❶ 矩陣式組織結構圖是怎樣的
矩陣式組織結構
矩陣式結構的出現是企業管理水平的一次飛躍。當環境一方面要求專業技術知識，另一方面又要求每個產品線能快速做出變化時，就需要矩陣式結構的管理。前面我們講過，職能式結構強調縱向的信息溝通，而事業部式結構強調橫向的信息流動，矩陣式就是將這兩種信息流動在企業內部同時實現。
在實際操作中，這種雙重管理的結構建立和維持起來都很困難，因為有權力的一方常常占據支配地位。因此比較成熟的矩陣式管理模式為帶有項目／產品小組性質的職能型組織。職能部門照常行使著管理職能，但公司的業務活動是以項目的形式存在的。項目由項目經理全權負責，他向職能經理索要適合的人力資源，在項目期間，這些員工歸項目經理管理。而職能經理的責任是保證人力資源合理有效的利用。
與前兩種結構不同，矩陣式結構很少能從組織結構圖中判斷出來，需要根據企業具體的管理行為加以判斷。而企業是否應該實行矩陣式管理，應該依據下面三個條件加以判斷：
條件一：產品線之間存在著共享希缺資源的壓力。該組織通常是中等規模，擁有中等數量的產品線。在不同產品共同靈活地使用人員和設備方面，組織有很大壓力。比如，組織並不足夠大，不能為每條產品線安排足夠的工程師，於是工程師以兼職項目服務的形式被指派承擔產品服務。
條件二：環境對兩種或更多的重要產品存在要求。例如對技術質量和產品快速更新的要求。這種雙重壓力意味著在組織的職能和產品之間需要一種權力的平衡。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權的結構。
條件三：組織所處的環境條件是復雜和不確定的。頻繁的外部變化和部門之間的高度依存，要求無論在縱向還是橫向方面要有大量的協調與信息處理。
根據上面的條件可以看出，提供咨詢服務的公司最適合採用矩陣式結構。例如中型規模的咨詢公司，這樣的公司規模在幾十人至上百人，咨詢顧問可以根據業務專業劃分為不同的職能團隊，例如財務咨詢，生產、工程咨詢，管理咨詢小組。由於咨詢顧問的成本較高，優秀的咨詢顧問資源相對稀缺，而咨詢公司沒有統一的產品，需要根據客戶的具體情況進行二次設計，每一個項目都是一個全新的產品，無法通過流水線作業完成。而且，產品的質量需要由項目經理和職能經理共同控制。矩陣式的結構能最好的滿足以上的條件。
矩陣式結構的優勢在於它能使人力、設備等資源在不同的產品／服務之間靈活分配，組織能夠適應不斷變化的外界要求。這種結構也給員工提供了獲得職能和一般管理的兩方面技能。在矩陣式組織里，關鍵組織成員的角色定位非常重要。這些關鍵組織成員包括：高層領導者、矩陣主管和員工。
高層領導者的主要職責是維持職能經理和產品經理之間的權力平衡。高層領導者也必須願意進行決策委託，鼓勵職能經理和產品經理直接接觸，共同解決問題，這將有助於信息共享和協調。
矩陣主管的問題在於如何控制他們的下屬。由於下屬接受兩個主管同時領導，不自覺的員工會利用這個機會鑽空子，造成主管對他的管理真空化。因此，職能和產品主管必須一起工作，解決問題。職能主管主要解決下屬的技術水平問題，而項目主管則具體管理下屬在這個項目上的行為、工作結果和績效。這些活動需要大量的時間、溝通、耐心以及和別人共同工作的技巧，這些都是矩陣管理的一部分。
員工接受雙重領導，經常能體會到焦慮與壓力。他的兩個直接經理的命令經常會發生沖突。這時雙重主管的員工必須能夠面對產品經理和職能經理的指令，形成一個綜合決策來確定如何分配他的時間。員工們必須和他的兩個主管保持良好關系，他們應該顯示出對這兩個主管的雙重忠誠。
矩陣式結構最早應用於飛機製造和航天器械的生產項目中。職能部門包括研發、工程、安裝、測試等等。每一個項目都需要全新的產品，例如新型飛機、宇宙火箭等。現在，矩陣式結構已經在跨國公司里普遍使用，最有代表性的公司要數「世界電器巨人?ABB公司。ABB公司全球擁有25萬員工，在每一個國家都採取矩陣式結構，將公司按區域和業務維度劃分。這樣做是為了既保證公司產品的本土化特點，又保證規模效應和技術的領先性。ABB本土的經理負責自行開發新產品，開發市場與政府攻關，而業務經理負責全球的產品戰略決策。根據這樣的結構，ABB在全球范圍成立合資企業，每個合資企業規模都很小（ABB全球有1200個合資公司），但大約1100個合資公司的總經理都同時向區域經理匯報，也向全球業務經理匯報。通過這樣的管理，ABB仍然作為一個有整體戰略的公司，成為世界電氣巨人。通過矩陣式結構，ABB有效地將全球化戰略和本地化產品相結合，將跨國公司的規模優勢和小公司的靈活、低成本優勢相結合，但雙重管理需要的溝通難度可想而知。ABB大部分管理文件的內容在描述區域經理和業務經理的職責和相互關繫上，並通過不斷地培訓使經理們明白他們的角色。同時，他們還開發新的信息管理系統，加強信息共享。即便這樣，溝通問題現在依然是ABB最迫切解決的問題。
矩陣式組織結構的優點是：能促進各部門、各層經理的合作與協調，在保持專業分工的同時加強聯系和溝通；有利於把管理職能，產品的產銷及地區市場因素綜合起來加以考慮，為實現共同的利潤目標合理配置資源。
但這種模式的缺點在於：多重領導易導致低效率；協調不當易在經理之間產生矛盾。這種組織結構較適合於建築工程、航天、營銷以及有許多專家共同為一個項目工作的管理咨詢公司。
矩陣式組織結構下的HR定位
（一） 什麼是矩陣式組織結構
矩陣式組織結構是另一種十分常見的組織結構，其應用已有30多年，國際商用機器（IBM）、福特（Ford）汽車等公司都曾成功地運用過。採用這種組織結構企業，會存在兩條相互結合的劃分職權的路線：職能與產品。其基本形式如圖5所示。
（二） 矩陣式組織結構的特點
矩陣式組織結構的設計，目的在於要兼得職能式和產品式（項目式）職能劃分的優點。因為職能式職能劃分與產品式職能劃分的優缺點正好為互補型。同時，此種結構最為突出的特點，就是打破了單一指令系統的概念，而使管理矩陣中的員工同時擁有兩個上級。因此，矩陣式組織結構主要有如下優勢和缺點。
優勢：
1．獲得了環境對企業所提出的雙重職能的協調性；
2．產品間實現人力資源的彈性共享；
3．適於在不確定環境中進行復雜的決策和經常性的變革；
4．為職能和生產技能的改進提供了機會；
5．在擁有多重產品的中等規模的組織中效果最佳。
缺陷：
1．容易導致員工陷入雙重職權的困惑中，從而降低人員的積極性；
2．對員工的人際關系技巧要求較高，需要進行全面而系統的培訓；
3．需要花費很多時間用於協調；
4．需要員工對此種組織結構有很強的理解力，並採用一種近似大學式的管理；
5．兩種職權的平衡來自於環境提出的雙重要求。
從上述這些特點，我們不能發現兩種權力的平衡是這一組織結構的關鍵。很顯然，在現實中無法存在絕對的平衡，因而在實際工作中就自然而然地產生出兩種演化形式：職能式矩陣和項目式矩陣。前者是以職能主管為主要決策人，後者則是以產品/項目負責人為主。
（三） 矩陣式組織結構下的HR定位
無論是哪種演化形式，矩陣式組織結構都存在一個平衡問題。這不僅包括兩種職權之間的平衡，也還包括矩陣中關鍵角色的平衡。因此，此種組織結構下的人力資源部，其定位就是致力於平衡。這種定位主要集中體現在以下兩個方面。
一是加強組織內部的溝通與人際關系引導。由於這種組織結構的信息量很大，信息流又很是復雜。因此，必須對所有員工進行正規化、專門化的訓練，才能保證這種結構的正常運行。這樣做，一方面是幫助員工更好地理解這種組織結構，更為有效地處理各種信息及二元權力模式下的困惑。另一方面，也是引導員工正確對待工作中發生的問題，減少沖突，防止有人對這種二元結構的不良利用。因此，人力資源部作為滲透到各個項目/產品的職能，應該定位於積極引導，推動開放溝通的角色。
二是要加強對關鍵矩陣角色的人力資源管理。由於矩陣式組織結構比單一職權結構復雜的多，因此，它的正常運轉需要一系列的全新管理與執行技能，這也是關鍵矩陣角色不容忽視的作用。換句話說，關鍵矩陣角色的狀態，直接決定著這種組織結構的成敗。這些關鍵角色包括高層領導者、矩陣主管和有雙重主管的員工。人力資源部通過自己的工作，必須確保這些關鍵角色由勝任者來承擔，或是使之達到勝任的要求。
❷ 項目質量組織機構圖 質量責任矩陣圖 項目人員質量職責 質量管理程序及規定
企業組織結構的形式
直線制
直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用於規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業並不適宜。
職能制
職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。
職能制的優點是能適應現代化工業企業生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔.但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利於建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律鬆弛，生產管理秩序混亂。由於這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不採用職能制。
直線－職能制
直線－職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。目前，我們絕大多數企業都採用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，並對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。
直線－職能制的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。
事業部制
事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有「斯隆模型」之稱，也叫「聯邦分權化」，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用於規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。 事業部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品製造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，並通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。
模擬分權制
這是一種介於直線職能制和事業部制之間的結構形式。
許多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業由於產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。又由於企業的規模龐大，以致高層管理者感到採用其他組織形態都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個「生產單位」。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有「模擬性」的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。需要指出的是，各生產單位由於生產上的連續性，很難將它們截然分開，就以連續生產的石油化工為例，甲單位生產出來的"產品"直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經濟核算，只能依據企業內部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業部的差別所在。
模擬分權制的優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。
矩陣制
在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。
矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、製造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成後就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成後就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用於橫向協作和攻關項目。
矩陣結構的優點是：機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由於這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由於從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象。
矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大於權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為"會戰"而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由於項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以後，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。
矩陣結構適用於一些重大攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用於以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。
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❸ 下面哪個是最常用的角色和職責分配方式 a 職責分配矩陣 b 組織結構圖 c 組
關於職責分配矩陣，下面哪一個說法是不對的？（C）
A．它詳細說明人員的角色分配
B．它詳細說明角色和職責
C．它詳細說明員工何時分配到任務上
D．它和WBS或者范圍定義相關聯
❹ 麻煩給幾個企業的 矩陣組織結構圖
暈..這里傳不上來的.
word裡面有的.
插入-圖片-組織結構圖
關鍵在於你是否理解組織結構,一般絕大多數的都內是容直線職能制.和直線制.
直線制的話優點在於命令傳達效率高,一條線,有利於人數少的企業
直線職能制的話,基本模塊和直線一樣,但是邊上多了職能部門做參謀.但是中間肯定是管理層.
希望對你有點幫助...
❺ 項目部人員矩陣圖哪些細節
企業組織結構的形式
直線制
直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用於規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業並不適宜。
職能制
職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。
職能制的優點是能適應現代化工業企業生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔.但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利於建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律鬆弛，生產管理秩序混亂。由於這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不採用職能制。
直線－職能制
直線－職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。目前，我們絕大多數企業都採用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，並對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。
直線－職能制的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。
事業部制
事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有「斯隆模型」之稱，也叫「聯邦分權化」，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用於規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。 事業部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品製造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，並通過利潤等指標對事業部進 ...
❻ 麻煩給幾個企業的 矩陣組織結構圖
暈..這里傳不上來的.
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插入-圖片-組織結構圖
關鍵在於你是否理解組織結構,一般絕大多數的都是直線職能制.和直線制.
直線制的話優點在於命令傳達效率高,一條線,有利於人數少的企業
直線職能制的話,基本模塊和直線一樣,但是邊上多了職能部門做參謀.但是中間肯定是管理層.
希望對你有點幫助...
❼ 數據結構課程，鄰階矩陣，有向圖，C語言高手進
#include<stdio.h>
#include<stdlib.h>
typedefstructnode{
charch;
intid,od;
}node1;
/*bcoder.cn編程網為您解答！*，程序還沒來得及注釋，部分bug，lz可以直接聯系我/
typedefstruct{
node1vexs[20];
intarcs[20][20];
intvexnum,arcnum;
}mgraph;
intlocate(mgraph*g,charv)
{
inti;
for(i=0;i<g->vexnum;i++)
{
if(g->vexs[i].ch==v)
returni;
}
return-1;
}
voidcreatgraph(mgraph*g)
{
inti,j,k;
charv1,v2;
scanf("%d%d",&(g->vexnum),&(g->arcnum));
for(i=0;i<g->vexnum;i++)
for(j=0;j<g->vexnum;j++)
g->arcs[i][j]=0;
for(k=0;k<g->arcnum;k++)
{
scanf("%c%c",&v1,&v2);
i=locate(g,v1);
j=locate(g,v2);
g->arcs[i][j]=1;
}
}
void(mgraph*g)
{
inti,j;
for(i=0;i<g->vexnum;i++)
for(j=0;j<g->vexnum;j++)
if(g->arcs[i][j]==1)
{
g->vexs[i].id++;
g->vexs[j].od++;
}
for(i=0;i<g->vexnum;i++)
{
printf("%3c%3d%3d ",g->vexs[i].ch,g->vexs[i].id,g->vexs[i].od);
}
}
intmain()
{
mgraphg;
creat(&g);
(&g);
return0;
}
❽ 無向圖 其臨街矩陣存儲結構共有多少元素
因為有n個頂點,所以有n*n個元素,2*e個非零元素（無向圖,對稱）,所以有n*n-2*e個零元素.
❾ 二建管理一道題 看圖矩陣組織結構圖 請問項目部和管理部意見不一致時聽誰的
這就是矩陣式組織的弊端，一般由共同的上級解決。