集團總部管理定位培訓

⑴ 美國蘋果總部怎樣定位沒開機的iphone手機

這個好像只能問蘋果代理公司了，就算有這回事也不會告訴你啊！

⑵ 集團總部的職能

集團總部的職能一般包括三方面：一是幫助公司增值，通過負責內部審計、法內律事務、籌資、容多餘資金的投資、公共關系及企業整體形象等。二是保持各子公司的一致性，可以制定統一的人事政策和財務政策來協助子公司進行管理，統一的財務政策對上市公司尤為重要。並推動一致的企業文化形成。三是負責戰略性的方向與行動，比如集團與下屬企業未來的發展方向以及戰略性的投資。 為發揮集團總部的這些職能，總部與下屬企業的角色分配應該明確。總部負責宏觀的戰略目標，下屬企業則負責微觀的戰略目標和戰略的執行。在雙方的關系處理上，應按照「集中政策、分散經營」的原則。總部應對下屬企業有一定的信任度，給下屬企業一定的發揮空間，使他們能夠按照集團的政策與制度，自主經營，這樣雙方都可以充分發揮各自的積極性與主動性，各盡所能。 集團總部切忌直接參與下屬企業的日常運作，進行微觀管理，他可以通過目標管理的方法來管理下屬企業，並通過三個月一次與下屬企業高層管理團隊一起回顧與檢討的固定程序來幫助下屬企業明確戰略目標，協助他們解決戰略執行中的問題與困難。

⑶ 集團公司如何對下屬公司進行管理

當企業發展到集團規模的時候，需要集團總部對下屬子公司實施有效的管控。

集團管控類型劃分流傳最為廣泛的是「集團管控三分法」理論：即財務型，戰略型，運營控制型(操作型)

這三種模式各具特點：

1. 財務管控型：

集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼並工作。下屬企業每年會給定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。

2.戰略管控型

集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業（或事業部）同時也要制定自己的業務戰略規劃，並提出達成規劃目標所需投入的資源預算。

總部負責審批下屬企業的計劃並給予有附加價值的建議，批准其預算，再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。

3.操作管控型

總部從戰略規劃制定到實施幾乎什麼都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。

如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業 務骨幹人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。

這三種管控模式各有優缺點，操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處於中間狀態。有的企業集團從自己的實際情況出發，為了便於管控，將處於中間狀態的戰略管控型進一步細劃為「戰略實施型」和「戰略指導型」，前者偏重於集權而後者偏重於分權。

企業的管控模式並不是一成不變的，它將隨著集團的整體戰略轉型而進行動態調整。

拓展資料：

集團管控模式是指企業集團總部在管理下屬企業中的定位，其具體體現在通過管控部門的設置、管控流程設計以及集團文化的傳播來影響下屬經營單位的戰略、營銷、財務、經營運作等方面的內容。

母子公司管控模式是母子公司管理體制的表現形式，母子公司管理體制是母子公司間權力分配的概括與抽象。所以對企業集團管控模式的分析是實現對集團企業管理提升的前提。

⑷ 集團化過程中怎樣進行財務戰略定位

一、在三種典型集團管控模式下總部應承但的角色與定位
（1）財務管理型：集團總部主要通過財務控制、法人治理等手段對下屬公司和事業部進行管理，一般不提供共享服務，特殊情況下才進行干預，可以理解為「分權」模式。這種管理模式下集團內各關鍵業務相對獨立，集團總部的角色與定位集中在：投資考察和買賣各種獨立的業務上，集團以追求資本價值最大化為目標。比如：長江實業、中信泰富、美國摩根財團等是採用財務管理型為主導的管理模式。
（2）戰略管理型：集團總部主要通過財務控制、戰略規劃與控制、人力資源控制及部分重點業務的控制等手段對下屬公司和事業部進行管理。集團內強調技能分享，集團總部的角色與定位集中在：管理多元業務，分享經營技能和盡可能利用業務之間的經營共性。比如三星、正大集團、方正集團等採用的是戰略管理型為主導的管理模式。
（3）操作管理型：集團總部主要通過集團業務管理部門對下屬公司的日常運營進行管理。集團內強調業務系統共用，集團總部的角色與定位集中在：集中於幾個相對類似的市場，緊密的經營一體化業務。比如：聯合航空、寶潔、中國五大電力集團等。
不同的管理模式有它不同的優缺點，集團總部必須根據自己的情況對不同的下屬公司採取適當的管理模式。實際應用中，很多集團的管理模式往往是採用混合模式，以管控各類不同特點的下屬業務，而且隨著集團化公司的發展，其管理模式也不是一成不變的。
因此，集團總部必須找准自己的角色與定位，設置相應的管理部門，完善相應的管控流程，承擔相應的管控職責，關注集團管控應該關注的問題。
二、通過提升管控能力有效支撐總部定位
集團公司管理層面臨的問題通常是是否進入某個產業及如何經營好所屬的產業，如何平衡下屬公司與集團公司的利益以及下屬公司之間的利益與資源分配，如何管理下屬公司使其更有活力，以建立並保持集團的競爭優勢。為此，需重點培育戰略管控能力、資源整合能力、財務管控能力、高層次人才選拔與培養能力等
（1）戰略管控能力
集團化公司需要通過建立/優化集團戰略管理流程來實現戰略協同管理的目標。因此，不管是以戰略型還是以財務型與操作型管理模式為主導的集團化公司都必須培養戰略管控能力，戰略型管理模式的集團化公司尤其更需要著重培養。
集團化公司戰略管控不僅包括對集團的投資與業務組合的管理，還包括質詢下屬公司和事業部的戰略規劃。其戰略管控能力主要體現在集團化公司對集團以及各下屬公司和事業部的戰略評價與選擇能力、業務計劃與行動方案的審查能力、戰略實施業績評估能力。
（2）資源整合能力
集團化公司並不是兩個或者兩個以上的單體公司的簡單相加，而是為了產生：1＋1＞2的「母合優勢」。因此，集團化公司要培養並強化自己的資源整合能力，對下屬業務單元的資源、集團總部資源以及集團外部資源進行有效的整合與配置，做到綜合資源的協調共享和有效利用。
要培養集團化公司的資源整合能力，首先需要明確集團化公司的戰略與目標是什麼；明確集團的資源在哪裡；明確需要哪些核心資源才能支撐戰略目標的實現以及將這些核心資源用在哪些具體的方面。在此基礎之上，集團化公司要對集團內外部資源進行整合，把有限的資源應用到那些真正符合集團戰略目標的方向上。
（3）財務管控能力
毋容置疑，財務管控能力對集團化公司的生存與發展是至關重要的，很多的集團化公司經營不善，其原因可能很多且各不相同，但是有一條是共有的，那就是：財務管控存在問題。德隆集團就是一個著名的典型。因此，集團化公司必須培養並不斷提升自己的財務管控能力，以規范經營、防範風險、提高效率，實現集團戰略目標。
集團化公司的財務管控主要集中在：預算、投資、資金、資產、價格管理、財務信息、財務制度的管理、財務人員管理、審計等方面。因此，集團化公司需要建立並完善四大控制系統：財務目標與業績評價控制系統、全面預算控制系統、財務人員控制系統、財務信息控制（含報告、審計）系統，並設立分等級、按順序的多道財務控制層次。
（4）高層次人才選拔與培養能力
人力資源是推動企業發展的關鍵因素，這已經是企業家們的共識。對於集團化公司來說，下屬公司和事業部的高層次人才（高管人才/核心專業技術人才/核心營銷人才等）直接影響企業效益和長遠發展，因此，集團化公司必須擁有高層次人才的選拔與培養能力，必須建立起一套能夠使高層次人才脫穎而出的機制，比如：落實下屬公司管理人員的選派制度、績效考核標准以及監控標准，制定人才梯隊建設規劃等。
三、集團功能定位遵循的主要原則
1.強化集團戰略導向與業務協同管理。
以集團價值最大化為總目標、業務單元戰略必須服從於集團產業鏈總體規劃，局部利益必須服從於整體利益。
2. 創建發揮1＋1＞2 的「母合優勢」機制。
集團總部通過集中管理部分資源，為業務單元提供共享的專業技能與服務，從而創造規模經濟；通過內部公司之間相互結合的活動，如交叉銷售、經營訣竅分享等，從而降低交易費用（內部交易），提高集團整體價值。
3.著力於培育組織能力與幹部隊伍建設。
從做事和用人兩個方面，重點提升戰略管理能力、投資管理能力、計劃/預算管理能力、業績管理能力、外派董、監事及高級管理人員管理能力等。
4.逐步走向規范化，避免「大企業病」
有效平衡風險控制和業務單元市場反應速度，「控」而不死、「放」而不亂。

⑸ 我想請問下：總部在集團管控中應起到什麼樣的作用

總部應起什麼來作用，要看集團對總部自的定位是什麼。

如果總部定位為投資中心，那麼總部關注的是對集團各產業的投資及收益，總部不參與具體業務，而是通過協調各產業的投資比例來協調集團整體的資源以及對各產業進行支持、監督來實現投資回報最大化。
如果總部定位為投資中心+利潤中心，那麼總部就要參與一定的具體業務，來獲取利潤以實現其利潤中心的定位，同時還需要協調其他各產業、分子公司的運作。
定位是什麼知道吧，一個蘿卜一個坑，把你放哪個坑給你哪種定位，你就要起到相應的作用，發揮相應的價值，這就叫定位。

常見的總部一般定位於戰略管理中心、投資決策中心、財務監控中心、技術支持中心、人力資源中心、經營協調中心等。（也許這才是你要問的，O(∩_∩)O~）

如果還是不太明白，再溝通。

⑹ 總部客戶定位設計的概念是什麼

總部的客戶就是受許人和單店，因此所謂總部客戶定位的設計就是受許人的版定位和單店的定權位。受許人的定位就是確定與特許經營體系匹配度最高的受許人的條件。受許人的定位建立在一定的假設基礎上:具有不同的投資動機､文化認同度､商業誠信度､心理素質､身體素質､家庭關系､社會關系､管理能力､教育背景､資金實力､行業經驗的加盟申請人(投資人)與特許經營體系具有不同的匹配度。受許人的定位可以通過製作目標受許人模型(雷達圖)來實現。

具體方法如下:第一步:對投資動機､文化認同度､商業誠信度､心理素質､身體素質､家庭關系､社會關系､管理能力､教育背景､資金實力､行業經驗等各項分別根據一定的假設設定出若干個等級並對每一個等級給定一個分值，第二步:確定目標受許人的每一項分值，第三步:根據以上分值製作一個雷達圖，即目標受許人模型。

⑺ 關於總部定位

集團方面的問題，華彩咨詢肯定都能解答的。這是我他們相關頁面里來的。
我們咨詢實際表明，很多集團公司總部並清晰自己的角色和職責，無論是機構的設置、能力配備和工作的內容都十分混亂，所造成的結果就是管控效能十分低下，集團公司內部矛盾重重。那麼，集團公司總部究竟應該如何定位呢？
一般情況下，集團控股有三種模式：操作型管控、戰略型管控和財務型管控，我們分別闡述這三種管控模式下的集團公司總部定位。
在操作型管控中，集團公司總部主要通過自己的業務管理部門對下屬分子公司的日常運營進行管理和監控。集團公司內部強調資源共享、業務平台共用，集團公司總部定位於規劃、指揮與監控，是集團公司實際運營的指令中樞。有時，集團公司總部也會介入具體的業務活動，比如集團公司總部是投資管理中心、財務中心、人力資源中心、產品研發中心、品牌管理中心、市場銷售中心、采購中心、物流供應中心、信息管理中心等待。
在戰略型管控中，集團公司總部主要通過財務審計、戰略規劃和經營計劃控制、人力資源管理、信息管理等手段對下屬分子公司進行控制。集團公司內部資源共享，集團公司總部定位與規劃與監控，是集團公司實際的戰略規劃和績效管理著。集團公司總部的角色常常是管理多元業務，分享經營管理能力，有效發揮集團公司的整體競爭力。
在財務型管控中，集團公司總部主要通過財務審計、法人治理、核心人員派駐等手段對下屬分子公司進行管理，一般不提供具體經營管理指令和共享資源，只是根據公司章程進行必要的風險管控，是最為分權的一種管控模式。這種管控模式下，集團公司內部各下屬分子公司的核心業務相對獨立，集團公司總部的角色集於資本運作和行業研究方面，集團公司以追求資本價值最大化為目標。
不同的管控模式有不同的特點，企業必須根據自己的實際情況完成集團公司總部的定位，扮演好其應用的角色，設置和完善相應的組織機構，建立和完善相應的制度和流程，配置和發展相應的資源和能力。

⑻ 集團管控模式有什麼作用

經常會有客戶問，管控模式一旦確定下來之後，會不會對應的有固定的"模板"，該怎麼管就確定下來了。的確，這個疑問不僅僅存在於客戶，並且很多咨詢行業的新人們也有，對於這個問題，人民大學集團管控總裁班的理解是：

(一)為企業把握總體管控思路提供綱領 在為大型企業做咨詢的過程中，確定管控模式，具有類似"口號性"、"號召性"的意味。

往往客戶不是對這方面的理論很熟悉，也沒有興趣去細讀方案中具體的項目，但最終提出諸如"兩大模式""五大定位"、"九項基本職能"的總結性話語，能夠起到簡單好記、提綱挈領的作用，能夠較為容易的在整個企業進行宣貫，被員工接受和理解。

(二)為總部和下屬業務單位定位提供依據
所謂定位，事實上是明確其扮演的角色，即在整個集團運營過程中應當發揮什麼樣的作用、應當具備什麼職能。比如，選擇了戰略型管控模型，進而總部定位為戰略管理中心，那麼勢必要加強總部的戰略規劃、計劃預算、績效考核等職能。

(三)為母子層級權責界面劃分提供指導
管控模式一方面指導總部應當涵蓋哪些職能，另一方面還提示總部對下屬業務單位的管理深度，也就是對下屬業務單位所賦予的許可權。比如，投資額度、人事任免、高管薪酬等。需要澄清的一點，管控模式的確定並不意味著總部定位、權責界面劃分的確定。要根據不同企業的特點，進行個性化設計。沒有固定的模板一說。可能兩家企業同樣的戰略型管控，但其中的內容則會相差很大。