A. 現代企業中物質激勵與精神激勵哪個更重要
物質激勵更重要
物質激勵是通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是我國企業採取激勵措施的主要模式。隨著我國改革開放的深入和市場經濟的建立和完善，「金錢是萬能的」思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業經營者也一味地認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的並未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了企業發展的契機。例如有些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行平均主義的原則，極大地抹殺了企業員工的積極性，因為這種分配方法非常不利於培養員工的創新精神，平均等於無激勵；而且目前我國還有相當一部分企業沒有力量在物質激勵上做好大文章。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特就曾指出「重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。因此企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。
B. 物質激勵與精神激勵哪個更重要
從唯物主義來看，物質決定精神。人的主觀願望（理想）必然是來自於客觀情況（現實），不外乎是對現實的否定或肯定，並期望通過主觀努力實現對現實的肯定或否定。也就是說理想只有在基於現實，承認現實的情況下才是理想，否則只是空想、幻想。
2)實踐是檢驗真理的唯一標准。任何理想如果無法在現實里進行實踐，或者在實踐中無法改變現實都只是空中樓閣。
其實，想徹底否定打倒任何一邊都是很難的。現實是經驗的，它所表示的是「世界是怎麼樣的」，理想是演繹的，它表示著「世界應該是怎麼樣的」。其實很難用一個陳述的事實去否定一個祈使的願望，反過來也一樣。所謂的「存在即是合理，合理即是存在」在某方面也是正是指明了這一點。
2．哎，滿世界都是些活在過去，活在幻想的清高、美好，喜怒哀樂中的俗人。
直視現實中的自己，在紅塵銅臭中提高自己，欣賞自己的智者真是太少了。
你以為你遺世獨立？但我告訴你，像你這樣活在幻想中的人滿大街都是，堪比本科生！ 充滿銅臭但保持真我，為了理想踏實奮斗才是人類精英
3．反夢想是一個人的動力，你有了動力才知道自己為什麼要活下去，為什麼要堅持。連
動力都沒有，即使再現實，一輩子都白活了。相反，你有了動力就一定會堅持下去，我們享受的並不是夢想成真，而是追逐夢想的過程，這樣就算夢想沒實現，你也從中得到了快樂。
C. 物質激勵方法和精神激勵方法的有缺點是什麼
物質激勵的重要性是顯而易見的。物質是
人類生存的基礎，衣食住行是人類最基本的版物質需要，從權這層意義上說，物質利益對人類具有永恆的
意義。國外企業對物質激勵是十分重視的，認為這是激發人的動機、調動積極性的重要手段。因此還
建立了一系列的工資制度和工資政策，與績效考核緊密結合。
很多人認為精神激勵的作用更長久，而往往有時候它可能只起到短期的作用。比如上司對某位員工進
行公開的表揚甚至發證書，那麼這位員工不僅會產生榮耀感，也會由此萌發加薪或升職的願望，因為
他會把表揚看成一個信號，如果僅僅只有表揚而無任何動作，這種激勵的效果恐怕很難實現。也就是
說精神激勵的效果同樣需要物質激勵來鞏固。
而物質激勵本身存在的一些無法彌補的缺陷，美國管理學家湯姆斯．彼得（Tom peters）曾經指出，重
賞會帶來副作用，在重賞之下的激勵，很容易讓人們產生拜金主義。而精神激勵是在較高層次上調動職
工的工作積極性，其激勵深度大，維持時間也較長。在物質激勵不可能完全到位的情況下，有效的精神
激勵，可緩解某些特定時期員工的內心不平衡。因此，創造一個激勵員工奮發有為的企業環境，其功效
是一般物質激勵難以替代的。
D. 企業管理中，物質激勵與精神激勵相比，哪個更重要
我覺得要看企業發來展的階段和企業源的性質，如果在一個純勞力、計件工作制的單位，員工的工資都比較低，他們全靠出勞力賺錢，拼的是熟練程度和認真度，對他們物資激勵是最重要的；但是在腦力工作企業或工資待遇比較高的單位，個人收入都很高的情況下，要更注重精神激勵。
同樣從另外人的角度看，運用馬斯洛需求理論，人在不同的階段人的需求是不一樣的，在生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求的五個階段中企業應給予不同的激勵方式，在生理和安全需求階段給物資激勵，在社會、尊重和自我實現階段多給精神激勵就比較好一些。
凡事沒有絕對的，因此不排除處於生理需要階段的人就完全不需要精神激勵，同時也不能肯定在尊重需求的人就不嚮往物資激勵，所以最好再設計激勵方式的時候考慮物資和精神激勵的比例，按照企業類型，人員狀態設計比例是較為合理分方式。
E. 對企業員工精神激勵與物質激勵有哪些方法
精神激勵
除了常見的薪酬激勵以外，還有許多其他激勵方法，例舉如下：
、記功制度。通過組織內部文件，明確記功等級。記功可使工作者得到精神的滿足。中國人民解放軍的記功制度便是成功的典範。
2、職稱制度。組織內部設置職稱，根據個人能力授予不同的職稱或不授予職稱，以區分部屬的能力。
3、樹立典型。樹立典型可以形象地展示出社會、企業需要什麼樣的人，什麼樣的行為。
4、晉升。晉升是一種效果強烈的激勵手段，對下屬行為的影響極大。因此，在不影響效率的前提下應盡量多設「官職」，更高程度地提高員工的滿意度，發揮職工的潛力。
5、放榮譽假。給優秀的員工一定的假期，並公開宣傳這是由於工作出色而放的「榮譽假」。
6、尊稱。比如稱一位技術工人為「王大師」，可能會極大地調動他的積極性。
7、提高辦公用品的等級。對不同等級的公司人員提供不同等級的辦公用品，這樣對員工也有一定的激勵作用。
8、給予培訓機會。給予培訓機會也是激勵手段之一，這一方法如果運用得當，會產生良好的效果。
9、給予特權。比如，對工作不錯的同志，可授予半年不打考勤的特權。雖然這種激勵的方法與金錢無關，同樣可以調動部屬的積極性。當然，實施這種方法的前提是有嚴格的考勤制度。
10、內部刊物表揚。在公司內部刊物上對取得卓越成績的員工給予表揚，讓公司全體員工了解他們的先進事跡，也是激勵優秀員工的一種好辦法。
11、提高享受信息的等級。一般人的觀念是：地位越高的人，獲得組織的內部信息越多。可採用享受信息等級的辦法調節員工的行為。比如，政府部門的職員待遇除物質待遇外還有政治待遇，而政治待遇的實質是享受信息的等級，即規定文件只對一定級別的人員開放。
12、榮譽稱號。在傳統中有「先進工作者」和「勞動模範」兩種榮譽稱號。但員工的行為是多層次的，企業可以根據自身的需要設置豐富多彩的榮譽稱號，以充分地調動員工的工作積極性。
13、介紹工作經驗。對取得一定業績的員工，可讓他給員工介紹經驗，這對取得成績的人是一種極大的肯定。
14、開會位置。一般而言，越靠近領導的位置越重要，「獎勵」下屬開會時坐重要的位置，也是對下屬行為的激勵。
15、徵求意見。在某項政策出台前向下屬徵求意見，是對其重視的表現。
16、替他在妻子單位揚名。中國人的傳統觀念是「夫貴妻榮」，如果丈夫有所成就，妻子總希望周圍人皆知，但妻子又常不好意思說，領導的要義是滿足下屬需求，比如，可向下屬妻子單位寄一張沒封面的明信片祝賀其丈夫工作獲得成就，寫明其丈夫被「提拔為……評為……獲得……」並感謝妻子對丈夫工作的大力支持。這種明信片在下屬妻子單位流通一番後，必定可以使下屬妻子心情愉快，而這種愉快的心情定會極大地調動丈夫的積極性。不過須注意的是，有的企業採取相反的操作：當妻子有成就時——向他們描繪遠景。領導者要讓下屬了解工作計劃的全貌及看到他們自己努力的成果，員工愈了解公司目標，對公司的向心力愈高，也會更願意充實自己，以配合公司的發展需要。所以領導要弄清楚自己在講什麼，不要把事實和意見混淆。不斷提供給他們與工作有關的公司重大信息。若未充分告，員工不必浪費時間、精力去聽小道消息，也能專心投入工作。
——授予他們的權力。授予不僅僅是封官任命，領導者在向下屬人派工作時，也要授予他們權力，否則就不算授予，所以，要幫被授權者清除心理障礙，讓他們覺得自己是在"獨挑大樑"，肩負著一項完整的職責。方法之一是讓所有的相關人士知道被授權者的權責；另一個要點是，一旦授權之後，就不再干涉。
——給他們好的評價。有些員工總是會抱怨說，領導只要在員工出錯的時候，才會注意到他們的存在。身為領導人的你，最好盡量給予下屬下面的回饋，就是公開贊美你的員工，至於負面批評可以私下再提出。
——聽他們訴苦。不要打斷下屬的匯報，不要急於下結論，不要隨便診斷，除非對方要，否則不要隨便提供建議，以免流於「瞎指揮」。就算下屬真的來找你商量工作，你的職責應該是協助下屬發掘他的問題。所以，你只要提供信息和情緒上的支持，並避免說出類似像「你一向都做得不錯，不要搞砸了」之類的話。
——獎勵他們的成就。認可下屬的努力和成就，不但右以提高工作效率和士氣，同時也可以有效建立其信心。
——提供必要的訓練。支持員工參加職業培訓，如參加學習班，或公司付費的各種研討會等，不但可提升下屬士氣，也可提供其必要的訓練。教育訓練會有助於減輕無恥情緒，降低工作壓力，提高員工的積極性
F. 物質激勵與精神激勵哪個更重要
馬克思唯物主義:物質決定精神,精神反作用物質.兩者並不矛盾,相互影響.應該緊回密結合答
在現實工作中,更應該把物質激勵和精神激勵有機結合起來,兩者同等重要.
作為一個領導者,首先要重視物質激勵,光說空話不解決實際問題,沒有人會服你.和自己切身利益無關的事,員工一般不會關注.其次要重視精神激勵,人是有思想的生物,內因也只有通過外因激勵才能起更大的作用,平時的培訓教育一個都不能少.
最後,兩種激勵要靈活運用,馬洛斯需求告訴我們:人有生理,安全,社交,尊重,自我實現的五種需求.對於不同的人以及相同的人在不同的階段都應該採取不同的激勵方法.舉例:對於家庭生活不好的要重物資激勵,對生活條件相對優越的要加強精神激勵.
請指正
G. 物質激勵方法與精神激勵方法各自的優缺點
（一）物質激勵應與相應制度結合起來。制度是目標實現的保障。因此，物質激勵效應的實現也要靠相應制度的保障。企業應通過建立一套制度，創造一種氛圍，以減少不必要的內耗，使組織成員都能以最佳的效率為實現組織的目標多做貢獻。例如，物質獎懲標准在事前就應制定好並公諸於眾且形成制度穩定下來，而不能靠事後的「一種沖動」，想起來則獎一下，想不起來就作罷，那樣是達不到激勵的目的的。
（二）物質激勵必須公正，但不搞「平均主義」。美心理學家亞當斯在進行大量調查的基礎上，發現一個人對他們所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而且要進行社會比較或歷史比較，看相對值。通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態度.為了做到公正激勵，必須對所有職工一視同仁，按統一標准獎罰，不偏不倚，否則將會產生負面效應。此外，必須反對平均主義。平均分配獎勵等於無激勵。據調查，實行平均獎勵，獎金
企業首先應該予非物質激勵以高度的關注，在企業內部構建系統的多元化回報與激勵體系；其次，在對員工的內在需求現狀調查研究的基礎上，設計與實施有針對性的非物質激勵措施；再次，通過企業文化和組織氛圍建設，在企業內部構建長效的激勵動力源泉。
從中國企業的激勵的現實來看，最有效的非物質激勵方法應該重點關註：加大人力資源開發的物質投入，通過系統的培訓教育，提高員工的職業化能力，提升員工對企業的組織承諾度；通過文化和氛圍建設，增強員工凝聚力；通過機制優化和變革，提升員工對企業的認同感。
H. 如何把物質鼓勵與精神激勵相結合
從某種意義上來說，企業和員工是平等的關系，作為員工，為企業服務，為企業創造效益。作為企業，要獲得員工所創造的價值，就要給員工報酬，從而建立企業與員工的心理契約。
這樣做的目的就是讓員工在工作中獲得物質和精神的回報，從物質和精神兩個方面獲得滿足，更好的狀態是與此同時還能讓員工體驗到為企業工作的快樂。
一個非常現實的話題，物質的鼓勵是精神的動力，但精神鼓勵也很重要，不管是物質鼓勵還是精神激勵，寄予的是領導的厚望，是責任的強化，員工當然也會心存感激。
這兩種激勵機制相結合，使企業和員工在共同努力下正沐浴著這片明媚的陽光盡情的伸展著枝條，體驗著共同成長的快樂。
【案例解析】
錦江管理有限公司董事長海岩就很注重這兩者的結合，在企業激勵機制中，他堅持以物質鼓勵和精神激勵相結合的激勵機制。
作為一個掌管一萬多名員工的高層，他努力使自己的員工們能夠在企業中體驗到工作的快樂。就體現了他注重時時刻刻對員工採取精神鼓勵的激勵方式。而這也是精神激勵的最高境界。
該公司在物質方面毫不吝嗇，積極推行科技、創新等方面的獎勵實施辦法，對於企業中有突出表現的員工，包括引進應用新技術、新工藝的業界自主創新人才以及取得重大發明的優秀員工給予重獎，對平時在工作中表現好的員工個個都實行物質方面的獎勵。
有些人認為只講物質鼓勵就足夠了，這比較實在，完全可以激發員工的積極性與創造性，談精神激勵無異於鏡中花，水中月，華而不實，只是空口說幾句什麼，其實一點用處都沒有。
而另有一些人總愛把大道理掛在嘴邊，只講付出，不講回報，認為付出了努力就很光榮，因為勞動最光榮，這些人太不講究實際了，工作中也不會務實到哪裡去。
固然，人在做什麼事情的話，是要有精神的鼓勵的，這樣可以加大幹勁，在原來的基礎上會付出更大的努力，會把事情做得更好，可是如果都活不下去的話，那也是不可能的。這樣兩種說法都是不合理的。
鑒於以上兩種不同的意見，他認為對公司員工僅僅採取物質上的鼓勵，已經不能滿足員工的需要。還要時時刻刻不能忘記精神方面的激勵。
當然這種激勵並不是單純的用語言進行鼓舞，對員工天天開動員大會那麼簡單。
公司還大力實施精神激勵政策。定期開展一系列的評選模範、標兵以及企業明星的競賽活動，將評選出的先進人物登上企業明星榜，廣泛進行宣傳。讓他們對企業的貢獻得到眾人的肯定。
就算這樣，海岩認為還是不夠的，要想有更好的發展，就要不斷的追求更好。
他認為不管是物質鼓勵還是精神激勵，其最高境界就是企業要讓員工感到快樂，這還需要在很多地方進行投入。比如，改善薪資結構，增加員工福利，為員工提供更好的發展前景，為他們設計職業生涯規劃，使其與企業的發展目標相吻合等等，從而激發員工更大的創造性，讓員工獲得更多的鼓勵。
在海岩的發展中，曾經連續4年請專業的咨詢公司來做調查，目的就是想知道員工對企業的看法以及滿意度，企業還需要做哪些物質和精神方面的激勵。
正是因為採取了上述的激勵機制，才使企業發展得如日中天。
●從案例中，我們不難發現，採用物質鼓勵與精神激勵相結合的激勵機制，是企業管理的一種職能。
物質激勵與精神激勵作為激勵的兩種不同類型，是相輔相承、缺一不可的，兩者也不存在孰輕孰重之爭，兩者只有在最好的結合狀態之下，才會做出最大的成效，發揮最大的效果，這就是在企業中把物質鼓勵與精神激勵相結合的更高一種境界。
案例中錦江管理有限公司將物質鼓勵與精神激勵相結合達到了一種境界，在滿足了員工的物質需求之後，員工就迫切地需要企業在精神方面也予以激勵，這樣可以讓員工看到自己對企業的貢獻，認識到自己的價值，讓員工有一種成就感，盡管只是稱號，沒有物質方面的的鼓勵來的實在，可確是很需要的。
在做到這些之後，該公司的董事長海岩還不滿意，它的最終滿意將是全體員工的滿意與快樂。而他自己堅持認為這才是物質鼓勵與精神激勵所應該達到的結果。
如果只對員工進行物質鼓勵就會讓他們覺得是一種交易，剛開始還會有很大的影響力，時間一長的話，這種鼓勵的效果就淡了，其影響力不會太長久，如果太頻繁的進行物質鼓勵，就會形成一種惡性循環，這樣也是不合理、不科學的，有時候也是一種浪費，得不償失。
而精神激勵恰恰可以彌補這些不足，他讓員工有發自內心的動力，更有主動性和自覺性地去工作，而且也符合人的需求。
總之，兩者應該恰如其分的結合，達到最佳效果。才能真正達到此種激勵機制的目的，才能真正激發企業的活力。
【專家點撥】
→人都有物質與精神方面的需求，兩者就像一個人的左右手，不可偏廢其一，都有自己的特性，也就都占著重要的地位。
→只講物質鼓勵或者只講精神激勵，都不會取得好的效果，因為兩者是連在一起的，只講其一，就難免會失衡，當然就不能很好地激發企業的活力了。
→物質鼓勵可以讓人滿足日常生活中的基本需求，是講精神激勵的基礎，如果沒有物質方面的鼓勵，一味地對員工進行精神激勵，無異於在建一座不能居住的空中樓閣，還騙員工可以住進去，相信是沒有員工願意去接受的，這樣做毫無意義。只對員工進行物質鼓勵，會讓人感覺缺少企業文化，也不現實。
→既然兩者是同氣連聲，一脈相承的，就必須兩者兼顧，既講物質鼓勵也講精神激勵，他本來就是一個事物的兩個方面，只講其一，就會片面。要想取得好的效果，當然要兩者相結合。
→物質鼓勵與精神激勵相結合，才能達到最好的目的。物質鼓勵讓員工更有奔頭，精神激勵讓員工更堅信這種奔頭，精神激勵其實從某種程度上來說，是物質鼓勵更高一個層次，但絕對離不開物質鼓勵的支撐，因為離開物質談精神或者離開精神談物質都是不科學的。
I. 對企業員工精神激勵與物質激勵有那些方法
一、什麼是激勵
激勵的本質是以一種外力作用影響人類個體自主行為活動的選擇，使個體選擇符合集體或上級利益的行為。人類進行一系列行為活動是以某個動機為觸發點，而動機源自於人類個體的需求，個體各層次不同的需求刺激動機萌動。馬斯洛需求理論將人類個體需求總結歸納為五大層次：生存需要，安全需要，社交需要，尊重需要以及自我價值實現的需要。人類的各種行為選擇都是基於滿足這五大需求層次的需要。個體可以通過自身和外界力量改變需求的滿足比例，激勵正是立足於此心理學理論基礎之上產生的以外力改變個體行為選擇達成改造行為目的的一種手段。
二、激勵的模式
以上談到目前人類共有五大不同層次的需求，即五種不同需求產生的不同動機。不同的動機行為需要以不同的激勵方式手段加以改造使之更加符合利益的需要。心理學上根據不同的激勵側重點共有三種不同的激勵理論，分別是內容激勵理論，行為激勵理論以及過程激勵理論。這三大激勵理論都是在長時間持續性實踐經驗發展而來，代表著最優秀的激勵思想辦法，這些方法在實踐中總的來說又劃分為物質激勵和精神激勵兩種截然不同的激勵模式。
1.物質激勵
顧名思義，物質激勵是以滿足人們物質慾望為基點出發，通過人類本能需求的滿足感來調動人們群眾的向上的積極性，刺激生產動力的一系列行為手段。物質激勵模式主要以額外獎金，增加薪水酬勞等直接方式實現。在我國目前相對其他發達國家而言比較落後的生產力水平條件下，人民物質生活尚未得到充分滿足，以物質激勵的方式刺激生產動力是不可缺少的一種激勵手段。
企業在經營過程中是以企業員工為最根本生產能動力，可以說員工是一個企業的形之所在。而在當前尚不富裕的物質生活條件下，刺激企業員工進行生產活動的根本動機在於掙錢，企業想要保持形而不散的發展狀態除了提供能夠滿足員工基本生存需要的薪資酬勞之外，還要建立起科學有效的獎勵機制，帶動員工的勞動積極性。人類個體是在利益的驅使下調節能動行為積極程度，員工的勞動所得薪酬是物質利益的直接表現，是讓員工保持工作效率的根本之源，也是保證企業呈向上發展趨勢的基本要求。通過物質利益的誘導，刺激企業職工潛在勞動積極性，作為一種科學手段運用物質激勵對企業活動進行管理。在改革開放之後，我國各行大大小小企業迎來生命之春，然而好景不長，缺乏有效的管理機製造成企業員工流動性大，企業生產效率得不到有力保障，我國整個經濟發展狀態萎靡不振，缺乏有力的推動力量。鄧小平基於此就在後來的講話中特別指出物質利益與廣大人民群眾的關系密切相連，肯定了革命精神的重要性，同時也說明革命源自於物質利益，犧牲精神固然可貴，但是完全否定物質利益的能動性是大大的唯心論者。
然而，隨著經濟高速發展，生產力水平不斷提高，人民不同層次物質需求得到不斷滿足，相對高層次的精神境界的追求，對物質需求越來越少，物質激勵對個體行為改造的有效作用將會越來越有限。
2.精神激勵
精神激勵是從個體精神上意識形態特徵為向導，以滿足精神上的需求為最終目標，通過有效手段影響人的心理活動路徑，從而激發動力，影響個體行為的選擇。精神是人的魂之所在，只要有正常的思考能力，精神便是永存與人體內部的秘密花園，精神激勵模式也將是以「永動機」模式一般產生不竭動力的秘密之源。
個體積極性是受物質利益為基本動力而激發，而個體在精神需求上獲取的滿足感相較於物質需求的滿足是更高層次的動力所在，擁有更加持久而強大的推動作用力量。同時，精神激勵具有以愛為本出發，非報酬式低成本手段，高效能動力激發三大優勢，對企業而言，能夠從單純的物質給予無休止循環中跳脫，另闢一條途徑，穩定企業職工流動率的同時保證在職員工的勞動效率。
在實際的企業管理過程中，精神激勵模式一般具有強化、誘導和激發三大作用。強化作用分為正強化作用和負強化作用，可以鼓勵企業職工保持優秀的工作習慣，也讓破壞整體工作效率的不良行為受到管教和禁止；誘導就是通過強大的企業文化為員工樹立工作樣本，刺激員工自發形成向上進取心的一系列趨勢行為。據心理學上報告研究，外部力量對精神的啟發刺激作用遠不如來自個體內部力量的刺激效果明顯和持久，所以企業管理層應該善於發掘和啟發員工的內在的積極要素，通過合適的方式將它轉變為員工自身的內在需求從而產生內部動力能夠在工作崗位中發揮出來；激發是通過直接的榜樣塑造模式，以這種感染力強的方式刺激員工生產積極性，也是最直接和有效的精神激勵辦法。
當代社會經濟正處於轉型階段，企業職工多屬於新型知識人才，對精神激勵的應激效果遠遠高於物質激勵，這也是未來人才激勵模式的發展方向。
三、物質激勵與精神激勵有效結合的激勵模式
物質激勵與精神激勵作為相互獨立的兩種激勵模式具有互相促進，互相成就的密切關系。若是單純單一強化物質激勵不談精神激勵或是強化精神激勵不說物質激勵都是片面錯誤的形而上學的哲學方法。在現實的企業管理工作中，一些拜金主義者總是把金錢放在首位，完全忽視物質利益之外的精神滿足，只用金錢來衡量個人勞動和價值，有些人甚至在不當物質利益的驅使下追求個人利益最大化而完全忽視他人利益受損，做出違法亂紀的行為，這不僅是對崗位的貶低也是對自身價值的侮辱；然而也有另外一些人總是本本主義和教條主義，把道義犧牲精神掛嘴邊，要求別人完全犧牲自我利益成全集體利益的實現。兩種極端化激勵模式都是不可取的，作為一名優秀的管理者，應該靈活掌握兩種激勵模式的激勵手段和方法，發揮兩者有機結合的功效最大化，提高生產效率，促進生產效益的提升。下圖所示是物質激勵與精神激勵有機結合的直觀模型，當物質激勵佔全部比例時，精神激勵為零，最終激勵效果為零；當精神激勵占據全部激勵模式時，物質激勵為零，最終激勵效果也為零；只有當精神激勵和物質激勵各為百分之五十時，最終的激勵效果達到最大，也就是百分之百。這個模型揭示了精神激勵模式與物質激勵模式一樣，在刺激人類人類個體動力積極性上具體同等重要的地位。
然而，這個有機結合模式並不代表結合機制不需要有選擇有針對性的側重。根據許多心理學家的長期跟蹤實驗表明，精神激勵模式具有比物質激勵模式更有效更持久的激勵成效，這為有機結合激勵模式偏向採用精神激勵模式提供了可靠的實踐依據和理論基礎。物質激勵模式時存在於個體外部表面激勵產生啟發作用，刺激效果受限制；精神激勵模式是存在於個體內部精神層面產生啟發，刺激效果深刻而長久。從現實中來看，越是生產力水平低下的貧窮國家對物質層面的追求越是迫切，生產力水平高的發達國家人民對精神層面上滿足感的追求越是不顧一切。一個個體所處的教育模式不同，受到的教育水平不同，所處的地位不同，服務的部門和領域不同，他的個人需求也大大不同。這些不同條件隨著時間推移不斷產生變化，唯一不變的是對物質和精神兩者的共同追求，所以說在物質激勵基礎上輔助以精神激勵才是將兩種激勵方法有機結合的科學激勵模式。
就我國目前的經濟發展模式和人力資源現狀來看，急需將物質激勵模式與精神激勵模式有機結合起來，建立起一個以物質激勵為基礎，強化精神力量對個體啟發力量，塑造個體內部優秀精神文明的高效，科學的有機激勵模式，這樣才能培養出當代社會所需要的集物質滿足，精神強大，道德榮譽與責任並重的新型知識青年人才，培養出社會主義現代化建設的後備力量。
四、啟用激勵機制應注意的關鍵問題
1.合理的激勵目標和手段是實現企業價值的根本。
第一，一個確切的的價值目標是企業實現利潤價值的基本要求，激勵模式的應用是為了讓企業職工奔著企業價值方向而前進，使企業現實目標利潤更加高效的實現。激勵手段和方式應該以激勵目標為向導，不可偏離。
第二，激勵的手段和方式多種多樣，企業職工有千面，面面不同。利用不同激勵模式的有機組合，針對不同員工的獨特個性和不同實際情況有選擇性的採用不同激勵方法，實現激勵效益成果最大化。
第三，企業是盈利性質的經營個體，企業目標是以最小的成本投入獲取利潤最大化。不管是物質激勵方式還是精神激勵模式都要求企業優先投入一定成本，因此企業應該具有估算可控制激勵成本和激勵收益之間的變數關系。若是激勵手段超出可控范圍那激勵模式將不存在任何有效意義。
第四，企業文化是企業之「魂」，企業經營從一定角度上來看是在通過企業文化同化企業職工的價值觀，人生觀和世界觀，塑造出將企業利益的視為自身利益為積極奮斗的優秀員工。所以說，具有高感染力的企業文化才能留住人才，為企業發展提供持久能量
2.科學准確並受大眾認可的激勵機制是企業持久發展的動力之源。
首先，物質激勵模式需要保證在公平公正基礎上對員工表現進行考量評估。員工生產動力的積極性需要在確定「付出=回報」的前提下才能被激發。一般公司對員工的薪資酬勞不作透明化說明，員工不能感受到辛苦付出的回報，得不償失。目前大多數企業開始推行績效工資辦法，直觀的能夠讓員工明白自己的所得來自付出。
其次，績效評估的激勵手段必須獲得大眾的認可和接受才能進行。每個人源於天性都會將自己與其他同類做比較，進而衡量自己是否獲得與其他人同等公平的機會和報酬，對衡量結果的滿意與否會直接影響人類個體的心情狀態，對生產生活活動產生積極或者消極作用。因此，公平公正的考量評估標準是激勵模式最基本的要求。要強調的是，公平公正不代表平均主義，這對那些在崗位上付出更多的貢獻的人是一種變相的不公平對待。
五、激勵方式
除了常見的薪酬激勵以外，還有許多其他激勵方法，例舉如下：
1、記功制度。通過組織內部文件，明確記功等級。記功可使工作者得到精神的滿足。中國人民解放軍的記功制度便是成功的典範。
2、職稱制度。組織內部設置職稱，根據個人能力授予不同的職稱或不授予職稱，以區分部屬的能力。
3、樹立典型。樹立典型可以形象地展示出社會、企業需要什麼樣的人，什麼樣的行為。
4、晉升。晉升是一種效果強烈的激勵手段，對下屬行為的影響極大。因此，在不影響效率的前提下應盡量多設「官職」，更高程度地提高員工的滿意度，發揮職工的潛力。
5、放榮譽假。給優秀的員工一定的假期，並公開宣傳這是由於工作出色而放的「榮譽假」。
6、尊稱。比如稱一位技術工人為「王大師」，可能會極大地調動他的積極性。
7、提高辦公用品的等級。對不同等級的公司人員提供不同等級的辦公用品，這樣對員工也有一定的激勵作用。
8、給予培訓機會。給予培訓機會也是激勵手段之一，這一方法如果運用得當，會產生良好的效果。
9、給予特權。比如，對工作不錯的同志，可授予半年不打考勤的特權。雖然這種激勵的方法與金錢無關，同樣可以調動部屬的積極性。當然，實施這種方法的前提是有嚴格的考勤制度。
10、內部刊物表揚。在公司內部刊物上對取得卓越成績的員工給予表揚，讓公司全體員工了解他們的先進事跡，也是激勵優秀員工的一種好辦法。
11、提高享受信息的等級。一般人的觀念是：地位越高的人，獲得組織的內部信息越多。可採用享受信息等級的辦法調節員工的行為。比如，政府部門的職員待遇除物質待遇外還有政治待遇，而政治待遇的實質是享受信息的等級，即規定文件只對一定級別的人員開放。
12、榮譽稱號。在傳統中有「先進工作者」和「勞動模範」兩種榮譽稱號。但員工的行為是多層次的，企業可以根據自身的需要設置豐富多彩的榮譽稱號，以充分地調動員工的工作積極性。
13、介紹工作經驗。對取得一定業績的員工，可讓他給員工介紹經驗，這對取得成績的人是一種極大的肯定。
14、開會位置。一般而言，越靠近領導的位置越重要，「獎勵」下屬開會時坐重要的位置，也是對下屬行為的激勵。
15、徵求意見。在某項政策出台前向下屬徵求意見，是對其重視的表現。
16、替他在妻子單位揚名。中國人的傳統觀念是「夫貴妻榮」，如果丈夫有所成就，妻子總希望周圍人皆知，但妻子又常不好意思說，領導的要義是滿足下屬需求，比如，可向下屬妻子單位寄一張沒封面的明信片祝賀其丈夫工作獲得成就，寫明其丈夫被「提拔為……評為……獲得……」並感謝妻子對丈夫工作的大力支持。這種明信片在下屬妻子單位流通一番後，必定可以使下屬妻子心情愉快，而這種愉快的心情定會極大地調動丈夫的積極性。不過須注意的是，有的企業採取相反的操作：當妻子有成就時——向他們描繪遠景。領導者要讓下屬了解工作計劃的全貌及看到他們自己努力的成果，員工愈了解公司目標，對公司的向心力愈高，也會更願意充實自己，以配合公司的發展需要。所以領導要弄清楚自己在講什麼，不要把事實和意見混淆。不斷提供給他們與工作有關的公司重大信息。若未充分告，員工不必浪費時間、精力去聽小道消息，也能專心投入工作。
——授予他們的權力。授予不僅僅是封官任命，領導者在向下屬人派工作時，也要授予他們權力，否則就不算授予，所以，要幫被授權者清除心理障礙，讓他們覺得自己是在"獨挑大樑"，肩負著一項完整的職責。方法之一是讓所有的相關人士知道被授權者的權責；另一個要點是，一旦授權之後，就不再干涉。
——給他們好的評價。有些員工總是會抱怨說，領導只要在員工出錯的時候，才會注意到他們的存在。身為領導人的你，最好盡量給予下屬下面的回饋，就是公開贊美你的員工，至於負面批評可以私下再提出。
——聽他們訴苦。不要打斷下屬的匯報，不要急於下結論，不要隨便診斷，除非對方要，否則不要隨便提供建議，以免流於「瞎指揮」。就算下屬真的來找你商量工作，你的職責應該是協助下屬發掘他的問題。所以，你只要提供信息和情緒上的支持，並避免說出類似像「你一向都做得不錯，不要搞砸了」之類的話。
——獎勵他們的成就。認可下屬的努力和成就，不但右以提高工作效率和士氣，同時也可以有效建立其信心。
——提供必要的訓練。支持員工參加職業培訓，如參加學習班，或公司付費的各種研討會等，不但可提升下屬士氣，也可提供其必要的訓練。教育訓練會有助於減輕無恥情緒，降低工作壓力，提高員工的積極性
六、結語
在歷史長河中，我們孜孜不倦地探索心理學上的激勵機制對人類行為的多重影響作用，人的感情，思想，價值觀念等各部相同，企業在一步步經營的道路上對激勵模式進行思索，並且從一開始的側重精神激勵忽略物質激勵到側重物質激勵忽略精神激勵，最後到達了精神激勵與物質激勵有機結合機制模式的目的。企業只有將員工的心靈塑造放在首位，讓員工擁有被需要的歸屬感並為之奮斗，企業才能真正走在高效持續發展的道路上。
J. 企業可以通過環境激勵、目標激勵、物質激勵和精神激勵等方式來提高推銷人員的工作積極性 對還是錯
錯！沒有公平，公開，公證的管理機制，升遷機制，業績考核機制。光靠激勵的手段是不可能培養出員工對企業的忠誠感的，對企業沒有忠誠感的員工即使有優厚的待遇也不可能有工作的積極性，即使有也很有限。