㈠ 分析中層管理者的領導效果如何有利於企業的管理績效的提升
中層管理者在企業中的作用及現狀分析 人才是企業眾多資源中最重要、最寶貴的資源。得人才，企業才會有發展動力，事業才會興旺發達。中層管理者是企業人才的中堅力量，他們的素質好與差、能力能否得到充分發揮，直接影響到企業的生產經營和發展。如果把一個企業比做一個人，高層管理者就是大腦，要思考企業的方向和戰略；中層就是脊樑，要去協助大腦傳達和執行命令到四肢——基層。可以說，中層就是老闆的「替身」，也就是支持大腦的「脊樑」。如何充分發揮企業中層管理者的作用，就成為擺在高層管理者面前的重要課題。一、中層管理者在企業中的地位和作用 就企業組織結構來講，一般企業的組織都可以分成三個管理層次，即：決策層（或執行層）、中間層（或執行層）和操作層。組織的層次劃分通常呈現為金字塔式，即決策層的管理者少，執行層的管理者多一些，操作層的管理者更多。通常我們也稱決策層的管理者為高層管理者，執行層的管理者為中層管理者，操作層的管理者為基層管理者。 不同層次不同崗位的管理者，在組織運行中扮演著不同的角色。高層管理者最重要的角色是決策角色，確定公司經營的大政方針、發展方向和規劃，掌握政策，制訂公司規章制度以及進行重要的人事組織及其變動等，也就是說，凡屬關繫到公司全局、長遠發展的重大問題，凡是與外部協作和市場競爭有關的重大問題，均由高層經歷處理決策。基層管理者則主要是調動下屬成員進行團隊合作，組織一線職工努力完成生產計劃和工作任務。而作為中間層次的企業中層管理者是企業的中堅力量，則承擔著企業決策、戰略的執行及基層管理與決策層的管理溝通的作用。他們的工作具有既承上啟下，又獨當一面的特點。中層管理者在企業中的作用，具體說來體現在以下幾個方面： 1、中層管理者是企業戰略的執行者 中層管理者所處的中間位置，決定了他們作為企業戰略執行者的地位。企業的成功取決正確的決策與有效的執行,二者缺一不可。中層管理人員作為企業戰略規劃的執行者，正逐漸開始被企業重視和關注。如何有效發揮中層管理者的這一作用，提高他們的執行能力，已經成為關繫到企業成敗的關鍵性問題。 2、中層管理者是企業戰術決策的制定者 由於經營規模的擴大，生產技術的迅速發展，生產過程的高度復雜化以及市場競爭不斷加劇，迫使企業需要迅速、及時地實施戰略決策。對企業中的中層管理者來說，不僅要嚴格的執行和組織實施企業高層的決策方案，還要發揮其作為一位領導人的影響力,通過有效的戰術決策，提高方案的實施效率和效果，立足於企業和自己負責部門的全局，實施領導行為以有效地實現企業的目標。 3、中層管理者是高層管理者和基層管理者之間進行溝通的橋梁
中層管理者在企業中一方面起到將高層決策向基層管理者進行推行的作用，另一方面，也負有將基層管理者在實施過程中發現的問題向高層管理者進行反饋的職責。二、中層管理者特點 中層管理者作為企業的中堅和脊樑，其重要性是不容質疑的。但是必須看到，現代企業制度條件下對中層管理人員在觀念、素質、能力、作風、結構上的要求與計劃體制下的工廠制是根本不同的，能夠真正能適應現代企業管理，具有市場意識、競爭意識和責任意識的精幹高效優質的中層管理者非常短缺。要想切實的發揮企業中層管理者的作用，就必須認真的研究中層管理者獨特的個性，針對這類人群的個性特點，來切實有效的制訂相應的管理制度和激勵政策，使他們真正發揮其在企業中的重要作用。企業中的中層管理者的特性，主要體現在以下幾方面： 1、經濟上，他們一般比大部分員工獲得更高的薪水，顯得相對富有。
2、知識層次上，他們一般具有較高的文化水平，在工作中有較強的自主性和獨立性。
3、從行為目標看，他們並不滿足於一定的高薪，對工作環境、成就感和個人發展的需求與其他管理層次上的員工相比相對較強。
4、從工作特點看，他們在企業中具有領導者和被領導者的雙重職責，這就形成企業對中層管理者在管理技能方面的特殊要求。三、目前國內企業中中層管理者現狀及普遍存在的問題 1、大部分企業缺乏針對中層管理者的有效管理和激勵機制，中層管理者流失問題已成為各類企業中存在的普遍性問題。由於企業的中層管理者通常具有強烈的自我發展需求，所以，如果企業不能通過有效手段滿足他們的這一需求，就很容易造成中層管理人員的流失。而中層管理者的流失會對企業戰略執行的一貫性造成影響。 2、企業中的中層管理人員普遍缺乏管理經驗。中層管理者的來源大多是普通員工，這些員工由於在本部門的業務工作中表現出色而由技術骨幹提拔起來。這些技術骨幹在公司工作時間長、技術精湛，是公司內最合適的中層管理人員人選。但是他們雖然是基層工作中的佼佼者，卻由於缺乏管理經驗，或者不具備管理素質，在擔任領導職責時往往顯得力不從心。 3、中層管理者缺乏有效的執行能力。企業的中層管理者缺乏有效的執行能力，在企業戰略執行過程中就會出現決策方案標准漸漸降低，與原標准發生偏離，或者不能在有效時間內完成必要的任務，或者造成企業制定的一些政策在執行過程中，力度越來越小，許多工作做的虎頭蛇尾，沒有成效等方面問題。中層管理者執行能力的缺乏,將使企業的成功發展成為空中樓閣,海市蜃樓。 4、沒能起到良好的溝通橋梁的作用，使政策的制訂者和實施者之間缺乏良好的銜接。造成這一狀況的原因，一方面是由於企業高層領導缺乏對中層管理者這一作用的認識，在工作中存在「架空」中層管理者的問題；令一方面由於中層管理者溝通和領導能力的欠缺，從而使企業的溝通渠道不夠暢通，不能做到「上情下達或下情上報」，使企業的戰略制訂和具體實施這兩項工作發生脫節。 綜合以上對中層管理人員地位和現狀的分析，企業要想切實的發揮中層管理者在企業管理中的作用，就應該做到： 1、企業的高層領導必須對中層管理人員的重要性和在企業中的作用有一個正確的認識。
2、企業應該慎重對待中層管理者的聘任和選拔工作，做到用「正確」的人。
3、建立健全的管理制度和激勵機制，最大程度的滿足中層管理者在個人發展方面的需求。
4、加強中層管理者的管理技能培訓，使他們能切實承擔起企業戰略執行者的職責。
㈡ 如何做好企業內部的中層績效管理，如何做好企業中層幹部培訓，如何做好企業持續發展
談到績效管理，人們往往認為這是人力資源部門的工作，應由人力資源部門來唱主角。
實際上，員工的績效關乎整個企業，績效管理應成為部門經理、員工個人、人力資源部共同承擔的工作，建立高績效企業文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責任，離開絕大部門管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動的績效管理體系註定是要失敗的。
在績效管理中，正確的管理模式是部門經理對績效結果負責而人力資源部對流程負責。
人力資源部的職責是建立整個企業的績效管理體系，包括政策、流程和工具。
職能部門管理人員必須對其所管理的部門及員工的績效負最終責任。
員工個人更不應成為績效管理的旁觀者。
績效管理關乎員工的切身利益，員工應積極參與到績效管理的每一個步驟中。
實踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績效管理才能達到最大化的目標，實現多贏的結果。
做績效管理應考慮企業自身的特點。
本文圍繞小型民營企業的特點，重點探討了小型民營企業在做好績效管理應避免的十個問題。
績效管理如今在中國已成為一個熱門話題。
跨國公司一直重視績效管理，自然不必多言。
國內企業，不論是國有還是小型民營，都開始意識到績效管理的重要性。
雖然部分企業還在「上績效，還是不上」這個問題上猶豫不決，但不少企業已通過各種方式開始引入績效管理的理念和實踐，建立績效管理體系，實施績效管理和衡量，而且部分企業已經獲得了初步成效。
相對國有企業尤其是小型民營企業，有其自身的特殊性，概括表現在：關鍵職位家族化，決策權與經營權相對集中；工作效率低，員工工作主動性與積極性無法得到充分的發揮；企業用人標准也常因一時一事而頻繁變化，企業缺乏凝聚力；中層管理人員綜合素質偏低；員工缺乏安全感和對企業的認同感，勞資雙方互存有戒心。
不重視小型民營企業這些差異性，績效管理是難以進行的和起到應有的作用，小型民營企業要做好績效管理，應重視以下問題：
統一認識明確目的
提起績效管理，人們往往會將它同「績效考核」相混淆，甚至將它們等同起來。
而談到績效考核時，又以為就是打打分，然後進行獎罰（甚至只罰不獎），因而對之產生莫名的恐懼，由此引發不自覺的抵觸情緒。
實際上，績效管理是一個管理體系，而績效考核僅僅是冰山一角。
要使得績效管理變得真正有效，任何一個環節都不應忽視。
整體來講，績效管理包含四個環節：績效計劃、績效考核、績效反饋和績效改進，四個環節組成一個循環流程，在績效改進之後又返回到績效計劃，以此形成績效管理的良性循環。
而考核也不等同於打分，發獎金。
當然，通過績效考核對員工的績效打分，然後把績效分數同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤，獎勤罰懶，以此進行激勵，的確是考核的重要目的。
但是，績效考核的目標是多重的，除上述方式外，還可通過其他方式，如公開表揚、晉升，對績優員工進行激勵。
考核的結果更可廣泛地運用在員工招聘、培訓和發展、晉升等人力資源管理系統中。
通過績效考核，發現企業招聘的員工是否是企業實現戰略目標所真正需要的人才；通過績效考核，發現員工的知識和技能同企業為實現戰略目標所需要的知識和技能之間的差距，從而制定培訓和發展計劃。
因此，做績效管理之前，要澄清認識，消除因概念不清、目的不明引起的恐懼心理，為下面的工作掃清障礙。
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做好績效管理的基礎工作
職務說明書是績效管理的基本點，是組織設計的成果之一，它是績效考核指標設定的重要依據，離開了職務說明書，一些績效管理都只能是空談乏味，蒼白無力。
然而，小型民營企業由於受自身特點的影響，往往忽略這個基礎工作，每個崗位的職責只限於口頭的約定，靠習慣來維護，缺乏明確的界定。
如果這個基礎性工作不做扎實就做績效考核，就會感到無所適從，最終還是要返工的。
因此，做之前要對每個崗位進行科學認真的調查分析，獲得科學可靠盡可能量化的數據，形成職務分析說明書。
整個職務分析本身就是一個科學的體系，一個系統，既可以用來進行績效管理，也可以用來進行職務變動，員工招聘、培訓，還可以提供薪酬管理有關的信息，是進行職務評價確定崗位價值的重要依據。
不可面面但要抓住關鍵績效指標
相對國企和小型民營企業不具備人才、管理優勢，企業基礎管理工作也很不扎實，因此，選取績效考核指標一定要特別慎重。
可以用來考核的指標非常多，企業要找出能驅動價值創造的績效目標，判斷其對企業的影響。
面面俱到、細枝末節的衡量指標不僅會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力，而且因其繁雜會使用員工感到困惑。
這對於小型民營企業來說，又是一個需要注意的地方。
沒做考核時，企業處於一種無指標狀態，一說要做考核，恨不能把能想到的方面都考慮進來，不如此就唯恐不「全面」。
KPI是衡量企業戰略實施效果的關鍵業績指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力和持續取得高效益。
KPI有效地將企業戰略轉化成可以考核的標准和業績體系，通過業績體系牽引、推動員工，將員工的行為和企業的戰略緊密結合在一起。
注重指標關聯性和一致性
無論是小型民營企業還是國企，在制定考核指標時，往往將各個崗位單獨拿出來考慮，做完之後也不做整體平衡，結果執行時就發現考核指標及標准並不統一，甚至矛盾，根本做不下去。
事實上，不同職務的考核指標因其在組織結構中的關聯性而也會表現出較強的關聯性，如果方向不一致，就會在各指標間會出現對立和矛盾。
例如，在對培訓員進行考核時，企業受訓員工的實際表現就會成為培訓員的考核指標之一，因為受訓員工的工作績效能夠反映培訓員的工作績效，因此，企業受訓員工和培訓員的考核指標就應該有一致的方向，使他們因指標的關聯性而產生利益的共同性。
不片面追求指標量化
現在搞績效考核，人們都有一個普遍趨勢：一味追求指標的量化，認為只有量化才能保證公平，避免了主觀臆斷帶來的偏差。
實際上，並非一切績效衡量指標都需量化，而且也不可能做到都量化。
管理既是科學，又是藝術，一切皆要量化的想法最多隻是一種不切實際的想法。
要根據不同的崗位、職務，選擇最能反映出工作業績的指標，能量化最好量化，不適宜量化的就不必硬性量化，如工作態度就不好量化，但在員工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。
我們完全可以通過多角度的方式進行衡量，通過與其有工作聯系的上級、同事和下屬共同考核來實現。
充分溝通避免指標硬性下放
績效指標的設定是從上至下，層層分解的，從公司的整體目標到事業部的目標，再分解到部門、崗位。
在自上而下的分解過程中，需要每一層次的管理者將指標和目標通過「溝通」的方式，傳遞給下一層面。
而被考核的一方，需要根據分解的指標和目標，結合實際的情況，提出意見和建議。
這些意見和建議有時是對指標和目標提出異議，有時是對完成所分解的指標提出所需資源上的支持和要求。
然而，績效指標設定過程中的「溝通」說起來簡單明了，但80%的公司在進行這一環節時，並不能真正做到考核方與被考核方面對面的溝通、交流信息和解決問題，而是將這一過程變成硬性下放指標，被考核的一方沒有發言的權利，即使對指標存在疑義，仍然必須承接下來。
沒有達成共識的指標是不具備激勵作用的，由於缺乏被考核方面的積極主動支持，操作性是要大打折扣的。
在小型民營企業，由於員工對企業的認同感低，績效指標設定過程的「溝通」就顯得尤為重要。
重視績效反饋分析和改進
績效管理的最根本目標是不斷提高員工和企業的績效，在競爭日趨激烈的環境中建立持久的競爭優勢。
只做考核而不反饋結果，考核優秀的不清楚好在哪裡，如何繼續提高；考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪裡。
這樣，考核便失去其重要的激勵、獎懲與培訓的功能。
這是很多企業容易忽視的地方。
反饋的方式主要是績效面談。
對於績效差的員工，因為談話具有批評性，且與隨後的獎懲措施相聯系，所以很敏感。
因此，績效面談應做到對事不對人，將集中點放在績效結果上，先不要責怪和追究員工的責任與過錯，盡量不帶威脅性。
其次是談具體，不要做泛泛的、抽象的評價，要拿出具體結果來支持結論，援引數據，列舉實例。
最後通過雙向溝通，找出績效較差的原因，共同商量制定相應的改進計劃。
將考核結果落實到獎酬上
企業出於種種考慮，盡管「轟轟烈烈」的績效考核結束了，可往往在獎酬上不能兌現或不能完全兌現，很多企業都存在這樣的問題。
這樣做，別說績效管理了，就連績效考核這個層面都談不上。
但僅僅兌現獎酬還遠遠不夠，相當多管理者會認為我已經發獎金了，員工應該知道怎麼去做，可事實上，他們期望看到的在下一考核期員工實際工作業績的變化並不會自動出現。
因此，兌現獎酬就可發揮雙重功效，一是對員工過去的績效予以肯定，激發其成就感，二是明確下一考核期績效改進的方向和重點，並給予建議。
將績效管理工作普遍化
談到績效管理，人們往往認為這是人力資源部門的工作，應由人力資源部門來唱主角，實際上，員工的績效關乎整個企業，績效管理應成為部門經理、員工個人、人力資源部共同承擔的工作，建立高績效企業文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責任，離開絕大部門管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動的績效管理體系註定是要失敗的。
在績效管理中，正確的管理模式是部門經理對績效結果負責而人力資源部對流程負責。
人力資源部的職責是建立整個企業的績效管理體系，包括政策、流程和工具。
職能部門管理人員必須對其所管理的部門及員工的績效負最終責任。
員工個人更不應成為績效管理的旁觀者。
績效管理關乎員工的切身利益，員工應積極參與到績效管理的每一個步驟中。
實踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績效管理才能達到最大化的目標，實現多贏的結果。
適當調整組織結構優化管理流程
要得到了管理者和員工的認可，一個績效管理方案出台後，這個方案卻並不能很好地推行下去，甚至是推行失敗，原因就在於企業內的一些知識性的、保障性的東西並沒有建立起來，例如：崗位設置不合理，流程不清晰。
這些沒有得到精簡的崗位和繁瑣的流程，都會對績效目標的實現產生障礙。
有時甚至在制定績效考核體系時，就會因組織結構不合理，管理流程不暢通而使考核體系無法建立，這時就有必要先做調整優化工作，進一步掃清障礙。
最後，我認為績效管理實施的效果好壞體現的是企業的一種精神。
「管事靠計劃，管人憑考核」，管理做到最後就只有二個字：賞與罰，而賞與罰效果的好壞取決於一線管理者的管理技巧和領導力。
作為一個聚焦於中層管理幹部培訓的講師，長松咨詢發現企業在中層培訓上容易出現一些問題：
首先是重課程輕體系。
在國內，很少有企業建立了一套完整的中層幹部培養體系。
有的企業從表面上看，的確建立了初級、中級、高級經理人的培養體系，但仔細一看其課程體系，基本是市面上一些課程的堆砌：有錢的請中歐、長江商學院，錢不多的請北大、清華，講究實惠的請培訓行業的老師。
在整個培養計劃，看不出公司的特色，把這個培訓計劃放到本行業的其他公司，都能適用。
第二是重技巧輕戰略。
筆者在培訓中發現，各個企業針對中層的培訓基本上是集中封閉式，會持續5天左右，一般都有幾個老師上課，但遺憾的是，基本上沒有企業內部的老師授課，即使有，也只是給中層們講講公司的企業文化。
這帶來兩個結果：第一，隨著培訓的增多，中層管理者掌握的管理概念越來越多，但這些概念未必成體系。
而且前一個概念還沒在腦子里消化掉，後一個概念又來了，最後中層們掌握的只是概念的堆砌，卻並不知道如何在工作中去運用。
另一個結果是：培訓過程中缺少高層管對企業戰略的輸灌，中層學到的只是管理技能，無法從企業的戰略目標出發，系統地思考問題和進行技術革新、管理創新。
如此一來，培訓僅僅是提高了中層經理們的管理能力和管理技巧，卻沒有幫助他們與公司戰略緊密結合，全局觀和整體意識大打折扣。
第三是重培養輕淘汰。
企業的內部流動機制和淘汰機制較少，一般來說，企業的管理崗位無錯既是功，幹部能上、能混，就是不能下，中層管理崗位多平穩使用，沒有相關的降級和淘汰機制。
這樣一來，每年參加中層培訓的人基本上就是那幾個人，存在的問題也總是那麼一些，培養的課程當然就不會有新變化，中層管理者沒有培訓的激情，同時也看不到下台的可能性，學習的壓力自然就少了，培訓效果可想而知。
這也是導致中層培訓難做的一個重要原因。
㈢ 中層幹部的績效管理存在哪些問題
第一，績效指標的設定不準確。很多企業設定的績效指標不能指向戰略，最後考核的結回果沒有達到企答業的預期目標。管理者經常需要動態的調整績效指標，例如，如果企業當期制定的是一個擴張的戰略，那麼績效考核指標就應該圍繞擴張的戰略而設定；如果當期的戰略是穩定發展，那指標就要調整成利於穩定發展的考核指標。每個單位在不同的發展階段，績效考核的指標都會不一樣，所以就對人力資源管理者的能力要求非常高。這是當前的一個瓶頸。
第二，績效管理信息化基礎不好。現在很多企業在做績效考核的時候，認為定性考核會有失客觀，往往希望採用定量考核。而採用定量考核，數據的提取和採集將成為考核的重點，也是難點。這種情況下，如果信息化管理基礎不好、不扎實，那麼定量考核就會大大增加企業的管理成本，有時數據採集的不及時，不準確，考核結果甚至會是一場災難。
第三，績效考核結果難以保證公平公正。例如，有些單位會採用360度評估工具用於年底的績效考核，由此帶來的近視效應、老好人、手鬆手緊等人為因素使考核的結果很難保證公平、公正。例如：有的領導看誰都不錯，打分就傾向於打高分；有的領導看誰都覺得有問題，總是習慣打低分。
㈣ 中層幹部考核的目的和意義是什麼
中層幹部考核的意義：
員工的工作績效，是指他們那些經過考評的工作行為、表現及其結果。對組織而言，績效就是任務在數量、質量及效率等方面完成的情況；對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況的評價。企業通過對其員工工作績效的考評，獲得反饋信息，便可據此制定相應的人事決策與措施，調整和改進其技能。影響工作績效的因素主要有四種，即員工的激勵、技能、環境與機會，其中前兩項屬於員工自身的、主觀性影響因素，後兩項則是客觀性影響因素。可用公式表如下：P=F(SOME)
式中P為績效，S是技能，O是機會，M是激勵，E是環境。此式說明，績效是技能、激勵、機會與環境四變數的函數（參見余凱成主編《人力資源開發與管理》企業出版社）。
中層幹部的目的：
績效考核的目的主要是行政管理性的，如制定調遷、升降、委任、獎懲等人事決策；但其目的也有培訓開發性的，如績效考核結果對被考評者的反饋，以及據此結果制定與實施培訓計劃等。績效考核的主要目的包括：
1、績效考核本身首先是一種績效控制的手段，但因為它也是對員工業績的評定與認可，因此它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強其工作滿意感。另一方面，績效考核也是執行懲戒的依據之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施。
2、按照社會主義的按勞付酬原則，績效考核之後使應論功行賞；所以績效考核結果是薪酬管理的重要工具。薪酬與物質獎勵仍是激勵員工的重要工具。
3、績效考核結果也是員工調遷、升降、淘汰的重要標准，因為通過績效考核可以評估員工對現任職位的勝任程度及其發展潛力。
4、績效考核對於員工的培訓與發展有重要意義。一方面，績效考核能發現員工的長處與不足，對他們的長處應注意保護、發揚，對其不足則需施行輔導與培訓。對於培訓工作，績效考核不但可發現和找出培訓的需要，並據此制定培訓措施與計劃，還可以檢驗培訓措施與計劃的效果。
5、在績效考核中，員工的實際工作表現經過上級的考察與測試，可通過訪談或其他渠道，將其結果向被評員工反饋，並聽取其瓜、說明和申訴。因此，績效考核具有促進上、下級間的溝通，了解彼此對對方期望的作用。
6、績效考核的結果可提供給生產、供應、銷售、財務等其他職能部門，以供製定有關決策時作為參考。
㈤ 如何做好企業內部的中層績效管理，如何做好企業中層幹部培訓，如何做好企業持續發展
談到績效管理，人們往往認為這是人力資源部門的工作，應由人力資源部門來唱主角。實際上，員工的績效關乎整個企業，績效管理應成為部門經理、員工個人、人力資源部共同承擔的工作，建立高績效企業文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責任，離開絕大部門管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動的績效管理體系註定是要失敗的。
在績效管理中，正確的管理模式是部門經理對績效結果負責而人力資源部對流程負責。人力資源部的職責是建立整個企業的績效管理體系，包括政策、流程和工具。職能部門管理人員必須對其所管理的部門及員工的績效負最終責任。員工個人更不應成為績效管理的旁觀者。績效管理關乎員工的切身利益，員工應積極參與到績效管理的每一個步驟中。實踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績效管理才能達到最大化的目標，實現多贏的結果。做績效管理應考慮企業自身的特點。本文圍繞小型民營企業的特點，重點探討了小型民營企業在做好績效管理應避免的十個問題。
績效管理如今在中國已成為一個熱門話題。跨國公司一直重視績效管理，自然不必多言。國內企業，不論是國有還是小型民營，都開始意識到績效管理的重要性。雖然部分企業還在「上績效，還是不上」這個問題上猶豫不決，但不少企業已通過各種方式開始引入績效管理的理念和實踐，建立績效管理體系，實施績效管理和衡量，而且部分企業已經獲得了初步成效。相對國有企業尤其是小型民營企業，有其自身的特殊性，概括表現在：關鍵職位家族化，決策權與經營權相對集中；工作效率低，員工工作主動性與積極性無法得到充分的發揮；企業用人標准也常因一時一事而頻繁變化，企業缺乏凝聚力；中層管理人員綜合素質偏低；員工缺乏安全感和對企業的認同感，勞資雙方互存有戒心。不重視小型民營企業這些差異性，績效管理是難以進行的和起到應有的作用，小型民營企業要做好績效管理，應重視以下問題：
統一認識明確目的
提起績效管理，人們往往會將它同「績效考核」相混淆，甚至將它們等同起來。而談到績效考核時，又以為就是打打分，然後進行獎罰（甚至只罰不獎），因而對之產生莫名的恐懼，由此引發不自覺的抵觸情緒。實際上，績效管理是一個管理體系，而績效考核僅僅是冰山一角。要使得績效管理變得真正有效，任何一個環節都不應忽視。整體來講，績效管理包含四個環節：績效計劃、績效考核、績效反饋和績效改進，四個環節組成一個循環流程，在績效改進之後又返回到績效計劃，以此形成績效管理的良性循環。而考核也不等同於打分，發獎金。當然，通過績效考核對員工的績效打分，然後把績效分數同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤，獎勤罰懶，以此進行激勵，的確是考核的重要目的。但是，績效考核的目標是多重的，除上述方式外，還可通過其他方式，如公開表揚、晉升，對績優員工進行激勵。考核的結果更可廣泛地運用在員工招聘、培訓和發展、晉升等人力資源管理系統中。通過績效考核，發現企業招聘的員工是否是企業實現戰略目標所真正需要的人才；通過績效考核，發現員工的知識和技能同企業為實現戰略目標所需要的知識和技能之間的差距，從而制定培訓和發展計劃。因此，做績效管理之前，要澄清認識，消除因概念不清、目的不明引起的恐懼心理，為下面的工作掃清障礙。[!--empirenews.page--]
做好績效管理的基礎工作
職務說明書是績效管理的基本點，是組織設計的成果之一，它是績效考核指標設定的重要依據，離開了職務說明書，一些績效管理都只能是空談乏味，蒼白無力。然而，小型民營企業由於受自身特點的影響，往往忽略這個基礎工作，每個崗位的職責只限於口頭的約定，靠習慣來維護，缺乏明確的界定。如果這個基礎性工作不做扎實就做績效考核，就會感到無所適從，最終還是要返工的。因此，做之前要對每個崗位進行科學認真的調查分析，獲得科學可靠盡可能量化的數據，形成職務分析說明書。整個職務分析本身就是一個科學的體系，一個系統，既可以用來進行績效管理，也可以用來進行職務變動，員工招聘、培訓，還可以提供薪酬管理有關的信息，是進行職務評價確定崗位價值的重要依據。
不可面面但要抓住關鍵績效指標
相對國企和小型民營企業不具備人才、管理優勢，企業基礎管理工作也很不扎實，因此，選取績效考核指標一定要特別慎重。可以用來考核的指標非常多，企業要找出能驅動價值創造的績效目標，判斷其對企業的影響。面面俱到、細枝末節的衡量指標不僅會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力，而且因其繁雜會使用員工感到困惑。這對於小型民營企業來說，又是一個需要注意的地方。沒做考核時，企業處於一種無指標狀態，一說要做考核，恨不能把能想到的方面都考慮進來，不如此就唯恐不「全面」。KPI是衡量企業戰略實施效果的關鍵業績指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力和持續取得高效益。KPI有效地將企業戰略轉化成可以考核的標准和業績體系，通過業績體系牽引、推動員工，將員工的行為和企業的戰略緊密結合在一起。
注重指標關聯性和一致性
無論是小型民營企業還是國企，在制定考核指標時，往往將各個崗位單獨拿出來考慮，做完之後也不做整體平衡，結果執行時就發現考核指標及標准並不統一，甚至矛盾，根本做不下去。事實上，不同職務的考核指標因其在組織結構中的關聯性而也會表現出較強的關聯性，如果方向不一致，就會在各指標間會出現對立和矛盾。例如，在對培訓員進行考核時，企業受訓員工的實際表現就會成為培訓員的考核指標之一，因為受訓員工的工作績效能夠反映培訓員的工作績效，因此，企業受訓員工和培訓員的考核指標就應該有一致的方向，使他們因指標的關聯性而產生利益的共同性。
不片面追求指標量化
現在搞績效考核，人們都有一個普遍趨勢：一味追求指標的量化，認為只有量化才能保證公平，避免了主觀臆斷帶來的偏差。實際上，並非一切績效衡量指標都需量化，而且也不可能做到都量化。管理既是科學，又是藝術，一切皆要量化的想法最多隻是一種不切實際的想法。要根據不同的崗位、職務，選擇最能反映出工作業績的指標，能量化最好量化，不適宜量化的就不必硬性量化，如工作態度就不好量化，但在員工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。我們完全可以通過多角度的方式進行衡量，通過與其有工作聯系的上級、同事和下屬共同考核來實現。
充分溝通避免指標硬性下放
績效指標的設定是從上至下，層層分解的，從公司的整體目標到事業部的目標，再分解到部門、崗位。在自上而下的分解過程中，需要每一層次的管理者將指標和目標通過「溝通」的方式，傳遞給下一層面。而被考核的一方，需要根據分解的指標和目標，結合實際的情況，提出意見和建議。這些意見和建議有時是對指標和目標提出異議，有時是對完成所分解的指標提出所需資源上的支持和要求。然而，績效指標設定過程中的「溝通」說起來簡單明了，但80%的公司在進行這一環節時，並不能真正做到考核方與被考核方面對面的溝通、交流信息和解決問題，而是將這一過程變成硬性下放指標，被考核的一方沒有發言的權利，即使對指標存在疑義，仍然必須承接下來。沒有達成共識的指標是不具備激勵作用的，由於缺乏被考核方面的積極主動支持，操作性是要大打折扣的。在小型民營企業，由於員工對企業的認同感低，績效指標設定過程的「溝通」就顯得尤為重要。
重視績效反饋分析和改進
績效管理的最根本目標是不斷提高員工和企業的績效，在競爭日趨激烈的環境中建立持久的競爭優勢。只做考核而不反饋結果，考核優秀的不清楚好在哪裡，如何繼續提高；考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪裡。這樣，考核便失去其重要的激勵、獎懲與培訓的功能。這是很多企業容易忽視的地方。反饋的方式主要是績效面談。對於績效差的員工，因為談話具有批評性，且與隨後的獎懲措施相聯系，所以很敏感。因此，績效面談應做到對事不對人，將集中點放在績效結果上，先不要責怪和追究員工的責任與過錯，盡量不帶威脅性。其次是談具體，不要做泛泛的、抽象的評價，要拿出具體結果來支持結論，援引數據，列舉實例。最後通過雙向溝通，找出績效較差的原因，共同商量制定相應的改進計劃。
將考核結果落實到獎酬上
企業出於種種考慮，盡管「轟轟烈烈」的績效考核結束了，可往往在獎酬上不能兌現或不能完全兌現，很多企業都存在這樣的問題。這樣做，別說績效管理了，就連績效考核這個層面都談不上。但僅僅兌現獎酬還遠遠不夠，相當多管理者會認為我已經發獎金了，員工應該知道怎麼去做，可事實上，他們期望看到的在下一考核期員工實際工作業績的變化並不會自動出現。因此，兌現獎酬就可發揮雙重功效，一是對員工過去的績效予以肯定，激發其成就感，二是明確下一考核期績效改進的方向和重點，並給予建議。
將績效管理工作普遍化
談到績效管理，人們往往認為這是人力資源部門的工作，應由人力資源部門來唱主角，實際上，員工的績效關乎整個企業，績效管理應成為部門經理、員工個人、人力資源部共同承擔的工作，建立高績效企業文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責任，離開絕大部門管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動的績效管理體系註定是要失敗的。在績效管理中，正確的管理模式是部門經理對績效結果負責而人力資源部對流程負責。人力資源部的職責是建立整個企業的績效管理體系，包括政策、流程和工具。職能部門管理人員必須對其所管理的部門及員工的績效負最終責任。員工個人更不應成為績效管理的旁觀者。績效管理關乎員工的切身利益，員工應積極參與到績效管理的每一個步驟中。實踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績效管理才能達到最大化的目標，實現多贏的結果。
適當調整組織結構優化管理流程
要得到了管理者和員工的認可，一個績效管理方案出台後，這個方案卻並不能很好地推行下去，甚至是推行失敗，原因就在於企業內的一些知識性的、保障性的東西並沒有建立起來，例如：崗位設置不合理，流程不清晰。這些沒有得到精簡的崗位和繁瑣的流程，都會對績效目標的實現產生障礙。有時甚至在制定績效考核體系時，就會因組織結構不合理，管理流程不暢通而使考核體系無法建立，這時就有必要先做調整優化工作，進一步掃清障礙。最後，我認為績效管理實施的效果好壞體現的是企業的一種精神。「管事靠計劃，管人憑考核」，管理做到最後就只有二個字：賞與罰，而賞與罰效果的好壞取決於一線管理者的管理技巧和領導力。
作為一個聚焦於中層管理幹部培訓的講師，長松咨詢發現企業在中層培訓上容易出現一些問題：
首先是重課程輕體系。在國內，很少有企業建立了一套完整的中層幹部培養體系。有的企業從表面上看，的確建立了初級、中級、高級經理人的培養體系，但仔細一看其課程體系，基本是市面上一些課程的堆砌：有錢的請中歐、長江商學院，錢不多的請北大、清華，講究實惠的請培訓行業的老師。在整個培養計劃，看不出公司的特色，把這個培訓計劃放到本行業的其他公司，都能適用。
第二是重技巧輕戰略。筆者在培訓中發現，各個企業針對中層的培訓基本上是集中封閉式，會持續5天左右，一般都有幾個老師上課，但遺憾的是，基本上沒有企業內部的老師授課，即使有，也只是給中層們講講公司的企業文化。這帶來兩個結果：第一，隨著培訓的增多，中層管理者掌握的管理概念越來越多，但這些概念未必成體系。而且前一個概念還沒在腦子里消化掉，後一個概念又來了，最後中層們掌握的只是概念的堆砌，卻並不知道如何在工作中去運用。
另一個結果是：培訓過程中缺少高層管對企業戰略的輸灌，中層學到的只是管理技能，無法從企業的戰略目標出發，系統地思考問題和進行技術革新、管理創新。如此一來，培訓僅僅是提高了中層經理們的管理能力和管理技巧，卻沒有幫助他們與公司戰略緊密結合，全局觀和整體意識大打折扣。
第三是重培養輕淘汰。企業的內部流動機制和淘汰機制較少，一般來說，企業的管理崗位無錯既是功，幹部能上、能混，就是不能下，中層管理崗位多平穩使用，沒有相關的降級和淘汰機制。這樣一來，每年參加中層培訓的人基本上就是那幾個人，存在的問題也總是那麼一些，培養的課程當然就不會有新變化，中層管理者沒有培訓的激情，同時也看不到下台的可能性，學習的壓力自然就少了，培訓效果可想而知。這也是導致中層培訓難做的一個重要原因。
㈥ 企業在推行績效管理時,遇到某些中層領導或幹部不太重視的情況,此時的執行力比較差,那應該如何的提高呢
網友您好！
您提到的問題，在企業推行績效管理的過程中，會經常的出專現。根據歷史項目的經驗，屬建議在以下方面入手：
1、績效管理認識層面，讓中層幹部、領導認識到，績效考核不是打打分、扣工資的形式，而是一種管理工具有方式，是給他們一個管理的抓手，這個過程可以通過培訓和體系設計過程參與來解決；
2、高層領導的重視與宣貫：企業在推行績效管理時，單靠人力資源部一個部門的力量是不行的，何況績效管理的過程中，重點是在各個部門。這是一把手工程，需要高層不斷的推動，而不是面上的蜻蜓點水。
3、在績效管理過程中，讓管理人員充分參與進來，比如公司戰略目標的分解、指標的選取、目標值的設置、數據來源等，與中層領導幹部充分論證、研討，讓他們參與進來，這樣他們才有機會認識、了解。
當然，績效管理落地難、執行難還有其他的方面，如上僅就重要部分做舉例說明。
㈦ 關於中層管理人員的績效考核樣本
部門經理工作考核表
部門__________________ 職稱：_____________ 姓名：_______________
考核項目 評 分 標 准
A B C D E
學識經驗 專業知識豐富，能觸類旁通且常提供改進意見。 5 學識經驗
較一般人
為良好。 4 求學上進，接受指導，尚能應付工作。 3 不求上進
，尚需繼
續加以訓
練。 2 對工作要
求茫然無
知，工作
疏忽。 1
工作管理 善知人派
事，善於
分析認識
問題，檢
討工作成
果, 5 知人派事
能認識問
題，並透
過他人完
成工作。 4 尚能知人
派事了解
問題，不
失職份。 3 做事獨斷
，不聽取同事意見，不
分析問題
及檢討工
作成果。 2 對於管理
全然不關
心。 1
工作責任感 任勞任怨
，竭盡所
能完成任
務,勇於承擔工作錯誤。 5 工作努力
，份內工
作非常完
善,與下屬共同承擔錯誤。 4 有責任心
能自動自
發完成工作,不推卸責任。 3 交付工作
常需督導
始能完成
,推卸責任。 2 敷衍無責
任感，粗
心大意,一味推卸責任。 1
工作領導能力 完整正確
的指揮計
劃工作，
激發工作
熱情。 5 命令順利
下達能發
生良好效
果。 4 尚能領導
他人工作
，達到一
般效果。 3 領導能力
較差工作
時不能達
到預定效
果。 2 完全沒有
領導能力
，不能使
人信服。 1
工作業務水平 理解力非
常強，對事判斷極正確，處理力強。 5 理解力良
好，對事
判斷正確
，處理力
較強。 4 理解判斷
力普通，處
理事務不
常有錯誤
。 3 理解較遲
，對復雜
事件判斷
力不夠。 2 理解遲鈍
、判斷力
不良，經
常無法處
理事務。 1
考核分標准 25分優秀 20以上分良好 15分及格 10分以下不及格。 考核評分
總體考績 A:優[ ] B:良[ ] C:中等[ ] D:一般[ ] 總經理批示
㈧ 如何促進績效管理提升企業管理水平和員工素質能力
一、成為一名優秀中層管理者的幾個關鍵要素
成為一名優秀的中層管理者需要不斷努力提高自身管理素養。企業中層管理者要隨著企業成長而一起成長，這始終是企業人力資源管理核心問題之一。要與企業一起成長，一定要提高自身修養。以身作則，這對於管理權威樹立十分必要的。其次是修正自身個性，每個人帶著不同經歷、個性、學歷來到企業，第一要學會適應，要融入企業運行軌道。管理者個性要隨著企業發展，企業文化建設而有所改變，甚至重新塑造，而不是隨心所欲。隨著企業的發展，企業的溝通協調和管理的難度都會不斷的增加，要求企業中層管理者逐漸的從日常具體事務中抽身出來，更加專注於計劃、實施、溝通、協調、監督、落實、反饋等更多管理性工作。要求中層管理者不斷調整工作方向和工作思路，要更多的掌握和運用先進的管理理念和管理手段，管理好自己的部門和下屬，不斷提升部門和下屬業績，從而提升整個企業的業績，以推動企業持續發展。
筆者根據多年的親身經歷以及思考積累，建議中層管理者從以下兩個方面進行自我修煉：
（一） 中層管理者如何管理好自己：
企業中層管理者管理好自己主要包括三個方面的內容：
1、 管理者必須清楚的定位自己的角色，端正心態，提升能力，採用不同的管理行為
2、 管理者要不斷提高自己的時間管理能力，提升自己的工作效率，做最重要的事
3、 管理者要不斷的提高對自我的認知能力，不斷的完善自己
（二） 中層管理者如何管理好下屬：
企業中層管理者管理好下屬主要包括四個方面的內容：
1、 正確有效的運用目標管理，順利達成部門和下屬目標
2、 真正掌握績效管理工具，提升(續致信網上一頁內容)部門和下屬績效
3、 科學合理運用激勵手段，做好員工的個人管理
4、 領悟先進團隊管理理念，恰當運用團隊管理技巧，帶領部門和下屬持續前進
二、案例分析：一名優秀的中層管理者如何做好員工績效管理
新華公司去年新制定了一套績效管理體系並從今年年初按照各種流程確定了績效考核的指標，並在今年年中進行了全員的績效考核。但是，績效考核的結果並沒有制定該績效管理體系時的預期那麼理想：績效考核的結果並不能恰當的反應員工的工作業績；員工工作態度、工作能力的信息呈現出集中的趨勢；每個部門根據員工考核結果制定的培訓計劃也非常雷同。。。。。。
通過調查發現，主要原因是公司中層管理者對績效考核不重視，普遍認為績效考核是人力資源部的事情，進行績效考核增加了自己的工作量，影響了自己的日常工作，而且就考核結果和下屬進行溝通感覺很別扭。
那麼，企業中層管理者如何做好員工的績效管理呢？
首先，企業中層管理者要改變自己的觀念，企業績效管理決不僅僅是人力資源部的工作，它更是企業中層管理者達成部門目標，幫助下屬提升業績，進行管理工作的重要管理手段。企業中層管理者必須積極參與企業績效管理工作並在自己的管理工作中充分運用績效管理手段進行自己的管理工作。
其次，企業中層管理者要清楚的定位自己在企業績效管理工作中的角色，企業中層管理者在企業績效管理工作中應當擔任四種角色：
績效標准制定者：績效考核指標標准時與下屬的充分溝通；
員工記錄者：對下屬的工作績效進行日常記錄；
員工績效考核者：在績效考核過程中和下屬進行溝通，並最終確定下屬的考核結果；
員工工作改進建議者：得到績效考核結果之後，向下屬提出合理化建議，這些建議可以包括下屬需要提高的方面，可能需要培訓的方面，未來可以發展的方向等等。
企業中層管理者是企業績效管理工作不斷向前推進的推動者，也是最終能夠公正的進行績效考核的實踐者，絕對不是旁觀者。在整個績效管理的過程中，企業中層管理者能夠和員工進行深入的，有針對性的溝通，也只有企業管理者能夠對員工的真實情況相對客觀的向上反應。
第三，在轉變觀念、確定自己角色的同時，企業中層管理者還要提升自己的績效管理能力。按照自己的角色，恰當的運用管理方法，達成自己的工作目標。
績效標准制定者
在績效考核開始之前，制定考核指標和指標標準是前提。通過制定合理的考核指標以及指標標准，一方面可以將公司的戰略目標充分細分到每一個崗位上，另一方面，確定考核指標及指標標准可以讓員工明確自己的工作重點及工作目標，從而更好的完成目標。
公司人力資源部或者更高的績效考核決策機構，根據公司的戰略目標以及公司各崗位的職責，可以確定每個崗位的績效考核指標。同時可以根據公司戰略目標來制定指導性的考核指標標准。但是，決策層制定的考核指標標准，不一定是合理的，此時，就需要中層管理者和員工進行溝通，根據實際情況，結合公司戰略目標，來最終確定考核指標標准。通過溝通確定的考核指標標准，可以讓員工更加深刻的了解公司的戰略目標，可以更加明確工作重點，同時也可以大大降低員工的抵觸情緒，提高公司的士氣，增加公司績效管理的有效性。
員工績效記錄者
績效管理的一個很重要的原則就是在年終考核時，中層管理者與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外分歧。通常中層管理者害怕和員工就績效考核的結果進行溝通的很重要的一個原因，就是害怕自己與員工對一些問題的判斷不一致。而中層管理者害怕出現不一致，則是因為他自己對下屬的評價心裡沒有底——他平時從來沒有對員工的某些表現留下證據。
為了避免這種情況的出現，為了使績效管理變的更加自然和諧，中層管理者有必要在平時，對員工的表現進行必要的記錄。記錄下有關員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，以作為年終考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正。在與員工進行績效考核溝通的時候，能夠更加自然。
員工績效考核者
績效管理中的一個很重要的環節是績效考核——把員工在一定考核期內的工作業績、工作能力以及態度方面的信息進行評定，最終得出結論。績效考核絕對不只是填寫績效考核的表格，績效考核是中層管理者和下屬之間一個決好的溝通機會，通過溝通，中層管理者才可以最終確定下屬的考核結果。
員工工作改進建議者
在績效管理體系中，中層管理者的建議者的角色是至關重要的一環。中層管理者的這個角色的執行到位與否，很大程度上導致了績效管理的效果。
績效管理的目的是通過績效考核來促進公司整體業績的提升，公司員工業績與能力的提升。而中層管理者在績效考核結束之後的建議者的角色，可以讓員工明確自己的優點和缺點，明確自己需要提高的方向，需要參加的培訓，在公司可能的職業發展機會。通過中層管理者的建議，員工能夠有計劃的提升自己的能力。最終整個公司的業績得以提升。
相信重視了中層管理者在績效管理中的作用，努力轉變他們的觀念，提高他們的績效管理能力，企業的績效管理的效果才可能有所提升。企業才可能獲得更加長遠發展的能力。