Ⅰ 論管理人才的培訓和選拔
眾所周知，人力資源是人類所有資源中最寶貴並且是最有決定意義的資源。組織在發展自身經濟而參與激烈的市場競爭中，最需要的就是人才，最關鍵的是使組織具有相對高素質的人力資源的綜合水平。如果組織能擁有所需要的人才資源是無限的，那麼組織繁榮發展的成功率就非常之高。但是，在現實的社會生活中，受到地域、經濟能力、社會政治、文化等等多種因素的制約，組織內部所擁有的人才資源必然是有限的，其人力資源的綜合水平也較難在本領域中占據最高位置。 一、公共組織人力資源管理的相關概念的界定
公共組織人力資源是整個社會人力資源的主要組成部分，公共組織人力資管理也是整個社會人力資源管理系統的一部分，它們分別具有一般意義上的人力資源和人力資源管理的含義、屬性等。那麼，何謂公共組織呢？經濟學家希克斯(Hicks)曾經這樣定義：公共組織是指這樣一種提供服務和產品的組織，其所提供服務和產品的范圍與種類不是由消費者的直接願望決定的，而是由政府機構決定的，在民主社會，是由公民的代表來決定的。公共組織是相對於私營組織而言的一種組織形態，它是以公共權力為基礎的，這種公共權力產生於社會，並凌駕於社會之上，具有明顯的強制性。公共組織存在的合法性受到公眾的信任與支持，公共組織依法管理社會公共事務，其目標是謀取社會的公共利益，對社會與公眾負責，而不偏私於某個政黨或集團的獨特利益。
二、我國公共組織人力資源管理的現狀及存在的問題
（一）我國公共組織人力資源管理現狀
公共組織人力資源管理存在問題的原因是多方面的，從歷史和現實的狀況分析，當前主要有以下幾個方面：
1.人力資源管理主體單位缺乏主動性，社會環境較差。不少領導幹部對「人才效應」特別是關鍵人才的作用認識不清，對市場經濟條件下科技是第一生產力、人才是第一資源而且是最重要最強勢的資源理解不深：在人事管理中，尚未實現由人事檔案管理到人力資源管理，再到人才資本理論的轉變。能調動人力資源管理主體單位積極性，並有約束力的辦法不多。伴隨著物質財富的豐富和社會的進步，提高生活質量，實現個人的自由而全面的發展是大家嚮往和追求的目標。
2.人才個體自身存在著缺失和不足。觀察人才隊伍的現狀，我們不難發現：有的滿足於現狀，陶醉於已有的專長和成績，對日新月異的世界感覺遲鈍，在大挑戰面前缺乏進取意識和緊迫感，在繼續教育訓練上所下的功夫不夠，忽視知識更新、潛能開發、自我提高和能力儲藏；有的受外部環境的侵擾和世俗化的沖擊，在目標取向和價值追求上發生偏差，表現為過度的急功近利和過高要求物質待遇，合作意識和團隊精神不強，脫離整體和大眾；。
3.政策機制不活，制度保障不力。完善的人才政策和靈活的人才機制，公平、公開、公正的制度環境，是引進、留住人才和充分發揮人才作用的保證。一方面是人才政策缺乏系統性。多數地方尚未形成一整套適應市場經濟要求和人才一配置規律的人才政策措施，難以對人力資源管理、人才調配、人才結構調整和資源整合起到導引了調控作用。另一方面是人才要素市場發育緩慢，人事制度改革滯後。
4.人力資源管理戰略規劃滯後。目前，一些地方和單位對此認識不清，戰略規劃工作嚴重滯後。部分領導者和規劃制定者對人才和人力資源管理的內涵把握不準，或者眼光不遠，胸懷不寬，短期行為嚴重，對本地本單位的人才隊伍建設缺乏長遠的考慮和設計，造成己定的規劃落後的形勢。
（二）當前我國公共組織人力資源管理存在的問題
1．公共組織人力資源開發環境欠完善。公共組織的幹部人事制度改革，目的是要創造一個公開、公平、公正、競爭、擇優的環境，為優秀人才的脫穎而出創造一個良好條件。但是在目前，人才能上不能下的問題還很突出。
2.工作方法不夠科學。人才培養的統籌安排、宏觀指導和組織協調不夠明確。靠人才的自然成長去選用，工作缺乏超前性和預見性，往往是在需要時臨時抱佛腳，工作顯得忙亂和被動，沒有做到人力資源開發和引進適應事業發展的需要。
3.管理機制不夠靈活。用人上論資排輩、求全責備、「學而優則仕」和唯文憑、唯身份、唯年齡、唯職稱等現象還存在，識人渠道狹窄，選人方式陳舊，公開、平等、競爭、擇優機制尚未健全，優秀人才難以脫穎而出；對人才重管人頭、重使用，輕服務，缺乏關心和鼓勵，缺少培養和激勵，人才價值得不到充分體現，其積極性和創造性難以發揮。幹部人事制度改革還不夠深入，人才選拔任用和管理監督激勵機制不活。
4.思想認識存在偏差。在實際工作中，有的領導幹部對此項工作的重要性和緊迫性認識不足，表現出對培養和使用不盡心。同時，受論資排輩、平衡照顧等傳統的思想觀念的影響，在人才的培養選拔上形成了一套排順序、論資歷、講年齡的慣例使用人才，特別是在使用黨政領導人才中更多的是考慮進班子的先後，任職時間的長短，怕打破平衡，習慣於老眼光看人，使得本來有發展潛力的人才得不到重用，影響了那些有開拓創新精神的幹部充分發揮自己的能力。在解決人才出口，特別是解決幹部「下」上邁不開步子，怕得罪人，怕傷感情。
5.管理體制不夠健全。雖然公共組織的人事部門掌握了一定數量的人才一的有關情況，但如何管理人才，體制上還不健全。如何充分發揮人力管理部門的作用，積極培養和引進人才還存在這樣、那樣的障礙。人力資源管理部門沒有發揮其職能作用。三、我國公共組織人力資源管理改革的政策建議
隨著科學技術的迅猛發展和經濟的全球化，社會分工越來越細，專業化程度越來越高，組織發展要使用的人才種類和要吸納和保全人才資源的支出也在不斷增加。建立有利於各類優秀人才脫穎而出、人盡其才的機制，開辟有利於優秀年輕幹部健康成長的「快車道」。針對「目前公共組織人力資源管理中存在的主要問題」這一問題，建立有利於各類優秀人才脫穎而出、人盡其才的機制，必須有效解決現行人才機制的各種弊端，大力推進人才機制創新。提出了以下幾個方面的對策：
（一）人力資源管理的全球化，信息化
這是由組織的全球化所決定的。組織的全球化，必然要求人力資源管理策略的全球化。通過人力資源的開發與培訓使得我們的管理者和被管理者具有全球的概念。適應時代要求，健全市場管理機制，實行人力資源管理的市場化運作。逐步把市場對人力資源配置的基礎性作用同黨和政府的宏觀調配、政策引導職能結合起來，強化運用價值規律和經濟手段來管理人才，大力加強人才市場建設，配套建立健全人才養老、醫療、傷殘社會保險、人才流動服務、人才流動爭議仲裁等社會化服務體系，實現行政手段向經濟手段管理人才方式的轉變，使單位選賢、個人擇業都通過人才市場來實現，促進人才管理的市場化、規范化、合理化。
（二）領導界限模糊化
在公共組織中領導與被領導的界限變得模糊，知識正替代權威。一個人對公共組織的價值不再僅僅取決於其在管理職務上的高低，而是取決於其擁有的知識和信息量。領導與被領導之間的關系是以信任、溝通、承諾、學習為基本互動准則的。知識型員工的特點要求領導方式進行根本的轉變。信任、溝通、承諾、學習成為新的互動方式。要建立知識工作系統和創新授權機制。
（三）建立開放式的人才選拔機制
加快建設利於優秀年輕幹部脫穎而出的「綠色通道」。在開放的社會條件下，人才是跨國界、跨地區、跨行業的，必須擴大選人視野，形成開放式的人才選拔機制。建立有利於各類優秀人才脫穎而出、人盡其才的開放式人才選拔機制，是一種遵循類人才成長的不同規律，充分體現公開、平等、競爭、擇優的原則，以擴大民主、提高公開度和透明度、引入競爭機制為取向的選拔機制，是適應入世挑戰和人才分布日益社會化、社會生活日益復雜化特點的一種全新的人才選拔機制。
（四）建立有利於人才健康成長的導向機制
優秀年輕幹部的快速成長，是自我選擇、主觀努力和時勢造就、組織培養共同作用的結果。自我選擇、主觀努力非常關鍵，但時勢造就、組織培養也非常重要。時勢造就、組織培養，是一種能動的「它導型」組織催化行為，是優秀年輕幹部成長、成熟的催化劑。要加強對優秀年輕幹部的理想信念教育、思想政治教育、紀律作風教育、道德法制教育、科學文化教育等各方面的教育，引導他們牢固樹立馬克思主義的世界觀、人生觀、價值觀，牢固樹立正確的權力觀、地位觀、利益觀。
（五）建立和完善人才理論培訓和實踐鍛煉機制
新的歷史時期，社會利益的多元化，人們思想觀念的變化，市場經濟法則對社會各個領域的影響和滲透，以及現代社會信息化、網路化程度的提高，都給新時期人才教育提出了新的課題和要求。在人才培養上，必須要有戰略思維和眼光，走出新路。要緊跟時代步伐，不斷改革和創新教育培訓的內容、方法和機制，探索出一條理論培養與實踐鍛煉相結合，有目的有重點的主渠道培養與激活內在動力自我培養提高相結合的育才新路子。在實踐鍛煉中，要加強跟蹤考察，並根據人才的現實表現，適時調整其環境和崗位，以切實增強鍛煉的實效。 答案補充 （六）人力資源管理在組織中的戰略地位上升，管理責任下移
人力資源真正成為公共組織的戰略性資源，人力資源管理要為戰略目標的實現承擔責任。人力資源管理在組織中的戰略地位上升，並在組織上得到保證。人力資源管理不僅僅是人力資源職能部門的責任，而是全體員工及全體管理者的責任。過去是人事部的責任，現在公共組織高層管理者必須承擔對組織的人力資源管理責任，關注人力資源的各種政策。人力資源管理由行政權力型轉向服務支持型，人力資源職能部門的權力淡化。
Ⅱ 管理人員及關鍵人才如何開展培訓計劃
如果是實業公司，那麼就要看職位的區分了，一般培訓有通識類及專業類培訓，如果有條件的話是可以外訓的，一般來說外訓的效果要比內訓好。至於如何開展的話有以下幾個步驟：
1、有針對性的開展培訓需求調查（或者公司高層有培訓意向或者培訓方向）
2、收集信息並根據調查結果整理，送公司高層審閱
3、根據高層意向著手確定培訓主題並做好培訓預算
4、根據預算及主題選擇培訓合作夥伴（外訓）、根據預算及主題選擇培訓講師（內訓）
5、做好培訓計劃表，並聯系相關單位做好培訓准備工作（內訓：培訓師、培訓室、後勤保障、受訓人部門工作交接）
6、跟蹤培訓過程，做好培訓日報（指：出現的差錯及各類需改善環節）
7、培訓後的培訓效果跟蹤（指：培訓效果及該科目培訓的延續必要性）
8、培訓總結
望採納謝謝！
Ⅲ 如何對中層管理人員培訓
職業模擬培訓模式
職業模擬就是假設一種特定的工作情景，由若干個受訓組織或小組，代表不同的組織或個人，扮演各種特定的角色，例如總經理、財務經理、營銷經理、秘書、會計、管理人員等等。他們要針對特定的條件、環境及工作任務進行分析、決策和運作。這種職業模擬培訓旨在讓受訓者身臨其境，以提高自身的適應能力和實際工作能力。近年來，在國際上出現了一種職業模擬公司。例如荷蘭有家國際植物貿易公司，經營各種花卉，公司業務十分繁忙，但是他們並不真正賣花，而是專為受訓者提供相應的職位模擬工作。在這家公司里，客戶由秘書介紹並引進銷售部，雙方激烈地討價還價並簽訂合同。假若存貨過多，公司立即設計出特價優惠廣告，供促銷員外出推銷。然後管理者發「紅包」，發出工資單，公司也對失職員工「炒魷魚」等等。但是，這些運作只是模擬，公司並未賣出一盆花，資金流動只停留在紙面上，工資、獎金全是「空頭支票」。它只是讓受訓售貨員置身其中，讓其在公司運作氛圍中提高實際工作能力。
分級選拔培訓模式
美國柏克德公司，是從事基本工程建設的大公司，該公司的員工多達3萬餘人，其管理人員的培訓選拔具有與眾不同的特色。其程序表現在以下三個步驟：其一，公司從2萬多名管理人員和工程師中，根據其表現及綜合素質首先選拔出5千人作為基層領導的候選人，隨後要求他們自學管理知識，並且分期分批組織他們參加40小時的特定訓練，再從這5千候選人中選拔出3千左右公司需要的基層領導人；其二，從這些基層管理人員中選拔出1100人參加「管理工作基礎」的培訓與考核，再從中選拔出600人並分別進行特定的崗位專業訓練，讓其擔任各專業經理的職務；其三，再從這些專業經理人員中挑選出300人，經過十分嚴格的考核訓練，以補充高層經理的需要（包括各公司的總經理、副總經理等等）。
職務輪換培訓模式
職務輪換的主要目的旨在拓寬管理人員或潛在管理人員的知識面。通過各種不同崗位的職務輪換，使受訓者全面掌握企業各種職能的管理知識和藝術。職務輪換的表現形式比較多，如各種主管人員之間、副職與副職之間、正職與副職之間、各種不同的管理職位之間等都可進行不定期的職務輪換。日本豐田公司每五年對各級管理人員進行一次職務輪換，調換幅度為5％左右，調換的工作目標通常是本單位相關部門。
案例評點培訓管理模式
企業管理人員培訓最為關鍵的是決策能力的培訓，而案例評點培訓正是提高管理人員決策藝術及其分析和解決問題的能力的有效培訓模式。案例評點培訓的程序有三：
一是案例的遴選。培訓師選擇案例要有真實性，是社會經濟生活中確實存在的事例，切忌嘩眾取寵而虛構案例；案例還要有啟迪性。啟迪管理人員闡述自己的看法，分析問題並提出解決問題的手段。
二是實際角色分析案例。培訓師將案例發給學員並提出問題讓學員預習案例；在粗略提示中引而不發，含而不露；然後要求學員進入角色，在獨立分析思考問題的基礎上拿出解決問題的方案和辦法；隨後進行課堂發言，在交流中培訓師引導發言，鼓勵交鋒，提倡創新，控制課堂局面。這樣，既貫穿了學員的實踐經驗，又體現了學員思想理論水平，還能碰撞出新的智慧的火花。
三是進行案例的點評和升華。同一案例，由於學員能力、經歷和水平不同，可能解決案例中問題的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖。解決問題的方法可能多達幾十種。實際上現實社會經濟生活中的許多問題多半沒有一種精確的答案，也沒有一種凝固不變的結論。因此，培訓師在進行案例評點時要注意激發學員去思考，去探索，去創新。這樣，在評點中，要結合學員的實踐；要注意每一方案的閃光點；要啟發學員去聯想、對比、創新；不要把結論約束在某一方案的窄巷裡。總之，讓學員從多角度、多層次、多渠道去解決案例中要解決的問題，使點評升華。使學員有顯著提高。
Ⅳ 怎樣制定一個公司內部選拔培訓員工的標准
公司內部選拔培訓員工屬於公司人力資源管理的一部分;
首先公司要建立一套完善的月度、季度、年度培訓計劃；
公司各崗位薪資等級和崗位等級；
部門內部可以做人員能力分析表，通過培訓或者崗位交叉，多能工等方式達到能力後就實時更新人員能力表，最後內部晉升或者加薪可以以此作為重要依據；
月度績效考核按照一定的考核方式，比如目標達成，產量，良率，客訴，錯漏等，建立月職級評定規則，員工評為A、B、C等也可以作為內部選拔和晉升的依據；
完善選拔的流程和制度；
Ⅳ 當管理人員對你進行相應的培訓時,你會如何配合
人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。就是預測組織人力資源需求並作出人力需求計劃、招聘選擇人員並進行有效組織、考核績效支付報酬並進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。學術界一般把人力資源管理分八大模塊或者六大模塊：1、人力資源規劃；2、招聘與配置；3、培訓與開發；4、績效管理；5、薪酬福利管理；6、勞動關系管理。詮釋人力資源管理六大模塊核心思想所在，幫助企業主掌握員工管理及人力資源管理的本質。
定義之一
人力資源管理（Human Resource Management，簡稱HRM）
人力資源：是指在一定范圍內的人，所具有的勞動能力的總和，或者說；是指能夠推動整個經濟和社會發展的、具有智力勞動和體力勞動的總和。
人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，給企業帶來效益。確保企業戰略目標的實現，是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。即：企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。
21世紀是全球化、市場化、信息化的世紀，是知識主宰的世紀。在新經濟條件下，企業人力資源管理必然要發生相應的變化。因此，企業人力資源管理系統將構築在Internet的計算機網路平台上，形成新型的人力資源管理模式。
定義之二
人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。
定義之三
人力資源管理，是指運用科學方法，協調人與事的關系，處理人與人的矛盾，充分發揮人的潛能，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標的過程。
20世紀以後，國內外從不同側面對人力資源管理的概念進行闡釋，綜合起來可以分為四大類：
第一類。主要是從人力資源管理的目的出發來解釋它的含義，認為它是藉助對人力資源的管理來實現目標。
第二類。主要是從人力資源管理的過程或承擔的職能出發來進行解釋，把人力資源看成是一個活動過程。
第三類。主要解釋了人力資源管理的實體，認為它就是與人有關的制度、政策等。
第四類。從目的、過程等方面出發綜合進行解釋。
Ⅵ 如何進行管理人員的培訓
進行管理人員的培訓具體方法有：
1) 指導計劃：
由組織中具有較高領導地位和水平的人擔任指導者，對參與者進行集中性的技能培訓。
2) 工作輪換：
安排受訓者到企業的各個部門去學習，以擴大他們對整個企業各個環節工作的了解，找到合適自己的管理方式和管理領域。
3) 敏感性訓練：
在培訓教師指導下進行的旨在提高參加者對自己行為以及他人行為洞察力的訓練。
4) 多樣化培訓：
通過對參與者在典型的交流方式、不同員工的相似性和差異性的認識、對弱勢群體的管理、管理風格等方面的了解，並進行全體討論，目標是提高管理者的
知覺性、知識、理解力，以引起態度轉變和技能的提高。
5) 評價中心：
這是一個結構化的測量方法，用以測量領導相關的知識和技能，通過這種方法可以在選拔過程中提高管理者的潛力。
Ⅶ 企業管理人員的選拔與培訓
選拔方面：既然是管理 人員，要求德才兼備，否則不能成為管理人員的，那麼品德方面，可以通過調查曾經的各種檔案，是否有違紀行為，以及咨詢曾經的學習、工作單位人員加以確認。
才可以給予一定的工作，來考查他的才能和管理經驗。
才方面其實作為管理人員，重要的是決策，能夠面對問題，採取正確的措施是關鍵，所以可以採取像考公務員一樣的邏輯判斷之類的試題，能夠確保思路清晰，邏輯判斷准確。
最後要有一定的管理經驗和理論知識。
培訓方面：有了選拔方面，培訓可以就具體的管理層次展開培訓即可。
具體可以參考德魯克的管理書籍來展開論證與驗證。
希望能夠通過論文。
Ⅷ 就目前的現狀，管理人員如何進行選拔與培訓
企業選拔不到適宜的人才，不外乎是由於缺根底和缺辦法，而我們企業用過華恆智信開發和應用的「基於勝任力素質模型的人才招聘管理體系」，它的目的就是處理這兩個問題，該系統的中心是以崗位潛能素質的量化為基準，協助企業量化和明白崗位所需求的人才所應具備的真正素質規范，才能規范，經歷規范等等是什麼。該體系詳細包括：崗位素質才能規范，分層分類的選拔程序，人才測評中心，測評題庫，考官人才管理以及迎送管理等組成。
在管理經典《管理的實踐》一書中，德魯克先生指出，企業在選拔來自外部的管理者的時候，大約3個中有1個是准確的，即准確率在33%左右。半個多世紀過去了，這個數據用在今天的企業上，依然有效，就國內企業的平均水平而言，這個數據尚未超過30%，即使在管理水平較為領先的一些西方企業，這個數據也始終在50%上下徘徊（本文的寫作目的也就在於讓部分優秀的企業能突破這個界線，而讓競爭對手在低於這個界線的區域游離）。
目前在人才選拔方式的有效性方面，公認評價中心最高，其次為結構化行為面試等。盡管如此，在上述數據的困擾下，我們不禁還要進一步追問，這些數據能否更高？是否存在最佳方式？
就外部招聘而言，答案還不能肯定。一個人進公司後未來的業績要受到很多因素的影響，例如發展機會、同事關系、擁有資源、公司發展狀況等多種因素的影響，其中還包括許多不確定因素，因此我們尚不能找到萬無一失的方式來確保選拔的准確性，我們只能說，善用評價中心、行為面試等目前已經被證明過的有效方式，可以很大的提高選拔的准確性，並且避免一些基本的失誤出現。但是，無論如何，公司不能將管理人員選拔這樣重大的事情全部押在招聘空降兵上，事實上，正如暢銷書《基業常青》所證明的，過於依賴空降兵，往往是公司災難的開始。國內企業中，一些算得上一流的企業如用友軟體、北大方正、TCL等所經歷的空降兵招聘事件，莫不有虎頭蛇尾之嫌。
反過來，就從企業內部選拔管理層而言，答案是肯定的，例如，GE前總裁韋爾奇曾聲明過他在離任之前選拔管理者的准確率可以高達80%左右，我們也有足夠多的案例和研究表明這種最佳選拔方式的確存在。
要了解這種最佳選拔方式，我們需要從兩個案例開始。
案例1：通用汽車的人事決策
管理大師德魯克先生曾應通用汽車高層主管之邀，進入通用汽車研究其政策與結構。那時候的通用汽車正處於斯隆時代，可謂光芒耀目，對二戰時期隊美國軍事和經濟的支撐，戰後隊美國汽車工業、美國經濟乃至全球經濟的復甦，起到了重要的作用。
然而，使德魯克印象最為深刻的，卻是當時通用汽車的濟濟人才。當時的通用汽車的高級主管們用群星薈萃來形容，毫不為過，乃至在當時通用汽車的最大競爭對手福特汽車業務深陷泥潭，公司又後繼無人的時候，正是從通用汽車過去了大量高級主管人才，才使得這家汽車工業的巨頭免於滅頂之災，並得以再度勃發。
而通用汽車擁有這么多人才的秘訣，或許用四個字就可以概括了：慎重其事。
德魯克先生發現一點。通用汽車的高級主管多半把時間花在人事的討論，而非公司政策的研究。斯隆雖然積極參與策略的討論，總把主導權交給主管會議中的專家，但是一談到人事的問題，掌握生殺大權的一定是他本人。
有一次，眾主管針對基層員工（技工師傅的職位）工作和職務分派的問題討論了好幾個小時，令德魯克頗為不解。
對此，斯隆的解釋是：「公司給我這么優厚的待遇，就是要我做重大決策，而且不失誤。請你告訴我，哪些決策比人的管理更為重要？」
斯隆幾乎把大半的時間用於人事問題，例如，在他的記事本上，就記錄了在某一年份的143個人事決策的備忘錄，顯然沒有其它的任何事情在他的時間表裡佔到了這么大的分量。
案例2：萬科50人與500人的故事
提到萬科，人們很容易聯想到另一個名詞「職業經理人」。目前，萬科已進入深圳、上海、北京、廣州等20多個大中城市，這家歷史僅20多年的中國房地產企業，其建造能力已經可以與同行的世界標桿，擁有半個多世紀歷史的美國HOMESPULT相媲美。由於房地產項目的周期非常長，一般需要5年左右，因此人才隊伍很難像其它行業如製造業那樣迅速復制和膨脹，而萬科不僅滿足了自身的人才需求，還在客觀上成為同行的人才「黃埔軍校」，是什麼原因使得萬科在如此高速的發展中，職業的管理者源源不斷地涌現？
簡明一點的話，萬科的秘訣或許可以用「50」和「500」兩個數字來概括。
每年，在集團人力資源部的牽頭下，根據員工的業績和上級主管的推薦，人力資源部的審核，萬科會從一線公司中挑選出一個具有上升潛質的管理後備隊伍，這個隊伍大概包括兩部分，一部分是從基層有潛力上升到中基層管理者的隊伍，大概500人，一部分是從中層有潛力上升到高層的管理者隊伍，大概50人。
對於500人，萬科會採取問卷評估與反饋（萬科人力資源部設計了一種叫GAPS的270度評估問卷）、職業發展對話等方式，對員工的能力有一定的了解，並制定針對性的發展計劃，如輪崗、雙向交流等。
對於50人，萬科通過360度訪談、領導力發展中心（評價中心用於培訓）以及其它培養方式等，在對管理者能力進行了解的同時，也發展了其能力。在領導力發展中心實施期間，公司總經理、主管人力資源的副總經理等都會到現場，考察這些管理者的特點、能力所長、需要改進的地方等等。
更為重要的是，在這些潛力人員晉升到更高的崗位之前，公司有較多的時間來考察他們，員工也能得到大量的實踐機會，因此，公司很容易找出那些一貫業績優異，且確有管理能力的人選，在公司用人之際，予以任命。通過「50」和「500」兩個數字的持續滾動，萬科實現了其管理人才梯隊的延續性和擴張性。
不僅是通用汽車和萬科，在無數優秀企業，我們都看到了與這些模式類似的情況，如寶潔公司，這家公司的總裁在每個周末都會在自家的後花園會見一位神秘的客人，這位客人就是公司的人力資源負責人，二者會就全球的經理人隊伍進行詳細的探討；又如華為公司，它建立的任職資格與員工加速成長機制令業界紛紛效仿；而海爾「賽馬不相馬，人人是人才」的機制也在業內廣為流傳，這種培養所有的管理者的機制使海爾獲得了無可比擬的人才優勢；聯想的柳傳志則喜歡通過與公司高層管理人員的（有組織的）主題辯論考察他們的思辨能力和認識問題的深度，看他們關心哪些問題，為什麼關心，同時也提出「賽馬理論」——即在實際工作中看他的業績，是不是把自己的本職工作做好了，聯想後來的幾員大將都是這樣選拔出來的；在筆者所負責咨詢的美的某事業部，也接受了該方式，開始在公司進行全面推進了。
這種方式也經受住了中國數千年歷史的檢驗。
在中國古代史上，由於國家統治者多數時候實施的都是世襲制，因此鮮有時段能接二連三的出現才得兼備的統治者，其中的特例僅發生在世襲制以前的禪讓制時期。相傳堯帝為部落聯盟的首領時，要求各部落首領推舉繼承人，大家推薦了舜。舜出身民間，為了考察舜，堯把自己的兩個女兒嫁給舜，以觀察他怎樣治家；又叫幾個兒子和舜一起生活，以觀察他怎樣待人接物，最後又讓舜管理國家事務。這樣考驗了舜三年後，堯十分滿意。堯死後，傳位於舜。舜勵精圖治，全國呈現出一派欣欣向榮的景象。
舜老後，用同樣的推舉禹，經過治水考驗，以禹為繼承人。
堯帝考察舜的方式，以及舜考察禹的方式，都是在實踐中考察人的方式。所以這種考察方式下選出來的繼承者，的確個個才德兼備，將天下治理得井井有條，欣欣向榮。
回到前面提到的問題，選拔人才的最大疑慮在於准確性到底有多高？現在，我們的確找到了最可信賴的方式，正如上述案例提到的，就是在實踐中發現、培養未來的管理者。這種方法或如通用汽車，由最高領導者承擔起直接責任，花大量的時間（斯隆的時間多半都花在人事問題上），不厭其煩地進行討論，直到找到最合適的人選；或如萬科的方式：由最初寬泛的選擇，到中間進行針對的培訓、在實踐中考察，到最後結合業績和能力進行精確的任用。這些方式或許沒有像招聘面試中的那樣需要當機立斷，也沒有什麼神來之筆，相反，它需要漫長、持續、穩定、艱苦的努力，但是由於它依賴的是一貫的業績和可靠的行為，因此是最值得信賴的。
人才選拔中最大的問題還在於業績與能力的矛盾。當一個公司需要招聘管理者的時候，顯然它需要的是來之能戰的人才，正如很多招聘廣告所要求的：「大型外資企業同等職位工作經驗X年以上」，這里的大型外資企業，所隱含的意思眾所周知，即候選人原來的公司應該比擬應聘的公司規模要大，管理上要更先進，對工作經驗的強調則表示候選人還必須有足夠的直接經驗和業績證明。這其實是招聘方一廂情願的事情，如果候選人的公司比你的大，有經驗、有業績，憑什麼人家還要來你這做同樣的崗位？反過來，如果候選人的原崗位較之擬應聘崗位低，或者來自比擬應聘公司更小的公司，那麼，招聘方就只能看重其能力（這種情況下不存在「直接經驗和業績」），這與來之能戰的需求又是矛盾的。從現實中的妥協情況來看，招聘方一般不得不選擇後者，即放棄對「足夠的直接經驗和業績」的要求，轉而注重對能力的關注，然而，這就加大了人事風險，因為能力是否一定會轉化能業績，畢竟包括了較多的不確定因素。這里提到的「最佳選拔方式」則不但解決了這個矛盾，也使人才梯隊進入了良性循環圈。
需要說明的是，任何公司在特定的時期都需要招聘空降兵，以滿足當前需要並改善組織人員的結構等，同樣，任何快速發展的公司也需要在一個長期內擁有相當數量的管理者，以滿足業務增長對人力資源的需求，這二者在公司的發展中都是並行不悖的，因此，在招聘中准確識人的能力，和在實踐中考察人的方式，其實都是不可或缺的，任何企業都應該善用這些方式，而不能顧此失彼，否則就會造成長短不兼顧的局面。但是，從獲得長遠的人才競爭優勢而言，顯然後者更為重要，我們所熟知的那些基業常青的公司，如GE、寶潔等，莫不以這種方式為主，而那些經常經歷動盪的公司，無不是在高層人員的繼任問題上疏忽大意，或者過於迷信空降兵（雖然適當的空降兵是必要的）而導致的。
分級選拔培訓模式
就是通過層層挑選出優秀的候選人，經過開發培訓，擔當企業中更高一級的管理職務的培訓模式。
1、在分級選拔過程中，工作能力強、有效率的員工都有獲得提升、加薪的同等機會，而能力差的員工被淘汰，這種選拔方式充分調動了全體員工的積極性，使員工永遠有一種新鮮感、價值感、壓力感、挑戰性，並創造性地為企業工作。
2、層層選拔中，貫穿了層層培訓，把管理人員的選拔與培訓以及工作實踐有機地結合起來。這種培訓既選拔了公司有用的人才，又提高了管理人員的知識和技能，這是一種有效的激勵培訓。
3、分級選拔中，公司特意安排了每一級別的管理人員進行管理知識的特定訓練與考核，培訓對症下葯，這樣，既提高了高層次管理者的判斷決策能力、統帥能力以及經營管理能力，又提高了中層管理人員的經濟管理知識和本職工作崗位的專業知識和技術能力，還提高了基層管理人員生產第一線的指揮能力和處理生產技術問題的能力。培訓循序漸進，符合人類的認識規律。
Ⅸ 如何選拔和培養基層管理者
一個組長的成長歷程及反思
註：這是我當年在一家公司任品質部FQC主管時的經驗總結。
在原組長工辭職以後，我在組內挑選提升了一位組員擔任組長一職。當時在組內，她的工作能力並不是最強，但她有其他組員所不具備的特質：交代的任務能盡力完成；能與周圍的人團結起來；情性平和。
當她接到這在當時相對她當時的能力是非常困難的任務時，她也曾退縮過，但最後她接受了。
在她上任初期，當她在工作中遇到困難時，或當我察覺她的舉止神情不正常時，就會找一個無人打攪的地方，開誠布公地促膝長談。她將她遇到的困難、感受、想法，毫無保留的向我傾訴，而我也盡我所能一一解答她的問題。這樣的情形頭一個月約每周一次，第二個月約半個月一次，第三個月只進行了一次，從第四個月後就基本上不再需要進行這樣的長談。但我們之間對工作中的問題的開誠布公的討論的習慣卻一直保留了下來。
當她還沒有完全勝任組長一職時，我給她的書籍資料能很快看完，並有一定的體會。而當她基本上勝任組長一職後，再要求她看一些書籍資料就困難得多了。
從這位組長的成長經歷過程中，有幾點值得我們深刻反思：
1． 當一個人多內心深處接受了任務後，其任務所內含的目標會引發出強大的「創造性張力」。在達成目標的過程中所經歷的磨難和痛苦會被認為是一個難得的經驗，並且會被在過程中感受到的進步及達成目標的喜悅所代替。而當目標達成後，整個綳緊的神經會完全松馳下來，「創造性張力」會隨之消失。因此，在一個目標被達成後如何根據目標達成情況，在內心深處尋找和接受下一個任務和目標是一個人能否持續進步的關鍵。
2． 當我在其他組員中進行「虛擬組長」試驗時，即我將FQC組分成若干個小組，每組指定一名組員為主要負責人。但由於被指定的組員認為她們名不正言不順，並未在內心接受這個任務，故無法產生相同的效應。不僅如此，還造成了小組成員間的關系出現的輕微的裂痕。
3． 在她之前，我曾經傾向於起用能力較強的人來擔任組長一職。當時FQC同時有二位組長，第一位悟性強，並能自行進行變革，也擅於教導下屬，但因與我和另一個組長心有疙瘩，造成整個FQC不團結，被我棄用；另一位非常能吃苦，但對變革思維很抗拒，交代的任務也能完成，但卻都是她自己去做的，造成她的下屬的工作能力極弱，也不善於與他人溝通，也被棄用。現在這位組長悟性一般，對變革思維和事物抗拒心弱，工作能力也一般，但她能很好地團結自己的下屬，在上級的幫助下能盡力自己的下屬提高工作能力。現FQC的檢查員不僅能很好地完成自己的本職工作，還能發現前面眾多部門、工程師、主管未能發現而漏到FQC的關於產品的設計、工藝、資料等方面的潛在問題。從這里可以得到一些啟發：一名合格的管理人員，學習力強，能吃苦耐勞並不是最重要的特性要求，最重要的是能否團結自己周圍的人，並帶領他們一起投身變革之中，使之成為大於個人力量的團隊力量，團隊能力高於個人能力，團隊的學習力大於個人學習力的團隊。
4． 上級與下屬之間，同事之間一定要開誠布公，將內心的想法講出來，其他人才能有針對性的幫你一起解決，從而達到受幫者直接受益於他人的幫助，幫人者在幫人的過程中，取得他人寶貴的經驗而進步的雙贏局面。這種情形就像人得病一樣，若病人不及時找醫生就診，就可能拖出大病而一發不可收拾，若病人向醫生隱隱病因和病情，醫生就無法對症下葯，不但可能治不好病人的病，甚至還可能因吃錯葯而釀成大禍；而醫生在看病的過程中不斷積累經驗，醫術逐漸高明，從而能更好的為病人服務。
5． 所有人之間的公平對話平台是建立在人心、地位和能力這三個因素的基礎上。當人心這個因素處於不平等的情形下，即其中有一方認為另一方不夠坦誠，他會關閉平等對話的窗口；當能力這個因素處於不平等的情形下，劣勢的一方會形成「順從」；當地位這個因素處於不平等的情形下，劣勢的一方會產生「對抗」。
對抗會表現以下形式：
⑴劣勢的一方激發意志力和鬥志，力圖藉助各種方法和策略，提升自己的地位，而形成「硬對抗」。
⑵劣勢的一方假裝順從，力圖以陽奉陰違等方法或策略，來削弱對方的地位而形成「軟對抗」。
順從也有以下表現形式：
⑴產生敬仰之心並激發意志力，努力提高自身的能力，使自己的「順從」意識減弱直至消失。
⑵產生自卑之情，做個良好的「順民」。
在這三個因素中，地位是由組織結構所決定，是一個相對的定量；能力及人心則是一個變數。當上級處於不同狀態時，會產生不同的效果：
⑴能力強，坦誠：易形成權威型管理。管理人員靠行使職權來使人們服從他。上級也向下屬說明他的說明意圖，但不易得到下屬的反饋。下屬對上級是抱著敬仰和順從的心態，下屬會認為自己的想法過於幼稚而不敢向上級反饋。
⑵能力弱，坦誠：易形成傀儡型管理。大部份事情由能力強的下屬完成。只有當需由擁有地位的上級出面時，下屬才會向上級透露一些他的想法。因為上級能坦誠對待下屬，所以下屬可能在心底並不看得起他的上級，但仍會幫助他的上級渡過各種難關。
⑶能力強，不坦誠：易形成專制型管理。上級做出決定後向下屬宣布決定並實施，至於下屬有何反映，上級可以以所考慮，也可以完全不予考慮，上級完全不會向下屬坦誠他的意圖。
⑷能力弱，不坦誠：易形成對抗型管理。此型管理體系混亂，管理結構不會維持很久，很快就會以一方的離開而結束。
在這四種情形下，第一種上級會做得很累，第二種下屬會很累，第三種下屬很壓抑，第四種上下級都很壓抑，而且都無法形成良好的溝通體系和共同學習體系。
當上級能力強但大智若愚，地位高但自降身份形成僕人型管理，並且上級能向下屬坦誠他的意圖時，才有可能形成良好的信息流互換，共同學習，共同進步的學習型組織。
Ⅹ 企業管理人員選拔與培訓方面存在的問題
您是想了解選拔和培訓企業管理人員會面臨哪些問題？還是想知道某個問題怎麼解決？如果是前者，大致有：一、選拔方面：1、選拔標准要因公司管理的需要而非被選拔人的特長，這樣可避免因人設崗；2、如果公司的管理制度和老闆個人對企業的掌控能力強，選拔標准之人品因素可佔40%左右一點點，反之，則需佔60%左右；3、除人品外，現有能力與公司崗位需求的匹配度，可能是一個重要指標，但是，仍然建議您：以一些隱性的、代表潛力的指標如：文化程度（與領悟能力、思維能力有關）、執行力（事關效率和團隊打造）、計劃性（管理的基本職能）溝通技巧等列為標准；二、培訓方面：1、首要是明確的崗位職責；2、其次是與崗位執行有很大關聯度的薪酬與績效體系；3、和崗位職責有關的能力培訓（見上：選撥標准）。
一家之見，進參僅供。