企業管理培訓的誤區

❶ 企業培訓的誤區都有哪些

管理一詞在很多領域都會被提及，對於當前企業來說，培訓管理工作更非常需要被關注。目前情況下，企業培訓相關工作依舊無法很好的滿足企業發展需求，而出現了這方面的狀況，主要原因在於企業培訓在管理方面的一些誤區，正是由於誤區的出現，導致原本切實有效的行為很可能變得毫無效果。
關於企業培訓，一直以來的目的都是通過提升員工職業技能從而促進企業的發展，而對於培訓的理念方面，從最初的不甚了解到當前培訓管理等工作的重視和執行，有了很大程度的提升，依舊存在的問題就在於很多企業在培訓管理工作中出現偏差，這種偏差出現的主要原因也就在於培訓管理方面工作的誤區。目前來說，關於培訓管理的誤區有以下幾個方面：
無法准確區分培訓和學習：對於培訓和學習兩種行為，與其說很多企業無法准確區分，更不如說很多企業認為這兩者沒有區別。而實際上，培訓所成就的是他人，即受訓者，而學習所成就的則是自己。對於效果行為保證方面，培訓需要的是良好完善的計劃，而學習必備的是求知慾。這些方面的要求都很大程度上明確了培訓與學習之間的差異。而對於企業內的員工來說，保障良好的培訓，首先要具備學習能力，沒有學習慾望的員工，即使完善的培訓行為也不能獲得成效。
過於重視培訓：現在也有很多企業管理者開口閉口就是培訓，這種情況很明顯的說明了當前企業培訓得到了廣泛認同。部分企業甚至還建立了內部講師制度，制定培訓計劃，按照計劃去對下屬員工進行培訓，培訓工作也搞得如火如荼。有的甚至還在幹部的績效指標里設置了「培訓計劃達成率」指標，對培訓的重視由此可見一斑。可是，這些企業卻忽略了一個事實，培訓如果企業單方面進行工作，並不能獲得相應效果，企業與員工之間的協調才是保障培訓效果的關鍵。
將培訓的計劃與目標相混淆：企業培訓需要明確且高效的行動，而保障行動的關鍵在於完善的計劃，保障計劃完善的關鍵在於扎實的基礎。對於當前眾多企業，有培訓計劃的很多，有培訓目標的卻很少。很多人認為培訓計劃就是培訓目標，認為只要培訓計劃完成了，培訓效果也就達成了，這是一種臆想，也是很多企業的培訓工作流於形式或者無效的根本原因。其實，培訓目標是指通過培訓我們要達到的一種標准，包括培訓考試合格率、課堂滿意度、培訓改善率、人力資源提升率等等綜合指標。單純的培訓計劃只是一種任務，是培訓工作要做的事情，而不是培訓要達成的目標。

❷ 中小企業如何走出管理誤區

我國中小企業經營培訓無意間進入了一個很大的誤區，越是追求大而全，越是招致虛而空。俗話講得好，「萬丈高樓平地起」，基礎是建高樓的前提條件，沒有這個基礎，高樓就無法建好。中小企業經營管理猶如帶兵打仗，實戰性很強，中小企業經營thldl.org.cn培訓更應該注重管理基礎知識與操作層面的結合，而不應該脫離中小企業經營實際高談闊論。

根據本人多年對中小企業的深入研究發現，中小企業老闆及管理層普遍文化程度不高，他們所欠缺的是基本的系統化的中小企業管理知識，而不是高深的國學體系或者領袖人物智慧。如果他們不能立足於中小企業日常管理，就不能了解掌握中小企業的真實情況，不能帶好團隊，不能駕馭全局，不能把控好中小企業的發展航向。

自古以來，屈原面對昏君佞臣，選擇了投江；蘇武面對荒漠草原，選擇了固守；陶潛面對田園自由，選擇了棄官；蘇軾面對大江東去，選擇了曠達；許攸面對袁紹的不足為謀，而易主曹操。對於「柏拉圖式」的中層管理者們，擺在他們面前的有三條：一、改變老闆，讓自己成為老闆的「老闆」；二、選擇離開，尋找合適的東家或另立爐灶自己當老闆，三、改變自己，適應環境，降低期望，得過且過。

中層管理者主要任務是根據最高層管理所確定的總體目標，具體對組織內部所擁有的各種資源，制定資源分配計劃和進度表，並組織基層單位來實現總體目標。中層是中小企業的中堅力量，在組織中起到承上啟下的作用。

中層的職業素質、管理能力和領導能力決定了業務發展的速度，決定了組織能否帶領出一支優秀的員工隊伍，決定了能否有效達成組織經營目標和業績。因此，作為一名優秀的中層，要有不斷學習和持續改善的心態。只有這樣，才能保持自己的核心競爭力，才能擁有更豐富的知識與技能勝任和完成更具挑戰的工作。

我國的中小企業情況特殊，一個中小企業的情況與另一個中小企業情況不同，如：管理環境、資本構成及人力資源構成都是不一樣的。人力資源素質、職業化程度不同，在管理上採取的方法就會不同。比如說，很多人都認為中小企業必須制度化，流程化，但在實際操作過程中，有幾個中小企業能夠實現制度化，流程化。所以，在管理上應該有所不同，不能採用同樣的手段與管理方法。更多的中小企業需要的提升的是對管理原理及方法論的基本認識。如果在中小企業經營培訓中，缺少了基礎管理知識的培訓，就會出現頭重腳輕的現象。

綜上所述，中小企業經營欠缺的管理知識是一些基本的原理、方法。在中小企業培訓方面只有從基礎開始，才能真正的有利於中小企業經營管理水平的提升。中小企業只有走出培訓誤區，立足於實戰，以實際管理問題為出發點，在掌握管理基礎知識上面下功夫，才能走出浮躁無效的學習環境。

❸ 企業人力資源管理有哪些誤區

轉載以下資料僅供參考：

目前，所有的企業管理人員都知道，對人員進行有效的管理是關系企業生存的大事，集團發展到一定階段，必須未雨綢繆，通過接班人計劃、企業培訓學院、輪崗鍛煉、AB角制度等多種方式，針對不同層級員工設計能力培養重點，對分級後備人才庫進行動態管理，打造一支高度認同企業文化、又具備管理和專業技能的高素質精英團隊。比爾·蓋茨曾經說：「我所做的最重要的事情就是僱傭優秀的人才。」星巴克主席霍華德·舒爾茨認為：「要僱用比你聰明的人，並且為他們掃清道路。」現代人力資源管理理論傳入中國以後，得到了廣泛的傳播和應用，但是由於對人力資源管理還缺乏正確的認識，很多企業還存在許多觀念上的誤區。
誤區一：「人力資源管理」即「人事管理」。 現代人力資源管理的工作重點是對人的開發，而非傳統「人事管理」的「管」人。許多企業仍然把「人力資源管理」和「人事管理」相混淆。目前許多企業沒有設立獨立的人力資源管理部門，即使有，也僅僅行使考勤、獎懲、發工資等職能，沒有建立企業人才中長期發展計劃，沒有培訓機制。總之，沒有將管理職能轉化到人力資源的開發與培養上來。真正的企業家必須從根本戰略上重視人力資源管理，從長遠發展上支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。只有公司的領導者真正意識到"以人為本"，重視人才，培養和發展人才，人力資源管理才可能迅速走上正軌。
誤區二：人力資源管理只是人力資源管理部門的事情。這是對現代人力資源管理缺乏系統理解造成的誤解，人力資源管理有三駕馬車：經理、員工和專業的人力資源管理人員。不用說，專業人力資源管理人員在確保公司聘用最合適的人才，以及符合法律要求方面承擔大部分的責任，但是從通常意義上看，各個部門經理和員工在人力資源管理工作中要承擔大量實質性的工作，現代人力資源管理工作和每一位部門經理的日常工作是分不開的，每位部門經理首先應是一名人力資源經理，而專業的人力資源經理則是在整個管理工作過程中起到協調和推動工作。公司的全體員工都是人力資源管理的范圍和服務對象，因此公司每一名員工都對人力資源管理負的責任，人力資源管理人人有責。
誤區三：人力資源管理屬於內部管理，對企業的業績沒有貢獻。很多人認為生產部門、銷售部門是企業業績的源泉，而人力資源部門只是輔助部門，但是生產目標、銷售目標都需要肩負特定職責的人去完成，只有對這些人進行科學的管理才能保證目標的實現，所以有效的人力資源管理不僅是企業業績的保證，更重要的是能夠推動企業長期穩定地成長。
誤區四：企業不願意培養人才。有些企業在招聘人才時往往有這么一條要求：有3年以上工作經驗者優先錄用。問之原因許多企業說，商場如戰場，企業需要的是實戰型人才，最好招進來就能沖鋒陷陣。說白了是企業不願意培養人才，他們總認為，自己花費大量的人財物去培養人才，萬一人才跳槽了怎麼辦，豈不是人財兩空?其實，這種急功近利的人才觀，正是這些企業的致命弱點。人才的發現和使用離不開培養，所謂"沒有培養也就沒有人才"正是這個道理。企業的機制、體制和環境千差萬別，企業不給人才提供各種學習和鍛煉的機會，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎麼能發現人才?在現代科技發展的今天，即使有某一方面專長的人才，卻只有知識的消耗而沒有充電的機會，專長優勢也會逐漸喪失。
誤區五：員工學歷越高越好。現在很多企業過分強調員工的學歷標准，往往以計算企業員工的平均學歷有多高為自豪。在用人的時候，往往強調「研究生多多益善，本科生研究研究，專科生不予考慮」。實際上，他們忽視了各種學歷者都有其相應的職位，並不是學歷越高越能體現員工素質水準，最重要的是把合適的人安排到合適的崗位。
以上這些觀念上的誤區一方面是忽視了人力資源管理貫穿企業各部門的系統性，另一方面是對人才不夠重視。針對這些問題，一方面要提高對現代人力資源管理的體系認識，最重要的建立科學的人力資源管理體系，真正發揮現代人力資源管理的職能;另一方面轉變用人觀念，珍惜重視人才。
在現在這樣一個知識經濟的時代，人才的競爭和人才的流動空前加劇。但是有了人才並不一定能保證企業的成功，如果不懂得知人善用，不進行有效的組織管理，越是優秀的人才可能越會反過來成為組織發展的破壞因素。一個現代企業的人力資源部門，需要承擔比傳統的人事部門更多的職能，除了組織的人才管理，組織的創新管理和文化管理也應該納入到人力資源部門的工作范疇。作為一名人力資源總監，必須內外兼修，以前瞻的眼光來定位自己，並將企業的戰略發展與人力資源發展戰略有效地整合起來，做好企業戰略的合作夥伴，最終實現組織的持續健康發展。對於後備人才或人才梯隊建設的途徑通常而言，存在以下幾個途徑：
職業發展規劃，人力資源部要求後備人員填寫「員工職業發展規劃表」，並定期後備人才就其「員工職業發展規劃表」進行溝通，了解後備人才所遇問題和所需支持，結合公司的發展需要和人力資源規劃，提出修正建議。（更多有關集團管控的觀點，請關注愛維龍媒管理咨詢專家|集團管控專家趙梅陽《專家論壇》）輪崗，後備人才在晉升到後備崗位之前，至少要經過一個以上相關崗位的輪崗鍛煉。
推行導師制，導師是對後備人員在思想品德、工作態度和業務技能等方面負有督導、支持幫助責任的高一級管理人員，負責對後備人員進行職場輔導。事先輔導雙方都要接受符合自身角色的技能培訓。後備人員的業績考核結果對導師的業績考核有一定比例的影響。
企業培訓，在公司的培訓體系和實施計劃中，把對後備人才的培訓列為專項內容，人力資源部結合公司發展的實際需要、人力資源規劃和後備人員職業發展規劃，負責制定後備人才培訓計劃，並根據後備人才的發展情況對計劃定期進行修正。
考核與約束，公司通過大量的資源支持給予後備人才更多的職業發展機會和更大的發展空間，因此需要後備人才體現更多的價值。一方面，對後備人才的考核有更高的業績標准，同時為了避免後備人才主動流失給公司造成重大的損失，需要他們與公司簽訂更長期的聘用合約。
重要的是，人力資源部需要定期評估對後備人員培養的實際效果，分析問題所在，並進行改善。對於多元化發展的集團來講，對後備人才的培養需求來得比單體公司更加迫切。在操作方法上雖然沒有大的區別，但總部需要綜合考慮多個分子公司的人才供給問題。這樣，人力資源規劃應該是基於多元化的投資與產業組合的，職業發展規劃應該基於集團橫向戰略的，人才梯隊和後備人員建設更加多元化和綜合化，這樣才能將人力資源規劃、後備人才建設、員工職業發展規劃與戰略投資與產業投資結合起來，從而形成集團的完善的人才梯隊，形成基於投資與產業的繼任管理，人才繁衍，從而形成集團自身產生人才的機制，從而也實質上解決了集團繼任計劃的接班人培養問題。
員工繼任計劃，就是通過建立系統化、規范化的流程來評估、培訓和發展組織內部有潛力的職業經理人，創建內部優秀人才庫，以獲得當前和未來所需的核心能力。對企業而言，這個計劃能確保其隨時有一支優秀的後備隊伍，確保管理層的連續性，並縮短填補職位空缺的周期，不斷滿足將來的業務需要。

❹ 企業管理通常存在哪些誤區

企業文化管理中常見誤區有以下幾種：

1、只注重外在形式。部分企業在版企業文化權管理中，只注重企業文化理念的外在形式，如廣泛張貼宣傳單、宣傳活動、媒體宣傳等，沒有注重企業文化的行為轉化，從而使企業文化兩張皮。

2、只是文化建設部門的事。部分企業在企業文化管理中，主要以企業文化部為主，各級管理者均認為企業文化建設是企業文化部的事，他們只是配合。實際上，一個企業文化的落地，根本在於各級管理者的以身作則，員工從內心裡只信所看到的管理者行為，不相信管理者所說的，當所做的與所說的不一致，就會認為企業文化是假的。

3、只注重員工行為。部分企業在企業文化建設中，只注重了員工與管理者在企業內部的行為，而沒有注重企業員工對外業務中的行為，但實際上外部企業認識一家企業文化，主要是通過交往人員所傳達的信息的認識的，這種企業行為的表現是外部人員認知文化的關鍵。

4、沒有將文化力表現的考核，與員工晉升、調動、薪酬等個人利益相關連，管理者與員工對企業文化的認同，更多表現在口頭上，而行為上改變很少，企業文化兩張皮現象嚴重。

❺ 內部培訓的誤區

因應知識經濟的來臨，現代企業的競爭日益轉化為人才的競爭。企業內部培訓作為人力開發和知識管理的關鍵環節受到越來越多地重視，然而部份企業在具體操作時往往陷入某些誤區。
誤區一：培訓管理就是組織上課
規范的培訓管理流程包括需求分析、規劃設計、組織實施和成效評估等四個環節。現實中許多企業的培訓管理者是「掐頭去尾做中間」，將主要的精力放在訓練課程開發和組織學員受訓上。典型的情況是：這些敏感的、有責任心的管理者感覺到自己企業的某些弱項，看到了培訓的必要性，然後在沒有對培訓需求作清晰界定的情況下，就確定培訓的具體內容，如課程、時間安排等，並以自己的經驗和理解作為取捨的主要標准。他們往往很堅定地說：我當然知導我們的需要是什麼，否則也不會要求做培訓了。問題在於所謂的「需要」僅僅是籠統的感覺而已，容易犯的幾個錯誤有：1）本身學識、眼界、經驗的限制；2）對形勢的誤判；3）不正確的假設；4）錯誤的推理過程。可以想像由此做出來的培訓項目在其成效評估上難免大打折扣。
誤區二：培訓需求就是員工調查
部份企業已經認識到明碓培訓需求的重要性，便開始向員工派發一些培訓需求問卷，包括在網上進行調查。亳無疑問，這些是培訓需求的重要來源。可培訓需求的真正根源在於能力落差，即所需要的能力減去實際能力。能力同時涉及組織和個人兩個方面：對於前者，涉及組織目標、組織策略和組織效率等；對於後者，涉及工作分析、績效考核和職涯設計等。企業內部培訓不僅是一種員工福利，更是一種組織策略。培訓管理的著眼點是實現組織和個人的雙贏，既達到組織的目標，又使員工個人職業技能得以提高。
誤區三：訓練內容就是概念理論
企業培訓的內容有知識、技能和態度。知識側重概念理論，解決「是什麼」的問題；技能側重操作手法，解決「怎麼做」問題。前者往往是學校教育（EDUCATION）的重心，企業內訓（TRAINING）的重心則應是後者。企業是最現實的，員工最需要的也是解決工作問題的能力。不可否認，企業的中高層經營者必須吸收先進管理技術理念才能帶領企業在時代發展中處於前列，但這些先進理念必定要以其適用性作為判斷標准，而且同時擁有豐富技術手法作為支撐。
誤區四：訓練形式就是課堂講授
訓練的內容決定訓練的形式，對於相同的訓練內容採用不同的訓練形式會取得不同的效果。企業訓練內容的重點是技能就決定了其訓練的形式不能僅僅是課堂上的宣講，必須增加個案研究、實物演示、現場操作、角色扮演和游戲等手法。此外，公司開展技術交流會、改善發表會、讀書會、參觀考察和網上學習都是相當好的學習方式。
誤區五：培訓講師就是傳道授業
傳統教育認為學習是一重外部的智力過程，通過這一過程，人們把知識儲存在自己的大腦中。現代研究則表明：學習是一個學習者滿足需要，爭取達到自我目的的過程。成人教育正是在這一點上有更大優勢，因為他根據自我的經驗有自己的需求和判斷。在這一學習過程中，講師應該發現他不再是權威的講台上演講的預言家，而是一個帶路人，一個指導者，他同樣根據其自身的論據和經驗在一定程度上參加了學習。由此一種創造學員感到需要學，一些體現互動式和經驗分享式的教學方法便須推行。同理，現代企業內部講師不單單是「傳道授業」，更同時承擔著本企業研發者、產出者和行銷者等多重角色和功用。
誤區六：講議製作就是PPT文檔
嚴格地講，規范的講議有兩部份組成：學員手冊（Trainee-Manual）和導師手冊（Trainer Manual）。前者不僅含有內容大綱，更有大量的案例、練習和活動演練所需的材料。導師手冊往往是內容幾倍於學員手冊：主要是教學方法的詳細說明，具體到在什麼時間段按什麼方式啟發學員做什麼動作及在什麼環節要注意什麼問題。往往一位教學經驗並不豐富的講師通過這本傻瓜式的書也能比較順利地完成教學任務。當然，我們不可能要求所有課程都編寫這樣的講議。可參考的是講師有必要在自己的PPT文檔上注記一下自己在哪些步驟應注意些什麼問題：包括要插些什麼案例，講學員做些什麼活動等。這樣就能將注意力不僅放在知識和技能等內容上，更能放在最重要的目標——學員的身上。
誤區七：學習動力就是外部驅動
企業內部培訓的重要性已得到很多具戰略思維的企業高層經營者的重視，然而由於部份基層主管認識上的誤區及個別員工容易產生的惰性，訓練的執行會遇到一定困難。於是企業管理者設計了很多制度來保證培訓的進行：如將訓練實績與工資獎金、轉正晉升等結合起來。這些制度無疑對員工的訓練實施起到了一定作用，然而它們主要是一種後部的推動，容易造成「人到心不到」，將訓練作為一項不情願的任務來完成。那麼如何設計工作復雜程度的級差和由此產生對員工技能提升的引力，如何幫助員工做好一個良好的職業生涯規劃，更重要的是如何創造一個學以將用、用己所學、尊重個人潛能發揮、團隊相互學習的組織制度和氛圍則顯得特別重要。
誤區八：成效評估就是課時統計
當今許多企業對員工作出了年度受訓學時的要求，但如果將訓練成效評估的重心放在課時統計上，則會產生本末倒置的效果。成效評估是現代企業培訓中最具挑戰性的工作，大致分四層進行：反應層，如學員調查問卷；知識層，如測試學員，作職能技術級別鑒定；應用層，如直屬主管和內外部客戶調查等；結果層，如組織工作績效評估。無疑第四層是最令人嚮往的，同時也面臨很多困難：技術和經驗要求較高，需要高層支持和多因多果造成的影響等。值的注意的是，隨著人們對知識經濟管理理論和手法探索的不斷深入，知識經濟量化管理的趨勢已經出現，由此對培訓成效的評估的具體化和科學化將產生重要的影響。

❻ 物業管理企業如何走出培訓的誤區

對物業管理企業培訓怎麼認識，是一個培訓理念的問題，它是領導培訓工作的思維基本。企業培訓負責人跟培訓老師的理念不一樣，反應在培訓進程中，內容、方法、後果等都會有所差別，有時甚至是天地之別。當初不少企業對培訓的意識還不到位,陷入了一些誤區，從而制約著企業培訓工作的發展，影響了培訓效益的施展。

誤區一：培訓無用論

一些企業認為培訓沒有用，重要是基於以下三個方面的斟酌：一是本單位以前做了不少培訓，消耗了不少工作時光，也花了不少人力和財力，但受訓員工的工作立場和工作效力和培訓前比擬，沒什麼不一樣，培訓效果不顯明；二是不少員工經過培訓後，認為本人程度進步了，才能加強了，就給企業提出晉升或加薪等方面的請求，於是培訓使企業的人工成本豈但沒有降低，反而有所增添；三是有些員工特殊是那些素質較高的員工，經由培訓當前，在人才市場上有了更強的競爭力，於是跳槽就更為頻繁，這不僅給本單位工作帶來了不利的影響，而且還即是為競爭對手培育了人才。其實，培訓到底有不用，是一個綜合性的問題。培訓只有聯合企業實際需要予以實行，並和人才的應用、提升、管理等相配合，才幹獲得較好的效果。

誤區二：培訓成本論

對於人的認識，目前企業有兩種觀點，一種認為是成本，一種以為是資本。假如把人作為一種成本，相應地員工培訓也就是本錢了。既然是成本，當然在企業經營治理過程中，就應當盡量下降，能省則省。這種認識因為看不到培訓的實在價值和策略意思，所以使得這類企業對員工培訓不看重，投入也很少。實在，國外有一份專門的研討結果表明，企業每投資員工培訓1美元，企業就可取得50美元的綜合收益。因而，培訓對企業而言，它是一種投資，而且是一種回報率很高的投資。所以但凡國際著名的跨國團體公司，對員工培訓都十分器重，而且樹立了一套相稱完美的培訓系統,檢查企業的績效考察流程，比方通用汽車公司每年對培訓的投入就高達10億美元。

誤區三：培訓福利論

現在不少企業都在強調，培訓是企業給員工的最大的福利。其實，培訓和福利不管是目的仍是性質都有很大的不同。福利是企業提供應員工的一種報酬，目的是使員工在工作中堅持良好的狀況。而培訓則是企業依據其發展戰略對人力資源的一種投資，是以提高工作績效為目標的一項管理運動。「培訓福利論」不僅會使培訓效果受到影響，由於只是福利，員工就會缺少績效壓力，不愛護培訓機遇，甚至有可能把培訓僅僅作為一種休閑或消遣。而且還因為福利是人人有份，人人同等的，且每年都絕對穩固，因此企業戰略要求不是培訓的重點職員、培訓的重點階段，都容易造成員工心理上的不均衡，對企業的發展不利。所以，企業要盡快走出培訓的「福利偏向」，強化培訓的「投資導向」。

誤區四：培訓輕易觀

在一些企業，不少人甚至包含一些從事培訓工作的人都認為，培訓很容易，不就是請老師講講課，或請老員工做做示範、介紹先容操作技能。其實，培訓和其餘工作一樣，也有本身奇特的法則，其所蘊含的專業化的貨色也無比豐盛。企業培訓要真正取得實效，不僅培訓內容要滿意不同企業和員工的需求，而且組織情勢、先生抉擇等也要機動多樣。好比同樣的培訓內容，20人加入與50人參加,創業型企業如何揚長避短，如果從有利於學生的溝通來講，地點取捨就很有講求，桌椅擺放的形式也應該有所不同。另外，各個教師合適做哪個檔次、什麼內容的培訓，也值得進行深刻的剖析和研究。而實際上，這些細節方面的專業化部署對於培訓效果的影響，名義上是難以看出來的，而只有受訓學員領會最深。所以培訓專業化是保障培訓效果的條件和基礎。

誤區五：培訓速效觀

在實際工作中，現在不少企業都盼望培訓能收到吹糠見米的效果，認為只有做培訓了，企業中的良多問題就能迎刃而解，頭天培訓，第二天就奏效。其實，對於培訓的投入和其它有些投入不同,廣州銷售管理，其效益通常在一段時間以後能力體現出來，這就是培訓的滯後性效應。因為，培訓首先作用於人，而後再通過人作用於工作和單位，但咱們都曉得，人的成長、變更和提高都有一個漸進的過程，不可能一揮而就。正因為如斯，任何一個企業和單位，只有把培訓作為一項長期性的工作任務放鬆抓實，組織發展才會有一個較好的基礎，那種只把培訓作為一項突擊性的義務甚至是一次大張旗鼓的活動來抓，確定不會有什麼太好的效果。中旭股份為您詳細解答。

❼ 企業管理中最容易遇到的四大誤區有哪些

合易認為：
誤區一：知識管理不能給企業帶來實際的效益
很多企業可能都會有這樣的想法，作為企業沒有效益的事情肯定是不會去做的。知識管理絕不是一個短平快的項目，而是一個厚積薄發、循序漸進的長期工作，企業領導如果希望能夠短期見到知識管理的實際效益，幾乎是不太可能的。但是我們可以通過績效管理的思路，去轉化衡量知識管理的效益，可以是知識文檔的數量、知識文檔的積累率、知識文檔重用率、查找知識的命中率等等，這些指標雖然不代表直接效益，但是可以通過這些指標的提升，提高員工利用知識的效率，進而幫助員工提高工作效率和企業效益。
2、誤區二：知識管理屬於重要不緊急的事情，不著急做
相比企業的營銷、生產等重要的日常經營和運作活動，知識管理的確屬於重要不緊急的事情，是長期練內功的過程。但是學過時間管理的人都知道，重要而不緊急的事情是需要第一時間去做的，因為這些事情不做好，就會變成重要且緊急的事情，一旦到了緊急的程度，沒有足夠的時間精力去積累和沉澱，肯定是做不好的。
3、誤區三：知識管理好像跟我日常工作好像沒有什麼關系
員工是很容易有這樣的想法的，因為知識管理很多工作都是需要員工配合進行知識的總結、積累的，等於是在日常工作之外又給員工增加了額外的工作量，這些工作又不是短期內能夠快速幫助員工提升工作能力的。但是經過一段時間員工就會認識到知識管理的重要性，尤其是當員工藉助知識管理解決了自己工作中的難題時。
4、誤區四：知識管理是前人栽樹，後人乘涼
有這種誤區不足為奇，的確知識管理很重要的工作之一就是將我們日常崗位及項目中的知識沉澱和積累下來，以幫助我們的接手者和新員工迅速入手。從這方面來看，的確是有利於後來者。但是作為老員工也是有可能接手新工作的，這時我們肯定也是希望前任者盡可能留下足夠多的知識和經驗。
知識管理有這些誤區都可以理解，因此企業領導一定要對知識管理有清醒的認識，在最開始的時候強制性的推行知識管理工作，讓員工形成知識管理的工作習慣，並逐步認識到知識管理的重要性，才能真正讓知識管理在企業落地。

❽ 家庭企業管理的誤區

家族企業中的人力資源管理錯位

家族企業是指資本或份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業的主要領導職務的企業。家族企業作為一種久遠的企業組織形式，由於具有家企合一特徵，在企業創業階段具有較的親和力、極低的監督成本和明顯的競爭優勢，家族業不管是在我國還是在世界其他國家一直具有大量存在的客觀必然性，在數量上處於絕對優勢。據統計，美國的家族企業佔美國企業總數的96；在義大利的企業總數中，家族企業甚至高達99。但家族企業在成長過程中往往規模小，長不大，甚至過早夭折。究其原因在於家族企業的管理滯後，不能適應企業進一步發展的要求，特別是在人力資源管理上易陷於以下誤區：

1、在人力資源制度安排上，隨意性代替規范化。家族企業的經營管理機制從本上有別於國有企業，具有很大的自主性和靈活性，這有它適應市場供求關系積極性的一面，但表現在人力資源配置方面，基本人事制度不健全，對員工的招聘、錄用、培、晉升和辭退等沒有一套科學、合理的制度規范和操作程序，往往憑企業主的以往經驗和主觀判斷，隨意性很大，感情多於理智，內外有別。對家族成員因人設職，親朋好友不管能力高低都被安排在重要的崗位；家族以外的員工崗位設計不合理，職責過大，要求苛刻，一旦違規處罰過重，這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質人員招至麾下。因此，家族企業在規模擴大以後，必須建立科學、公正的用人機制，用「規制

❾ 企業管理通常存在哪些誤區

我們在近些年的工作中參與了眾多企業管理體制的變革，在此過程中發現，從目前企業發展的情況看，我國企業在管理上仍然存在許多誤區和不足，影響著企業的發展。
（一）目標管理的誤區 目標管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行「自我控制」並努力完成工作目標的一種管理制度或方法。
對於員工的工作成果，由於有明確的目標作為 考核標准，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發員工為完成組織目標而努力。
但情況並不如管理專家預計的那樣，以目標管理為代表的績效管理，在應 用中暴露出了種種弊端。
主要有：（1）目標管理使人們只注重工作績效，而不關心對公司的影響。
（2）單純追求利潤目標，靠賬面數字管理企業。
（3）制定高額利潤或績效目標，靠獎罰管理企業。
（二）用人的誤區 企業招人認為標准越高越好，就連收發室也要本科以上學歷，結果失去了許多珍貴的東西。
實際上，一個項目要成功，人是其中因素之一。
為了項目招人才，不能因為人才設項目，要全面考慮，作可行性分析。
人才可以確定項目，項目確定之後，根據項目配備人才。
項目確定之後配備的人才，不是一個人，而是一個組織系統。
人才不足是企業發展的必然現象，人才閑置是企業滑坡的前兆。
員工能力得不到發揮是一種浪費，更是企業管理不到位的一種體現，這說明企業在與員工溝通方面存在問題，這會影響企業的效率，也會影響企業的決策，甚至會導致企業戰略目標搖擺不定，使企業成本增加。
（三）企業文化管理存在的誤區 企業文化作為企業靈魂管理，在理論上雖已被各界接受，但在實踐中真正發揮文化管理的作用還很不夠，在企業文化管理方面存在許多不足和問題。
（1）強調以人為本，並把它絕對化，忽視了企業經營的客觀規律及在企業經營上它是以人為本和以科學為本的結合，在生存空間上是以人為本和以市場為本的結合，在時間上是以人為本和以創新為本的結合。
（2） 缺乏個性，照搬外國的多，研究自己的傳統文化的少。
很少有企業認真地去研究如何把傳統文化的精華融入現代管理之中，因而無法形成自己民族的企業文化個性。
（3）有些企業認為只要提出了反映企業價值觀和個性經營思想的口號或標語，企業文化就會發生管理作用。
這種做法就會使企業文化高懸在空中，既不能落實到員工行動中，又不能與企業全方位管理結合。
（4）把企業文化管理等同於企業形象設計，熱衷於搞標志。
統一服裝、統一行為、統一對外形象，對精神層面的建構和統一漠然置之。