淘汰制在制定中，加上不勝任工作情形，和不勝任工作培訓或調崗等教育過程，就會在法律保護下去推行，才能收到真正的激勵效果。

❹ 勞動案件之被末位淘汰解除合同申請賠償案例

被末位淘汰解除合同需要支付補償嗎？

一、案情簡介
趙先生於2006年1月1日進入廣州某貿易公司，從事進出口貿易工作，離職前12個月平均工資為4500元。雙方簽訂的第二份勞動合同期限為2009年1月1日至2013年12月30日.2010年7月，因該公司高層領導變動，趙先生的頂頭上司離職，新上任的部門總監想用自己的人，故想讓趙先生離職。趙先生要求依據相關法律法規支付5個月本人工資作為經濟補償金，並要求支付1個月工資作為代通知金，否則拒絕自己提出辭職。2010年7月30日，該用人單位以趙先生考核不合格、末位淘汰為由出具了解除勞動合同通知書，解除雙方勞動合同並且拒絕支付補償。
2010年9月1日，趙先生通過網路搜索，找到勞動法咨詢師韓飛，經過咨詢認為該用人單位的行為是違法解除，決定通過勞動仲裁維護自己的合法權益。勞動法咨詢師韓飛認為趙先生可以依據《勞動合同法》八十七條的規定要求支付違法解除勞動合同的賠償金。2010年9月6日，趙先生向廣州市天河區勞動爭議仲裁委員會提起勞動仲裁，要求該公司賠償金45000元（10個月本人工資）。

二、案件審理
因廣州地區律師費過高，趙先生選擇勞動法咨詢師韓飛通過網路遠程指導處理，申請書、證據清單及開庭前庭審過程記錄等材料，由勞動法咨詢師為趙先生准備好，趙先生具體負責執行來完成。

答辯期內，廣州某貿易公司提供答辯狀，內容如下：

1、趙先生經過3個月的考核，其考核成績均墊底，依據我公司的末位淘汰制度，員工經過3個月考核其成績墊底的，公司可以解除勞動合同並不需要支付經濟補償金。提供最近3個月的考核單、趙先生業績表等作為證據；
2、趙先生在我公司工作期間，造成貨款無法收回，客戶投訴等。給被申請人造成的經濟損失80000元，應該由趙先生承擔。因趙先生給用人單位造成的嚴重損失，故與之解除勞動合同。提供客戶因趙先生服務不當拒絕支付貨款的書面聲明、投訴信等作為證據。

勞動法咨詢師韓飛針對公司的答辯意見，讓趙先生在庭審中做如下應對：

1、用人單位提供的考核單，並無趙先生簽字確認，也未告知趙先生。另外，該考核過程並沒有趙先生參與，對於考核結果不認可。並且，用人單位的末位淘汰制度並未告知趙先生。
2、依據《勞動合同法》的規定，勞動合同的終止只能法定，而不能雙方約定終止條件。用人單位以其公司規章制度中約定了末位淘汰為由，解除與趙先生的勞動合同是違法的。依據《勞動合同法》八十七條的規定，廣州某貿易公司應支付趙先生違法解除勞動合同的賠償金即2倍的經濟補償金4500元/月×5個月×2倍=45000元；
3、用人單位主張的趙先生給其造成的經濟損失，不是本案審理范圍，仲裁委不應審理。並且，其提交的證據並無趙先生簽字，屬於被申請人單方證據，對其真實性不予認可，並且與本案無關聯性。

三、調解過程
庭審之後，廣州某貿易公司認為自己證據充分感覺勝訴希望較大，不調解。在仲裁員做工作後，才同意趙先生2個月工資9000元。趙先生與勞動法咨詢師商議後，認為該數額過低，認為對方至少應該支付30000元。雙方要求差距過大，調解失敗。仲裁委依據雙方證據及庭審情況作出了裁決。

四、案件結果
廣州市天河區勞動爭議仲裁委員會採納了勞動法咨詢師韓飛的代理意見，依據《勞動合同法》四十八、八十七條裁決如下：
廣州某貿易公司支付趙先生違法解除勞動合同賠償金45000元。

五、小結
1995年施行的《勞動法》規定，除法定條件外，雙方可以約定勞動合同終止的情形，雙方約定的終止情形出現時，雙方勞動合同終止，並且用人單位不需要支付勞動者經濟補償金。
2008年，《勞動合同法》頒布實施，規定雙方勞動合同的解除只能法定，也就是必須依據法律才可以解除。用人單位在規章制度中約定的末位淘汰與《勞動合同法》沖突，所以說是無效的。故用人單位以末位淘汰為由解除雙方勞動合同，是違法解除。勞動者可以依據《勞動合同法》八十七條要求支付賠償金，即每工作1年要求支付2個月工資（2N）。
勞動者在工作中，即使無法勝任工作，用人單位可以對其進行培訓或調換崗位，培訓或調換崗位後仍然無法勝任工作的，用人單位可以提前1個月通知該勞動者解除勞動合同，但是需要支付經濟補償金，即每工作1年支付1個月工資作，如果沒有提前1個月通知的，還應該支付1個月工資作為代通知金。
無論是申請勞動仲裁，還是去法院起訴，勞動爭議案件，都可以自己處理或委託家人及朋友處理，是否請當地律師代理主要根據你自己的經濟狀況等情況決定，請律師不是必須的。只所以要請律師，主要是因為法律是門技術活，隔行如隔山，你不知道如何去做，所以懂的如何去做，自己完全可以處理。

❺ 企業管理的案例分析，末位淘汰法之爭

末位淘汰制是企業管理對於人力資源優化的一種有效手段，但並不適合於所有的部門版。末位淘汰權制常見於銷售部門，生產部門等，可以通過一定的量化來評定考核指標的。財務部等只能部門可以採用績效考核的其他方式，不適合採用末位淘汰制。這樣的部門對人員的素質，水平，穩定性，安全意識有一定的要求，是在上崗之前進行嚴格的考核和篩選的，上崗後採用末位淘汰，對企業可能造成員工的企業忠誠度不高，人力資源培養的浪費等等

❻ 末位淘汰制的案例分析

績效考評是一種手段，其目的是提高企業的競爭力，實現企業的技略。W君之所以建議採用「末位淘汰制」，是因為他認為這種方法在原來的企業已經被證實實施得很成功，所以他認為在本企業也應該能成功，但是情況並非如此簡單。管理上的任何技術都不會是解決所有企業問題的靈丹妙葯。在運用時必須考慮到企業的具體情況，可之可以照搬。這要從以下幾個方面分析：
在原則上「末位淘汰制」對企業規模有要求
在一個組織中實施末位淘汰法是假設公司員工的素質和表現符合統計學中的所謂正態分布：大多數人表現是中等，表現很好和表現不好的人都是少數。這種分布在統計對象數量巨大的時候是成立的，但是，對一個只有200多人的公司來說，員工的表現不太可能符合正態分布。可能大多數表現很好，或者相反。正如N君所說，該公司員工的表現已經是很好了，並不存在所謂的表現很差的8%。既然這樣，就不應該人為地硬性找出8%的「最差的」，把他們淘汰。
「末位淘汰制」對行業特點是有要求
進一步而言，它對所評定的工作內容的特點(包括技能要求、工作成果的可測量性等)是有要求的。所謂的「末位」，是對本組織來說的，當我們淘汰這批人以後，還要從外面招聘到同等數量的員工。通常，我們很難保證新招進來的人更合適。加上招聘成本，這種「換血」大多數是得不償失的。比如N君的公司，是一家軟體公司，公司中的人都要經過公司較長時間培養才能開始為公司作貢獻。在公司外這種人才很少，不太可能像W君以前所在的製造業那樣很容易找到人，並且不需要太多的培訓。所以，此方法不適合這家公司。末位淘汰制」僅適於一定階段的人力資源現狀也就是說，這種方法適應於某個特殊的員工群體。比如企業創業之初，管理上比較混亂，有的甚至連有關人力資源的規章制度都不健全，更談不上建立嚴格的員工競爭機制。管理要講適用不講最佳，對於一些員工素質還不高的企業實行末位淘汰制未嘗不可。這種辦法可以激勵員工，從而提高工作效率。
所以，實施「末位淘汰制」具體到每一個企業，是否有必要要考慮以下因素：
1.企業發展的規模：一般來說，小企業對這種需求弱於大的企業。主要原因在小企業易於管理；
2.企業所在行業的競爭程度：一般而言，壟斷性行業的需求弱於競爭性行業。主要原因是缺乏競爭的壓力和變革的動力；
3.企業的文化條件：在管理申崇尚「Y理論」的企業，相對其他人性假設的企業，導人末位淘汰的需求較弱。主要原因在於強調的管理基礎不一樣，如日本的企業，強調的是團隊的技能和合作，較少實行嚴格意義上的末位淘汰，即將員工淘汰出企業，更多的是內部的崗位調配和輪換。 企業在採取末位淘汰制度時，有很多問題需要引起注意，比如，淘汰的標准如何制定?淘汰的比例如何確認?是否有相應的企業文化基礎?也就是說實施末位淘快制度有很多前提，如果這些前提條件不具備，則有可能適得其反，該淘汰的沒有淘汰掉，不該淘汰的卻被淘汰出企業。
所以分析Z所在企業，若要導人「末位淘汰制」，就要認清以下幾個方面
實施末位淘汰的基礎在於建立有效的績效管理體系
如果問任何一個管理者：企業採取末位淘汰制度到底要淘汰誰呢?可能大多數管理者都會給出這樣一個答案：要淘汰那些不符合公司要求的人。但是，如果再繼續追問：公司對員工的要求標准到底是什麼呢?很多管理者則不一定能夠回答出來。如果管理者不能夠對員工的工作提出標准和要求，末位淘汰制度則必然失敗，即使勉強執行下去，也會出現案例中所發生的情境：該淘汰的沒有淘汰掉，不該淘汰的卻被清理出了組織。
360°績效考核不易作為末位淘汰的主要依據
國外的企業往往是將360°績效考核用於員工培訓與技能開發，而一般不是直接與淘汰和薪酬掛鉤，因此，這種概念的准確說法是360°績效反饋，而不是360°績效考核。而我國的很多企業目前都將360°績效考核直接作為員工加薪、發放獎金甚至末位淘汰的依據，再加上很多企業的評價標准不準確，結果導致績效考核的結果與實際情況發生較大的偏差，搞得上級不敢管下級，或者是大家之間彼此猜疑，人際關系復雜，工作的有效性很低，不僅績效管理的開發功能無法體現，甚至連績效管理系統的管理功能也無法正常實現。
末位淘汰的關鍵在於績效衡量標準的一致性
很多企業在實施末位淘汰時用同一個標准來衡量所有人，比如有的企業在年終時採取德、能、勤、績、廉的標准對員工進行360°考核，然後根據得分高低把員工進行排序，得分在最後某一比例內的員工則遭到淘汰。這顯然會產生不公平，因為這種評價方法是把人與人進行比較，而不是把人和工作標准進行比較。
比如，對人力資源部的勞動糾紛處理專員要求具有良好的溝通能力，因為他要經常處理職工和企業之間的矛盾，但是對於財務部的出納，則要求他必須細致和嚴謹，因為資金安全是最重要的。如果簡單地用統一的標准去衡量所有的人，則末位淘汰制就有可能把優秀的人淘汰出去，而留下的人可能並不一定是稱職的員工。所以，末位淘汰的關鍵在於績效衡量標準的一致性，一致性就是要根據員工所承擔的職責和任務，提出相應的考核標准，這種標准應該是個性化的，並與每個人的職責和角色相一致的。
淘汰的比例要靈活
像案例中的企業採取10%的淘汰率，但有的部門可能只有不到十個人，那麼如何淘汰?假如該企業把相關部門進行合並，比如把辦公室、人力資源部、財務部等部門合在一起，勉強湊夠了20人，終於有兩個可以淘汰的名額了，但問題是又要如何淘汰呢?
這又是一個很棘手的問題。因為每個部門的工作性質都是不一樣的，衡量的標准也不可能一樣。同時，把不同性質的部門強行合並在一起進行末位淘汰的做法卻還會帶來另外一個後果，這就是促使部門主管在給下屬打分時產生趨高誤差。反正是要和其他部門進行比較，誰願意讓自己手下人吃虧呢?於是，每個員工的分數都離了起來，曾經有一個500多人的企業在進行年度考核時，竟然有將近400多人的得分達到了95分，如此的話還能淘汰誰呢?所以，績效管理制度就陷入癱瘓狀態。
坦率和公開的企業文化是末位淘汰的基石
有的企業以GE公司的活力曲線為學習榜樣，把員工劃分為W(20%，超出工作要求)、B(70%，勝任工作)、C(10%，不勝任工作，淘汰的對象)三類，但通用公司執行這種政策是有前提的，而且在有些時候也並不完美。
CEO傑克·韋爾奇曾經對活力曲線有一段精彩的闡述：「我們的活力曲線之所以能夠發生作用，是因為我們花了10年時間在GE公司建立起一種績效文化。在這種文化里，人們可以在任何層次上進行坦率溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石，我不會在一個並不具備這種文化基礎的企業組織里強行使用這種活力曲線。」而在目前的中國，又有多少企業具備了這種以「坦率和公開」為基石的績效文化呢?
實行末位淘汰制先要明確以下四個問題
首先，末位淘汰制是績效考核體系中的一種制度，其目的是通過末位淘汰制這樣一種強勢管理，給予員工一定的壓力，激發他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處於一種積極上進的狀態，克服人浮於事的弊端，進而提高工作的效率和部門效益。既然末位淘汰制是績效考核體系的一個環節，那麼績效考核體系本身的科學性與公平性就成了末位淘汰制有效實行的前提，如果這個前提不存在或者不具有科學性與公平性的話，末位淘汰制必然產生不了預期的效果。
其次，末位淘汰就要有末位，末位的產生肯定涉及到排序問題。排序的標准不一樣或者排序的范圍不一樣時，末位的人員可能有所不同，因此，末位與排序是一體二面的事情，排序的標准和排序的范圍決定了最終末位的結果。
第三，是比例問題，到底淘汰多少比較合適呢？如果淘汰的比例過高，則容易造成後備力量跟不上、員工心理負擔過重、同事關系緊張等現象，而淘汰比例過低，又起不到應有的作用。
第四，是淘汰問題，不管是辭退還是轉崗，一方面只能說該員工沒有找到適合自己能力發揮的崗位。如內向、細心的員工，可能適宜做行政人員或財務人員，但不宜從事市場開拓工作。如果一開始進入企業後，就從事他不擅長的銷售工作，必然在競爭中處於劣勢。另一方面，淘汰也不是簡單的將員工踢出原崗位，企業應該視自己的能力和員工的特點，協助員工發揮其優勢，找到新的工作崗位。但這並不是必要條件，也就是說，企業可以這樣做，也可以不這樣做，其對應付的義務和責任不違反勞動法或合同的約定即可。