經銷商網店管理培訓

❶ 經銷商越來越難管理，很想參加培訓但是嫌距離太遠，而且好的老師越來越少，怎麼辦

上套經銷商管理軟體，銷路通。完了，可以查到每個經銷商手上終端。多少車多少人一目瞭然。

❷ 江鈴經銷商培訓管理系統如何用蘋果手機下載

江鈴經銷商培訓管理系統，想要用蘋果手機下載的話，你可以，通過他的下載功能直接去下載的。

❸ 一汽大眾經銷商培訓管理系統是怎麼注冊的

一汽大眾內部獲悉，一汽大眾銷售公司已初步通過一項重大改革措施，將靜國松、徐愛群、周純、荊青春等7位副總經理級的事業部負責人和部門部長的職位全部空出，在全公司范圍內重新競聘上崗。僅保留兩位副總——兼任大眾品牌事業部總經理的孫宏宇和負責產品戰略規劃的副總經理石濤。實施多層次、多形式的差別化培訓 先後同美國聖里奧大學、加州大學及荷蘭馬斯特里赫特工商管理學院合作，培養了60多名工商管理碩士（MBA）；通過同國外有關科研部門和優秀企業進行聯合設計，學習國外先進的設計思想和設計方法，僅2002年就派出396人；與吉林大學、哈爾濱工業大學等聯合培養工商管理、管理科學與工程、車輛工程等專業研究生200多人；選派400多名專業技術管理骨幹到清華大學、同濟大學、大連理工大學、上海財經大學、海南改革發展研究院等進行短期進修培訓；集團公司組織項目管理等各領域培訓。 培養與使用有機結合 一汽分步實施了「801」和「901」兩大人才工程，即每個經營班子分別配備八十、九十年代畢業的大學生一名。通過實施「801」和「901」人才工程，共有273名年輕優秀的專業技術及管理人員走上了高級經理的崗位，占現任高級經理總數的45.5％，其中4人成長為集團公司的領導。 開辟人才成長的綠色通道 即為調動那些不擔任任何行政領導職務的高層次人才的積極性，鼓勵他們鑽研業務，發揮特長，實行評聘一、二、三級設計師（工藝師）、管理師和操作師。被評聘為各類師的高層次人才，可以享受到集團公司二級經理、高級經理，乃至於副總經理的工資待遇。目前，已評聘各類師1244名，其中具有本科學歷的人員佔78％，並為評聘的74名二級設計（工藝）師、6名一級操作師配備了公務用車。 建立不同的激勵機制 對技術人員實行項目工資；對在研發、營銷、采購、生產製造及職能管理等生產經營中有特殊貢獻的員工實行特殊貢獻獎勵，獎勵標准為1-10萬元。在對優秀人才高薪吸引的同時，大力提倡「企業分配靠效益、員工收入憑貢獻」的分配理念，力爭實現「一流員工創一流業績享一流待遇」的良性循環。 實施多層次、多形式的差別化培訓培養與使用有機結合

❹ 中小企業如何管控經銷商

還真沒人啊 ，，，很急嗎 嘿

一、幫助經銷商做市場戰略規劃

經銷商由於因其生存方式的特點(經銷別人的產品，並有一定的經銷期限)，往往很少對自己的企業和某個品牌進行過戰略規劃。所以在考慮問題時，大多不考慮長期利益，只考慮眼前利益，如果按照這個思維去運作市場的話，對於製造商來說可是致命的。經銷商在制定各種市場策略時，只會想著當前利潤，不考慮整個市場的發展。而整個市場是由各種渠道有機結構組合而成的：有對整個市場起到決定性作用、但無利可圖的戰略渠道；有銷售量很大、但利潤很薄的主渠道；還有銷售量不大、利潤很高的盈利渠道等等。要想把整個市場做好，就要對以上所有渠道要全部佔領，並有機的組合；少做一個渠道，都不可能把整個市場運作起來。經銷商的選擇渠道時，肯定是哪個渠道有錢賺就做哪個渠道，要這樣話那就很糟糕了。

所以，我們在選經銷商的同時，雙方要根據當地市場的環境、競爭情況、製造商的策略、以及經銷商在當地所處的市場位置，進行一番的市場發展戰略規劃，待雙方打成共識後，才開始運作市場。

關鍵是我們如何才能讓經銷商接受我們的戰略呢？我想經銷商也是非常明智的，只要我們能切中要害，分清利弊，對將來市場的發展趨勢有很好的預測，並能論述出如果經銷商不這樣做會給他帶來的損失時，經銷商是不可能不按受的。因為經銷商是想賺錢的，你指出一條能讓他賺錢的道，他能不走嗎？
按照以上思路，我曾說服過上百個經銷商，目前我公司每個市場都有雙方認可的發展戰略；也正因為有了這個戰略，才讓我們和各經銷商成為同舟共濟、風雨與共的戰略合作夥伴，才保證了我公司穩固的市場地位。

二、幫助經銷商做市場，讓經銷商對製造商有依賴

市場發展戰略制定好以後，經銷商雖然接受了，但他從內心中還是半信半疑，不敢完全按此戰略來進行。這時，製造商須要跟進，與經銷商制定出基於以上發展戰略的市場開拓方案，並成立市場運作小組，成員由製造商和經銷商的銷售人員共同組成，製造商的人員主導市場開拓，經銷商的人進行市場維護，並要求經銷商做好物流及資金的支持活動，同時製造商也應支持經銷商適量的市場前期開拓的廣告及銷售費用。

在市場剛開拓期間，以製造商的名義運作市場比以經銷商名義運作效果好得多，況且這樣有以兩方面好處：其一，讓經銷商深切的感受到製造商的支持力度；其二，由於市場的開拓是由製造商進行的，弱化經銷商在終端銷售商心目中的地位，讓終端銷售商始終認為他們是在和製造商直接合作，削弱了經銷商的控制力。於是，就讓經銷商對製造商有了很大的依賴。

三、設計經銷商的利潤空間

要想很好的控制經銷商，有一個原則—那就是不能讓經銷商太強大，經銷商太強大就會對製造商有威脅(所以在選經銷商時，最好不要選公司整體實力大於自己的經銷商)。就是因為國美太強大，所以國內的家電製造商必須聽國美的話。所以，給經銷商設計利潤空間，描繪經銷商的發展曲線是製造商的必修課。

如何來設計呢？我的觀點是：讓經銷商賺錢是不變的法則，但決不能讓經銷商賺暴利。所以我們在設計時，考慮經銷商的慾望逐年遞增的情況，設計經銷商每年利潤的增長幅度，設計出一個「雞肋」，讓經銷商覺得：不做，轉行吧—可惜；做—每年總有固定增長的收入。

四、有策略的對經銷商進行培訓

現在企業都在加強培訓力，認為培訓可以提升員工的素質，提高工作效率。我認為對經銷商的培訓可不能像公司內訓，要慎重。現在很多企業組織好經銷商的領導去參加EMBA教育，等他們畢業了，他也和你拜拜了，因為他覺得自己很厲害了，做你這個品牌的經銷商有點屈才了。我就目睹了5例轉行的經銷商，現在他們去開廠創自己的品牌了，至於他們能不能成功，還很難下定論，但對我們製造商來說，至少是失敗的。

給經銷商培訓是必須的，否則經銷商不了解製造商的發展思路，雙方形成不了共識是沒法運作市場的。但是，我們給經銷商的培訓，一定基於公司的發展戰略、公司的企業文化、公司的價值觀等有利於公司控制的培訓，而不是盲目的提升經銷商的較高的理念，這樣是不利於經銷商和公司均衡發展。記住：製造商的發展速度一定要超過經銷發展的速度，製造商對市場的洞察力以及發展理念一定要強於經銷商。
五、不斷的對經銷商進行思想的灌注

我向來憎恨傳銷—這種違法的行為，但我卻暗暗贊嘆他們的成功「洗腦」的方式。我經常讓我的業務員去給我的經銷商「洗腦」，讓他們全力運作我們的品牌，忠於我們的品牌。為此，我們給經銷商塑造出一個美好的願景，讓他們知道當他們做好我公司品牌好後會得到什麼樣的好處。效果是非常的明顯。在我公司中，那些口才好、說服力強的業務員所管轄客戶的忠誠度，就是明顯強於那些口才稍差、說服力稍弱一點的業務員所管轄客戶的忠誠度。

所以，製造商不斷給經銷商進行思想的灌注的工作猶為重要。

六、幫助經銷商提高日常管理工作的能力

中小企業對應的經銷商，大多是企業的規模相對較小，管理不規范。製造商要引導他們往規范的方向發展，幫助他們建立各種管理制度，幫助他們培養人才，幫助他們建立各電腦管理軟體，甚至製造商定期還派自己的中層經理到經銷商處做一段時間的示範管理，等等。這樣雙方才能合作的更加緊密。

七、制定規范的市場管理制度，並嚴格把關

經銷商是合作商，不是製造商的隸屬單位，他們滿心只考慮自身如何能夠賺錢，所以他們不但不會維護製造商的市場管理制度，反而還不斷研究製造商的政策，去尋找有沒有漏洞可鑽。這對製造商來說是一種考驗，要想管理好市場，沒有嚴密、規范的市場管理制度是不行的。

光有制度，不能嚴格的執行也是不行的。客戶有時違規，對公司來說一種試探，看公司的態度，假如公司原則性很強，予以懲罰，客戶下次就不敢了；假如公司管控不嚴，下次他就會變本加厲的，到那時公司再想去管已是來不及了。

八、適當把控品牌經銷的期限和區域

在我公司現在有兩種經銷商嚴重的制約了公司的發展，我很困惑。一種是區域過大的經銷商，他雖然把控很大的市場，卻根本沒有能力將整個市場操作起來，有很多市場都是空白，但是中心城市卻運作得較好，讓製造商很難做出取捨：動他—中心城市可能也不保，不動他—還有大片的市場沒做 。另一種是經銷商的合同期限過長，有的必須要做出調整和淘汰，但由於合同沒到期，做出調整對於製造商來說損失太大。這是公司從小企業發展到大企業必經的過程。公司剛起步時，為了能夠吸引經銷商來經銷我們的產品，便把很大的區域都簽給總經銷了，而且合同的期限多為三到五年不等。

面對以上兩種情況，均不利於製造商對經銷商的管控，所以在給經銷商劃定區域時，一定要考慮經銷商的能力，最好是一個地區設立一個經銷商。這樣可以讓經銷商全身心的投入到某一個區域，避免區域過大的經銷商「猴子掰玉米」式的運作市場—做了一個丟了別一個，每個市場都是蜻蜓點水似的進入，每個市場都不深入。同時，對於製造商來說還可以削弱經銷的勢力范圍，達到「分而治之」的目的，即使某一市場出了問題，調整也容易不會影響到其他市場的運作。

對於經銷合同，最好一年簽訂一次，經銷期限一次授權一年，這樣可以增加經銷商緊迫感，並珍惜這一年的經銷權。但是製造商必須要讓經銷商明白一個道理，「製造商沒有道理不和一個合作非常愉快的合作商進行合作」。否則，經銷商會不願意簽這樣的經銷合同的。

九、製造商要不斷提升自身的品牌價值

最終，經銷商是否有意願和製造商合作，是看經銷你這個品牌能否讓他賺錢？你的品牌價值是不是本行業處於前列的？你的品牌是不是能得到消費者認可？消費者選購你產品的理由是什麼嗎？你公司將來的發展前景是怎樣的？

為什麼可口可樂對經銷商的要求會這么「牛」？寶潔公司也同樣？就是因為他們能夠很好的回答上面的問題。所以，經銷商願聽製造商的話實際是看在錢的份上，因為你能幫助他賺錢，所以他就聽你話了；當你不能讓他賺錢了，他馬上就不聽你話了。所以，作為製造商，應該把的提升自身的品牌價值和知名度作為重點工作，只有這樣才能不斷的提高經銷商的合作慾望，這才是提高客戶忠誠度的唯一途徑。

❺ 我想通過培訓來提高我們公司銷售人員經銷商開發和管理水平，請給我推薦好的老師

國際上最著名來的經銷商渠道管理課自程是CHAMP，以前在惠普經銷商大學里講授過。國內培訓界現在能講這個課程的只有餘大洪老師。他是前惠普公司（康柏）中國產品銷售總監，負責過惠普列印機及康柏個人電腦的渠道管理工作

❻ 英語翻譯 經銷商管理：協助組織經銷商培訓，幫助經銷商提高業務管理技能，提高經銷商隊伍凝聚力；指導經

Reseller management: Assist and organise resellers' training courses and improve team's cohesion; Guide and supervise resellers to formulate market operations program until success; Contact customers periodically to summarize the development of business, excavate potential business opportunities and make action plan, and realize them at retailing terminal.

❼ 經銷商管理培訓的經銷商管理培訓意義

掌握經銷商的財務管理要點
從財務的角度釐清生產商對經銷商的管理重點