怎麼培訓演講企業文化

Ⅰ 用英語介紹一所公司,5分鍾內演講完,包括其歷史 ，管理機構，企業文化，產品服務

參照你們公司的一些英文簡介。

Ⅱ 找一些演講材料，主題為企業文化與企業發展

人們常說：「機不可失，時不再來」，站在一個企業發展的角度看，我有不同的看法。

人類從遠古進化而來，客觀世界造就了人類，也常使人類無所適從。我們的祖先拜神祭天，祈求天佑蒼生，這從一個側面反映了人類對客觀變化的無助。從而，對「機遇」的珍惜，對「天時」的祈盼成為人類的共識。

人類文明發展到今天，我們對客觀世界的認識仍然是極其有限的。但一個不爭的事實是，人類對客觀世界的認識積累，尤其是人類的學習能力已提高到了我們的先輩所無法比擬的高度，人類不僅學會了認識客觀世界，還能夠把握其變化並遵循其規律為人類造福。

企業正是人類在長期和客觀世界的博弈中創造的最具活力的市場生命體，一個企業不僅應有自己的頭腦，軀乾和四肢，更應有自己的智慧和使命。一個企業可以在某個特定時期迎合了某種發展機遇而使企業在短時間內快速發展，但機遇只能促動企業短時期的發展，而一個企業真正基業長青的活力不在企業外部，而來自於企業自身。確切地說，現代企業要在願景和使命的召喚下運用團隊智慧實施戰略管理，根據企業內外部條件變化動態調控企業戰略，使從戰略制定、實施、評價不斷循環上升，直到實現企業和客觀的動態和諧統一。

泰德集團在自己的發展歷程中凝聚了「真、細、德、誠」的核心價值觀。不斷地創造，完善和發展「誠場」是泰德的願景；「內德員工，外德社會」是泰德的使命；不停地向泰德願景的航行和履行泰德使命就是「細」的過程；而「真」是泰德文化的基石，是泰德戰略管理的核心，正視客觀存在，把握客觀變化，遵循客觀規律是「真」的內涵。

顯而易見，一個不斷求「真」的企業會不斷順應「天時」，一個不斷求「真」的企業會不斷發現和創造「機遇」，一個不斷求「真」的企業還會感慨「機不可失，時不再來」嗎？

我們董事長的言論，您可以借鑒一下。
泰德集團 泰德文化 http://www.taderculture.com/

Ⅲ 急求：關於煤礦企業文化理念及安全理念宣貫演講稿

參考：
防微杜漸保安全
各位領導、各位評委、各位同事，大家上午好：
我是來自趙家壩煤礦的參賽選手，我叫xxx，今天我演講的題目是《防微杜漸保安全》。
安全是效益，安全是生命，安全是幸福。在生產生活中安全無處不在，無人不要。安全工作是煤炭企業的生命線、幸福線。沒有安全，就沒有生產、沒有效益、沒有礦區的穩定發展和職工個人的家庭幸福。因此，只有穩抓、狠抓安全生產工作，才能全面提升企業的安全管理水平，才能確保企業安全生產，才能實現企業經濟效益最大化，才能更好地保持煤炭企業強勁的發展勢頭。
顯而易見，安全對於咱們煤礦企業來說是如此的重要，那麼我們應該如何做到呢？這是當今社會的重大難題。俗話說：千里之堤，潰之蟻穴。安全如同千里之堤般艱巨，要想抓好安全工作，我們必須抓小防大，防微杜漸。若以大為小，掉以輕心，問題往往由小變大，積小成巨，最後如同千里之堤，潰之於一個個小小的螞蟻洞。我們只有堅持抓小防大，防微杜漸，才能妥善處理好大事與小事的關系，把事故消滅在萌芽狀態，確保安全生產。
防微就是要求我們抓好安全工作要從細微抓起，從苗頭抓起，從根源抓起。要以『細致到點』的思想對待安全工作。他是安全生產的方向，讓我們為了安全有章可循，就像是安全的風帆。在我們的安全生產中，許多安全隱患如果在萌芽狀態時不加以防範，它將導致重大安全事故的發生。比如，某種機電設備缺少一顆螺絲釘，或者某種設備超負荷運行，供電線路出現一個「雞爪子」或「羊尾巴」等等，都將是引發重大事故的根源。 2010年1月5日，湖南湘潭縣譚家山鎮立勝煤礦井下240米處在生產過程中發生電纜起火事故，導致25人遇難。 經調查後發現導致事故發生的直接原因是立井內敷設的一小截電纜老化破損，機電專業的都清楚，電纜破損後就會導致井下電路短路，短路產生熱量聚集最終導致著火，引燃電纜外套塑料管、吊籮、木支架及周邊煤層，產生大量有毒有害氣體，造成人員窒息傷亡。我們井下電纜無處不在無處不有，這截老化的電纜也許只是總量的萬分之一、十萬分之一或者百萬分之一。如果對電纜的管理存在一點點馬虎，我們就會余漏掉它的存在，從而忽視了它的使用壽命，最終就會像事故中那樣導致著火，後果是不堪設想的。通過這起發生在湖南煤礦的事故，我們不難發現在生產作業過程中，必須事事從小處著眼，處處從小事抓起，真真正正做到把一切事故矛頭消滅在萌芽狀態，防患於未然！只有這樣生產的安全性才能得以保證。
杜漸就是詮釋我們在實際生產過程中要堅持不懈杜絕壞的思想、壞的事情或者不規范的行為，不讓其繼續發展下去。他是安全生產的動力，讓我們對待安全有力可施。就像是安全的雙槳。他教會了我們在生產中應該怎麼去做才會抵達安全的彼岸。在我們實際生產過程中，都喜歡犯些習慣性違章，沒有及時的得以糾正，改正自己的不規章行為，最後讓自己付出了血的代價。2010年8月1日耒陽市龍塘鎮雙鳳煤礦發生了一起運輸事故，事故的直接原因是斜坡口信掛工在提升完11趟物料車和40多輛煤矸車後，為圖省事，未將聯動檔的上檔放下使之處於開啟狀態。當兩位員工推空車至阻車器處時，由於一時大意埋頭推車將礦車下滑至斜井下部，壓死正在下部變坡點吃飯的一名員工。通過這件事故我們不難發覺有兩處習慣性違章：一是，信掛工沒有按章將擋車器放下；二是，下坡口的員工沒有按規定進入躲避硐內。正是因為我們長期沒有將這種違章行為及時遏制，讓其惡劣發展，最後才導致事故的發生。試想，一開始就對這種行為嚴厲制止，讓違章人員認識到它的嚴重性，那麼事發當天他們就不會為圖省事而留下隱患，從而事故就不會發生。所以，我們在工作生活中必須及時糾正錯誤，嚴厲打擊違章作業，杜絕人的所有不安全行為，規范職工的安全意識，盪起杜漸這幅雙槳，從而保障安全生產。
煤礦生產，與大自然做斗爭，條件差、環節多，頂板、水、火、瓦斯、煤塵等「五大」災害隨時威脅著安全生產，怎能沒有問題？安全做不得表面文章，更要不得表面功夫，我們要從細節入手，不放過任何一絲安全隱患，杜絕一切違章行為，時時做到防微杜漸。因為敷衍塞責的背後是我們正在受到威脅的寶貴生命。只有用安全意識武裝自己的頭腦，才不會因為思想上的麻痹而造成終生的遺憾。一時的放鬆，一時的偷懶，換來的可能是「禍從天降」，悔不當初。如果說防微是帆，杜漸是槳，那麼安全就應該是船。只有我們揚起風帆，盪起雙槳，才能讓這艘船安全的在浩瀚無邊的海面上行駛得無憂無患。才能打撈得到更多的魚，創造更多的財富。
朋友們，如果你還留戀天空的蔚藍，如果你還眷戀鮮花的嬌艷，如果你還想與家人子女共敘天倫，幸福到老，請牢記：防微杜漸保安全的安全理念，不要讓不安的陰霾遮住我們頭頂的陽光，讓我們時時刻刻關注生產中的點點滴滴，平安的，幸福的，度過生命中的每一天！

Ⅳ 求一份關於汽車行業的企業文化演講稿

網路搜索，可以用其他同行的企業文化進行參考，然後根據你們公司在實際操作中的一些相關事項進行修改。

Ⅳ 寫一篇好的演講稿，主題是：我與**（公司）共同成長

1984年以前，我是合肥江淮汽車製造廠的一名普通的技術人員，1984年我從清華大學經濟管理學院畢業後回到了原先工作的工廠，從此走上了管理崗位。1990年我出任合肥江淮汽車製造廠的廠長。當時的企業是一家地方小企業，規模較小、凈資產為負值，年產銷汽車不足千輛，處於虧
損狀態。十多年來我不忘清華大學各位師長的諄諄教誨，我和我的團隊一起把在清華學習到的現代企業管理理念和知識運用到企業的經營實踐之中，歷經13年的堅忍不拔的執著追求，使一個區域經濟欠發達的地方企業成長為一個擁有12個子公司（其中兩家為上市公司）、凈資產近30多億的產品門類比較齊全的綜合性汽車集團；創造了連續13年銷售收入呈年均50％的速度增長的佳績，一躍成為國內汽車行業的知名企業，業界稱為「江汽現象」。

從九十年代初開始，江汽公司能在市場競爭異常激烈和國家沒有投入，依靠自我積累滾動發展成為安徽省的骨幹企業，很多人認為是一個奇跡。行家分析這一現象時，或說產品好，或說管理嚴。回顧企業的發展歷程，在支撐江汽發展的諸多因素中，我認為重要的是江汽公司一直保持著獨立思考的風格，沒有跟風經營，所以孕育了獨特的江汽文化。其中最核心的一條就是堅持不懈地致力於學習型組織的建設，堅持不懈地進行人力資源的開發和培養，讓有限的人才發揮了最有效的作用。

中華民族的偉大復興靠什麼？最重要的因素是要靠一批具有國際競爭力的企業。江汽公司如何能夠成為具有國際競爭力的企業呢？我們經過認真思考後認為：從宏觀方面看，隨著經濟和信息的全球化，當今世界產品和技術的相互模仿和同質化不可避免，而組織的學習力是難以被模仿的。在規模、人才總量、政策資源、區域經濟、技術水平上江汽公司無法同國外汽車企業相比，與國內的大汽車集團也有很大差距，而組織學習力的培養則是處於同一起跑線上。從微觀方面看，九十年代初，由於低基數的連續高速增長，員工中「小富即安」的心態不在少數。在接觸到學習型組織理論之後，我們堅信這是一種能夠防微杜漸、能夠保持企業的健康和可持續發展的方法。因此我們決定通過創建學習型組織，來培育競爭優勢，逐步形成企業的核心競爭力。九十年代以來，江汽公司正是通過締造學習型組織激活人力資源這一最活躍的要素，以學習力的提升帶動企業的戰略決策能力、創新能力、資源整合能力、執行力和應變市場的能力的全面提升，演繹從小到大、從弱到強的發展歷程。

以系統思考的理念構築「江汽大廈」

「系統思考、團隊學習」是我們的核心理念，「江汽大廈」的發展戰略模型是公司系統思考經營理念的具體體現，江汽十多年的發展走來走去還是在江汽大廈模型裡面。根據大量國內外資料分析我發現企業成長的「一、三、五、八」現象，即企業的技術創新作為先導性創新，做好了可以使企業過1-3年的好日子，如果管理創新跟上去可以繁榮3-5年，同時堅持制度創新可以好5-8年，到了第7－8年往往會出現一個成長瓶頸，即使在日本中小型企業能通過這個成長瓶頸的也只有20%左右，如果不注意企業文化建設，這個企業是做不長的，也許可以維持，但是已經沒有生機了，如果在整個成長期都致力於企業文化建設，培育企業的學習力，那麼就會比較容易越過成長瓶頸繼續成長。因此，我們通過構建江汽大廈的模型系統地解決企業成長過程之中的不協調因素。江汽大廈模型是以創建學習型組織為核心的企業文化總攬全局的系統運作體系，以技術創新、管理創新和機制創新為大廈的三根支柱，大廈沒有基礎不牢靠，這三根支柱是根植於全員素質提高的培訓基礎之上。正是這種大廈的建設使得江淮汽車從底盤起步，到輕卡，再到商務車、客車和格爾發重卡，步步為營快度推進，躋進中國企業500強的269位，排在大型企業的155位。

一、大廈基礎：系統培訓工程和全向溝通體系

學習型組織最重要的功能是啟迪人的智慧和開發人的潛能，它使企業不僅是員工謀生的場所，更是員工培育持續生存能力的地方。......
（一）自主培養高管人員和學科帶頭人。JAC自辦C-MBA班，緊密結合企業發展的實踐設置課程和組織培訓，為集團公司培養了大批實戰性的後備高管人才。對學科帶頭人的培養，公司每年採取競培的方式有計劃地安排優秀員工到境內外著名大學和優秀企業進修、深造, 開拓國際化視野。同時與高校合作, 在公司內部設立碩士生、博士生、博士後工作站。由於立足自主培養，使學科帶頭人真正做到了理論與實踐、技術與生產、高新知識與現實生產力的緊密結合。

（二）中高層幹部脫產輪訓。......
（三）40＋4可以說是我公司的一個創舉。從1998年開始，公司啟動了「40＋4」學習工程。即全體員工每周工作40小時，利用業余時間或節假日集中學習4個小時。培訓的內容涉及公共課、專業課和實踐課三個主要方面。公共課如職代會報告、五項修煉、品格第一訓練、企業文化、ISO貫標、TQM 、法律知識、精益生產及先進的管理思想等；專業課是針對不同的崗位需求開發不同的教材；實踐課主要是崗位練兵，崗位知識和技能的提高等等。「40＋4」的培訓制度系統地提升了全員素質，提高了管理者的表達溝通能力，形成了公司內開放的氛圍，提高了公司的整體搭配能力。

......
二、大廈支柱：三個創新

三項創新是江汽大廈的支柱，缺一不可。多年來，我們一直圍繞這三項創新的協調推進下功夫。技術創新是先導性、基礎性創新。我們提出三句話：二次創新、增益性創新和創造市場新需求的創新。汽車行業是一個非常成熟的傳統產業，同時很多高科技又首先用在汽車上，象衛星定位系統、ABS防抱死系統、電噴系統等等。我們提出來二次創新，就是站在巨人的肩膀上，把現有成熟的、前沿的技術拿來與中國的市場需求做整合。......
我們認為「與巨人同行」的關鍵是要從觀念上創新，重點是集成全球資源，提高開放度和參與度。近幾年我們積極引進系統化設計、模塊化貨、整合供應鏈資源等理念，進行了戰略成本前移等管理流程方面的創新。 多年來，公司在管理創新方面做了大量的工作，如ISO9000體系、ISO14000體系、ISO10015體系認證和學習TQM、TPM及持續推進精益生產。所有體系貫標的過程都是學習和創新的過程，通過體系貫標不斷提高管理水平。在我們的觀念里，借鑒別人的東西結合自己的實踐做到位、做到極致就是創新。例如我們曾經把「雙向位移」的思想運用於MRPII的項目中。為了提高企業科學管理水平和對市場的快速反應能力，我公司自1994年開始建立以MRPII為核心的管理信息系統的前期准備工作。這個系統在九十年代實施的成功率大約是20%左右。究其原因，是因為MRPII的管理思想是基於國外的文化背景和管理水平，而我國汽車製造業的管理水平要落後於國際先進水平10-15年。因此江汽提出「雙向位移」理念，即：將MRPII的思想接受下來，對軟體中的一些管理框架作一些簡化和適應性處理，向下做適量負位移，同時對軟體所要求的管理技術結合企業現狀進行全面整頓，包括對業務流、物流、資金流、信息流進行重組，提升管理水平，把管理水平向上做正向位移，使其在一個適當的空間接軌。這個觀念創新的理論指導了江汽公司在基礎管理薄弱時期的信息化建設，獲得了成功，做成了示範項目。當然在管理創新的過程中，我們時刻以「權變」的思想關照復雜系統。在一定時期有效的做法未必永遠有效，因為環境在變化。2003年我公司在上ERP系統的時候，我就提出用「單向位移」的思想。我們現在所處在國際化競爭的環境下，管理模式還是雙向位移，何年才能達到別人的標准呢？所以我們現在的ERP系統主要是做管理流程向上提升的位移，通過ERP系統的信息化建設，規范和優化管理流程，提升管理水平。

制度創新主要體現在人力資源管理制度和全員參與式的創新機制方面。江汽公司90年凈資產是負的，現在凈資產正30個億，這30個億是怎麼來的呢？是我們人力資本增值的結果，是包括經營團隊、管理和技術創新者、優秀的員工在內的人力資本共同創造的。我們常說，優秀的領導團隊可以創造好內部機制，而好的外部體制又有利於優秀團隊的產生，優秀領導團隊和好機制是互動的。因此，為了創造人才輩出的環境，實踐「在企業中每個在崗位上有造詣的人都是人才」的大人才觀，公司為技術人員、管理人員和生產人員分別設計了不同的成長路徑，不同成長路徑之間也可以相互轉化。同時，為每條成長路徑的每個職級晉升匹配相應的課程和品格能力要求，並為每一位員工設計職業生涯規劃，實行崗位競聘制，讓每個崗位的員工都有成長的機會。成長路徑的實施使員工個人需求和自主學習相結合，打開了員工的成長空間，從制度上激發了員工學習的深層次動力。

在分配製度方面，我公司也進行大膽的嘗試，有效地實現組合式的分配模式，處理好了短期激勵和長期激勵的關系。江汽分配機制改革經歷了兩個階段，從1990年到1999年這是第一階段，基本策略是：第一，有計劃、按比例增長工資。1990年人均收入1900元，2003年人均收入2萬多元，雖說13年中企業效益不斷翻番，但工資一直是有計劃地增長，用十年積余的工資總量為下一階段的股權激勵作準備。第二，通過「存量相對穩定，增量拉開差距」，解決國有企業存在的「不患寡而患不均」問題，減少了變革阻力和成本。第二階段，我公司的分配製度遵循四個原則：有計劃、按比例地增長全面薪酬，只做加法，不做減法；總量平衡；效率優先、兼顧公平；設計有競爭力的薪酬，促進人員流動。自2000年開始實施「組合式」分配模式，由三塊組成：第一塊是「區域領先的現金收入解決員工的即期消費問題；第二塊是由原來提留的工資基金作為股權按一定比例配給員工，同時實施股權獎勵，達到長期激勵效果；第三塊是大福利，一是免費提供員工境內外的培訓和國內外知名大學進修機會，提供學習機會就是最大的福利。二是住房，公司以成本價售房給員工通過多種途徑幫助員工提高生活質量，為留住人才創造了有利的條件。

三、大廈屋頂：企業文化

學習型組織的內核就是全面開發人的潛能，為組織成員創造成長的機會，實現人的全面發展和追求整合社會的和諧進步。1998年以來，我們開始提出以學習型組織建設為核心的企業文化總攬全局的思想，公司從多年的文化積淀和企業的戰略發展的需要出發，提煉出企業的價值觀體系、核心理念、企業精神、共同願景、學習觀、人才觀、江汽人的品格序列，形成了獨具特色的「江汽文化」。江汽文化是崇尚人本管理，尊重人格、尊重人的價值，是以尊重員工為核心的學習和創新型的文化。它很大程度上體現在人力資源的管理和開發等方面，體現在選人、用人等方面。這些年來，我們選人用人的標準是「德才兼備、品格第一」。因為我們堅信只有品格好才能產生信任，信任才能產生合作，合作才能產生優秀團隊，優秀團隊才能創造好的績效。我們對幹部輪訓品格，讓他們能夠率先垂範、示範品格。多年的實踐證明，品格沒有訓練到位的幹部對組織的破壞和負面影響是很大的，而品格好、能力強的幹部能夠凝聚人心，創造良好績效。

經過多年對文化的整合和提煉，江汽文化已凸現出它的魅力。從1997年開始，江汽公司就先後整體接收了合肥客車廠和黃山杜鵑客車廠，兼並了合肥汽車製造廠、皖東機械廠，重組了安凱汽車公司和合肥礦山機械廠，在他們輸入江淮的管理方式和文化的第二年就開始扭虧為盈。

在江淮集團和安凱集團的整合上，企業文化先導式的重組方式彰顯了企業文化的力量,無形資產盤活有形資產，創新了國企改革的新模式。2001年7月，身為江淮集團董事長的我同時擔任了安凱集團公司的董事長，並牽頭安徽汽車工業的重組。雖然當時安凱客車在國內市場享有很高的知名度，由於產品單一和產品結構、經營結構、財務結構、產權和投資結構的不合理，發展十分困難，資金鏈斷裂。對於這樣一個處於極度困境的企業如何去整合，的確是一個不小的難題。而且江淮汽車和安凱客車兩家都是上市公司，整合過程必須規范運作。我考慮到如果在文化、人力資源、管理理念上不整合，僅僅在資本方面整合是難以奏效的，國內很多企業重組的失敗案例也說明了這一點。因此在兩個集團整合的過程中，經過歷時兩年多的文化先導的整合後，再進行資本方面實質性整合，2003年12月，國家正式批准安徽江淮汽車集團公司收購安凱集團28.12%的股權轉讓協議，原安凱汽車股份公司控股、參股的三個子公司也一同並入江淮汽車集團公司，江淮安凱終於實現全面的無縫對接。

回顧江淮和安凱的整合過程，我有這樣一些體會。整合過程中，我只派了江汽公司的一個人到安凱集團擔任總經理，加上我自己，總共1.5人，僅對安凱原有的領導團隊做微調優化。我們首先將江汽的員工手冊、價值觀手冊、管理制度、管理體系導入到安凱集團，搭建管理知識和文化資源共享的平台；共享培訓資源和培訓師資，引入江汽的的人力資源管理機制，促使兩家員工在思想觀念和心靈上溝通，減少變革的故障成本；成立江淮安凱中央采購委員會，實行集中采購，資源共享，降低采購成本；還在產品研發和銷售體系方面建立充分溝通的平台。在文化導入的同時，我們還對安凱內部做了四個方面的結構調整。即產品結構、經營結構、產權和投資結構的調整。安凱完成了從止血到造血的功能再造，至2003年底，所有經營實體均完成了真正盈利。同時江淮公司的發展並沒有受到整合的影響，依然保持年50%的增長率。江淮安凱的成功整合走出了1＋（－1）＝－1的怪圈，體現了知識經濟環境下知識資本的力量。

整合後的新集團公司保持良好的發展勢頭，如今江淮汽車集團公司的旗下擁有江淮汽車、安凱客車兩家上市公司，組合成江淮板塊、客車板塊（安凱客車、江淮客車）、工程機械及零部件4大板塊和興業公司、物流公司兩項事業，形成卡車（輕卡、重卡）、商務車、客車、底盤、工程機械和零部件六大平台，使安徽的商用車產能將大大提升，促進安徽成為我國一流的商用車生產基地。

在學習和反思中堅持協調平衡的發展觀

善於學習和反思一直是我們這個領導團隊的特質，通過學習時刻感知環境的變化，通過反思適時調整我們的戰略目標、管理觀念、管理制度等，並始終堅持「投入和產出平衡，技術和經濟平衡，技術進步和管理水平、人員素質提昇平衡」的原則，不斷學習和創新，不斷反思和總結，使企業得以不斷突破一個又一個的成長瓶頸。

回顧十多年的經營歷程，我始終堅持「協調平衡、追求卓越」的發展思路，以適度超前的經營戰略拉動企業發展，同時因勢利導，緊緊把握企業發展的脈搏，體悟中國傳統哲學中的「調和性」——「執其兩端而守中」，不走極端，採取漸進式變革的方式，注重各種因素的協調平衡，減少變革中的故障成本。這種協調平衡不僅表現在產品結構調整和人力資源結構調整方面，而且表現在與企業生態環境的協調發展方面。

我們的產品品種在90年只有24個，到2001年左右340個品種，其中140個占銷售量的90％，其餘200個品種只佔銷售總量的10％。針對這種情況，我們提出了「有限平台、多種規格，揚長避短，有所不為」的產品結構定位。這十多年我們從產品單一到多種規格，從多種規格到有限平台；從底盤產品到卡車，從卡車到商務車，從商務車到重卡、發動機，我們一直力圖尋找新的利潤增長點，從而降低產品的結構性風險，走出一條平衡發展的道路。

在人力資源開發方面，既崇尚人本管理，又不否定科學管理。我有一個觀點，我們充分尊重人格，但在一定階段對不自覺、不細心、沒有責任心的員工和幹部，必須用制度來約束。在JAC，人本管理和科學管理將會在相當長的時間內並存。我們任何時候都堅持人本管理；同時，根據企業的實際情況，適時強化和鞏固科學管理的成果，不把二者對立起來。這也是我們所說的「塑性變形」和「剛性變形」相結合，即通過教育和培育逐步提高人的素質稱之為「塑性變形」，但是當教育和培訓對部分人難以奏效時，必須通過強有力的制度來約束，稱之為「剛性變形」。

這種協調平衡還體現在我們不斷根據環境變化改變我們的觀念，不斷對管理觀念和管理機製做動態優化方面。例如，在整個90年代，我們提出了「只招生，不招工」的用人觀念，新員工進入公司只有兩個通道：JAC大學培養的大專生填充生產崗位，重點大學的畢業生補充到技術和管理崗位。在大家的意識中，他們一踏上工作崗位就接受江汽公司的文化的教育，他們更容易認同企業的價值觀。 2000年後，隨著環境的變化，我們意識到，全靠自己培養已經不能滿足需求了。學習型組織的魅力之一是它的組織學習力，而這種組織學習力包括整合全球資源的能力。尤其是人類進入知識經濟時代，為了提升競爭力，必須加大開放度，引進成熟型的人才，整合全球的人力資源為我所用，因此提出來內部培養和外部引進相結合的人力資源結構優化的方式。

江汽公司為每個員工提供的成長機會，為顧客創造價值，與上下游企業間建立共同成長的戰略聯盟，捐助國家林業生態工程，捐助數所希望小學，捐助其他公益事業等方面的努力較好地處理了企業與相關利益者之間的關系，以生態觀優化企業的內外部的競爭環境，在競爭中合作，在合作中競爭，並和生態圈內的個體和企業共同成長，促進了企業協調、持續地發展。

在多年的經營中，我感受最深的是國有企業變革必須堅持走漸變式變革的道路，在國企的改造中拐點太急，加速度太大，風險必然很大，震盪必強；如果平衡過渡提升，則突然變化的加速度就小，阻力和風險較低，符合自然之道。但同時，漸進式變革的進程中，必須盡一切可能地站在主流航道上，否則一動搖或者一遠離，壓力之潮反卷，「塑性變形」會受阻或失敗，這就要求領導者必須要有堅強的意志，要有堅忍不拔的內在毅力和強烈的社會責任感。我常說，做汽車猶如走上了一條不歸路，優秀的企業家要有永不停息的經濟沖動。我記得自己曾在90年立下一個願望：哪年超過一萬台，我就上黃山。但過了一萬台以後，我想這個目標就這么小嗎？到三萬台再上！三萬台沒上：五萬台上！想想五萬台是生存規模，還不是競爭規模，是不是到十萬台時再上呢？2003年，已經達到了十萬台，我們每天還如履薄冰似的經營著我們的企業。回想這些年走過的路，母校 「天行健，君子以自強不息；地勢坤，君子當厚德載物」的校訓一直鼓舞和激勵著我，讓我不敢有絲毫的懈怠和停留。這些年的經營，讓我體會了很多，學習到很多，在我和企業共同成長的歷程中，我一直心存著深深的感激：感謝母校，感謝我的企業！

Ⅵ 關於企業文化的演講稿

企業文化講稿

企業文化本身包括了理念文化、制度文化、行為文化和物質文化等四個方面的內容，可以使新進員工對公司的各個方面都有一個比較全面的了解。另外企業文化是公司員工長期積累並得到公司認可的價值觀和行為體系，將公司的文化傳授給新進入者，可以使他們快速融入公司。
企業文化是以價值觀塑造為核心，提升企業績效和管理水平為目的，優秀的企業文化必須包涵兩個要素：一是核心理念是否正確、清晰與卓越，二是這種理念是否夠宣傳貫徹下去，讓每個員工認同並且體現在自己的實際工作中。很多企業其實並不缺乏優秀的文化理念，比如「以人為本、追求卓越、誠信、創新」等，核心理念在不同企業間沒有本質差別，只是體現在工作方法與行為上，卻有本質的區別，這就需要通過構建完整的培訓體系來使全體員工了解企業理念是什麼，如何將企業理念與自己的實際工作結合起來。
主要目標
公司文化是一種資源，提高了企業的整體素質。
凝聚作用--以良好的人際關系減少了內部的摩擦與消耗，增強了內聚力。
導向作用--用共同的價值觀產生的內在號召力，引導員工朝共同方向努力。

內容要求
一、內容要求層次性
很多企業在進行文化培訓，恨不得所有的人都來聽，有時一個教室有一兩百人，企業各個層級和部門的人都有，講師也是「眉毛鬍子一把抓」 ，不分對象，跟誰都是一個內容，這樣往往沒有好的效果，在企業進行文化建設的初期，需要對企業文化理論有基本了解的時候，可採用這樣的培訓I方法，但如果進行深入的文化建設，顯然這種方法是不夠科學的。在進行企業文化培訓時，需要針對不同層級和職能的人，設計不同的培訓內容和形式。比如著名的HP公司，他們的培訓非常的優秀，從員工進行公司開始，就要接受各種不同內容的培訓，基本的思路是根據員工的工作內容和成熟度，培訓過程是由「硬」到軟「的，課程從技術業務知識到溝通技巧再到文化、思維，是一個不斷深化的過程。
從企業的層級別來看，高層需要了解企業文化的本質、與傳統文化的關系、與戰略、核心競爭力的關系、如何實施文化變革等內容中層的側重點在於如何在領導下屬、實施考核、團隊建設中體現企業文化，即企業文化與管理技能的結合，沒有優秀的領導技能就無法傳揚公司的文化，而基層人員則更需要理解本公司的企業文化理念，以及如何把在工作中體現出企業文化；新進人員需要認識公司的歷史和文化、先進人物事跡、行為規范等。由此可見，如果沒有針對性，實行大鍋燴式的企業文化培訓，往往沒有效果。
從企業職能別來看，不同部門對企業文化的需求也不一樣，營銷部門需要了解企業文化與品牌建設、促銷推廣、廣告公關等內容；人力資源部門需要了解企業文化與招聘、培訓、考核、薪酬、激勵、獎懲、任免等工作的有機結合；生產部門需要了解企業文化如何體現在工藝設計、質量控制、流程改造、操作規范等環節；財務部門則需要了解企業文化在投融資、預決算管理、成本控制等方面的應用；其他部門的文化培訓也應該有不同的側重點。
二、形式要求生動性
企業里的培訓與我們在學校里接受的教育有顯著不同，一方面在於作為成年人，對單純的知識教育興趣度很低，吸收困難，另一方面在於企業培訓講求投資回報率，即必須能夠提升員工的能力和素質，對企業業績有貢獻。企業文化培訓也不例外，傳統的講授式的培訓方式效果很不理想，沒有針對成年人學習的特點，也沒有針對企業的具體管理問題和經營特色，因此，往往讓人覺得企業文化培訓不能立竿見影。
誠然，企業文化作為一種比較新的管理理論和方法，以價值觀塑造為核心，以凝聚人心、提升管理水平為目的，他的重要作用是勿庸置疑的，但由於企業文化缺乏統一的操作辦法，所以往往讓大家覺得很「虛 」。實際上，企業文化的好壞並不是學來的，而是「悟」來的，需要高層管理者具備優秀的領導能力和管理水平，以身作則，大力推行；中層管理者能夠理解並貫徹實施；基層人員則能夠把企業文化的各種理念體現在自己的工作中。由此看來，採取什麼樣的培訓形式也不能一概而論，必須分層級和部門進行，否則就不會有好的效果。
採用各種硬性的規章制度可以讓企業管理嚴謹，但只能達到「不落後」，要成為「卓越」的企業，就必須靠文化來進行管理，要讓員工自覺自願地遵從和維護企業的制度和文化，這就需要員工的感悟。感悟是一種境界，需要綜合運用各種培訓方法，包括講授式、案例學習式、研討會、活動、游戲、拓展訓練、團隊訓練等，每種方式都有自己的優點，要根據培訓內容和對象來選擇，比如講授式一般適合針對高層的比較理論的課程，而活動、游戲式的培訓方式則適合需要感悟和體驗的課程，研討式更適合需要員工對某一問題進行深入探究，並形成共識的課程。
三、組織要求完整性
企業老總往往比較重視企業文化培訓，一般把企業文化的培訓工作放到人力資源部或者黨委辦公室這樣的部門，但老總往往對培訓的組織工作很不滿意，缺席率高，員工興趣不大，花了錢卻看不到效果。
企業文化建設是個系統工程，不但需要企業上下對文化的內涵達成共識，還需要調用一定的人員和資源進行企業文化培訓的組織和實施工作。
很多優秀的企業都構建了完整的企業文化培訓體系，比如GE公司的前總裁傑克。韋爾奇不但自己定期親自在GE培訓學院對各級員工進行企業文化培訓，而且要求中高層管理者都能夠結合自己的工作，設計專門的培訓課程，其中企業文化是非常重要的部分。摩托羅拉公司的培訓體系也很健全，員工從進入公司的一天起，就接受企業文化的熏陶，並且能夠自覺自願的遵從和維護公司的文化。

主要內容
1、公司如何對待員工的主要思想與配套措施，如公司如何對待員工，有哪些福利措施，為員工實現個人價值創造了哪些環境，個人在公司的發展前景等。
2、突出公司的文化願景、戰略及核心價值觀。
3、發生在企業的有名的故事與案例，讓大家在一種身臨其境的過程中學習公司的文化。
4、文化對公司發展的重要性及與公司文化保持一致的方法與重要性。
5、公司員工的行為准則。
主要辦法
1、突出文化的作用與文化建設的重點，讓大家在第一時間就對公司的文化有一個比較系統的認識，並樹立一種必須在行動、思想上與公司保持一致的意識。此項工作必須由一個比較了解公司發展歷程、戰略思想及企業文化的精髓的資深員工來完成，包括公司的發展歷程、公司文化的核心及形成的一些行為、制度文化和有效的文化建設方法與載體。
2、很多大中型公司的員工上班了兩三年還不知道公司的高層管理人員的模樣，更無從了解公司高層對員工的態度與思想。如果讓員工在進公司的第一天就與公司高層領導見面，會讓新進者對公司及公司領導有一種油然而生的親切感，在第一時間樹立一種為公司服務的意識。
3、准備一份優秀的學習性文本，最好有一份全面介紹企業各方面情況的員工手冊等，讓員工可以進行隨時隨地學習，對自己的思想與行為進行調整和約束。
4、為每一個新進的員工指定一個合適的入職指導人，加強對新員工入職的指導。
5、動態信息掌控。每隔一段時間對新入職員工進行一次互動交流，如部分員工的座談會，問卷調查等，了解員工在融入企業過程中所遇到的問題，進行有針對性的幫助與教育。

注意事項
(一)突出個性
企業文化對於任何企業而言都是個性的，放之四海而皆準的企業文化是沒有個性的企業文化，即使落實到具體實際中去，也變成了「形而上學「 的模式。建設企業文化不能模仿，否則就像影子一樣顯現不出來。所以，企業文化必須分析整台不同的價值觀念，精心提煉出最適合本企業發展、最有價值的精神。在進行企業文化培訓時，也需要形成個性，要針對不同層級和職能的人，設計不同的培訓內容。從企業的層級來看，高層需要了解企業文化的本質、與傳統文化的關系、與戰略和核心競爭力的關系、如何實施文化變革等內容；中層的側重點在於如何在領導下屬、實施考核、團隊建設中體現企業文化，即企業文化與管理技能的結合，沒有優秀的領導技能就無法傳揚企業的文化；而基層人員則更需要理解本企業的企業文化理念，以及如何在工作中體現出企業文化：新進人員需要認識企業的歷史和文化、先進人物事跡、行為規范等。從企業的職能來看，不同部門對企業文化的需求也不一樣，人力資源部門需要了解企業文化與招聘、培訓、考核、薪酬、激勵、獎懲、任免等工作的有機結合生產部門需要了解企業文化如何體現在工藝設計、質量控制、流程改造、操作規范等環節：財務部門則需要了解企業文化在投融資、預決算管理、成本控制等方面的應用；營銷部門需要了解企業文化與品牌建設、促銷推廣、廣告公關等內容的關系；其他部門的文化培訓也應該有不同的側重點。由此可見，如果沒有針對性，實行 「大鍋燴」式的企業文化培訓，往往沒有效果。
（二）強化組織保證
企業文化培訓是一項系統工程，必須加強管理，建立健全責任機制和激勵機制，形成系統全面的組織保證體系。在企業文化中，管理者是企業利益的代表者，是下屬發展的培養者，是新觀念的開拓者，是規則執行的督導者。在企業文化培訓中，企業管理者起著決定性作用，搞好企業文化培訓，關鍵在於管理者特別是各部門的一把手。如果沒有管理者的以身作則，要想培育和鞏固優秀的企業文化是相當困難的。這就要求企業文化的培訓首先要提高企業各級管理者的素質，充分發揮其在企業文化建設中的骨幹帶頭作用，管理者的政治素質、精神狀態以及對企業文化建設的認知程度直接影響著企業文化培訓的作用和力度，只有把企業管理者的示範作用、主導作用和戰略思考同廣大普通員工參與的基礎作用、主體作用、扎實工作有機地結合起來，才能使企業文化真正融入企業中。同時要建立健全系統全面的企業文化管理機制，制定企業文化培訓責任制，把企業文化培訓納入到各級管理者的責任考核之中，作為對管理者獎懲的重要依據之一，各部門明確各自的職責范圍，逐步形成企業內部全員參與的企業文化格局。只有企業的各級管理者對企業文化建設真正給予了高度的重視，企業文化培訓的組織力度才可以得到加強，培訓才能扎實有效地向縱深發展。
（三）形成體系
企業文化培訓的目的是要讓員工提高綜合素質，促進企業的可持續發展。要使企業文化培訓能長期持續地發揮作用，就必須建立個符合企業實際的企業文化培訓體系。建立一套完整的適應自身企業文化培訓體系的基本步驟是：第一，要對本企業現狀進行系統的調查研究，把握住企業文化建設的重點：第二，擬出企業文化建設的構想，組織專家論證和員工討論第三。確定企業文化的摹本素，而後依據崗位不同分解為相應的要點，從而建立完整的企業文化培訓體系；第四，廣泛宣傳，形成輿論，使企業文化培訓體系滲透到每一位員工的頭腦里：第五，編制規劃，分步實施，實現管理的整體優化。

五項原則
1、目的性
這里的目的性包括兩個方面。一是企業文化自身的定位；二是企業文化考核的目標和方向。
2、開放性
企業文化的建設必須要服務於企業，服務於客戶，那麼企業就必須與外界接觸，那麼企業文化考核就需要具有開放性。
3、創新性
市場是不斷進步的，企業也在不斷發展，那麼企業文化要想更好地服務於企業就必須不斷發展創新。
4、參與性
參與性或者說是人性化，企業文化考核的主體是「人」，企業文化的參與者也是「人」，企業文化的建設始終圍繞著「人」來展開，那麼企業文化的建設就必須人性化！
5、獨特性
不同的行業擁有截然不同的企業文化，企業應結合行業的特徵及自身的特點建立特色的企業文化。

五個方面
1、企業文化是企業在解決生存和發展的問題的過程中形成的基本游戲規則，所以始終會以「解決問題」做為自己的宗旨。
2、企業文化是被大家認為有效的而共享，並共同遵循並自覺維護的；
3、企業文化是習得的
4、企業文化是維系企業持續發展的。
5、企業文化集中反映了企業的關鍵價值。

考核要素
1.經營哲學
經營哲學也稱企業哲學[1]，是一個企業特有的從事生產經營和管理活動的方法論原則。它是指導企業行為的基礎。一個企業在激烈的市場競爭環境中，面臨著各種矛盾和多種選擇，要求企業有一個科學的方法論來指導，有一套邏輯思維的程序來決定自己的行為，這就是經營哲學。例如，日本松下公司「講求經濟效益，重視生存的意志，事事謀求生存和發展」，這就是它的戰略決策哲學。北京藍島商業大廈創辦於1994年，它以「誠信為本，情義至上」的經營哲學為指導，「以情顯義，以義取利，義利結合」，使之在創辦三年的時間內營業額就翻了一番，躍居首都商界第4位。
2.價值觀念
所謂價值觀念，是人們基於某種功利性或道義性的追求而對人們（個人、組織）本身的存在、行為和行為結果進行評價的基本觀點。可以說，人生就是為了價值的追求，價值觀念決定著人生追求行為。價值觀不是人們在一時一事上的體現，而是在長期實踐活動中形成的關於價值的觀念體系。企業的價值觀，是指企業職工對企業存在的意義、經營目的、經營宗旨的價值評價和為之追求的整體化、個異化的群體意識，是企業全體職工共同的價值准則。只有在共同的價值准則基礎上才能產生企業正確的價值目標。有了正確的價值目標才會有奮力追求價值目標的行為，企業才有希望。因此，企業價值觀決定著職工行為的取向，關系企業的生死存亡。只顧企業自身經濟效益的價值觀，就會偏離社會主義方向，不僅會損害國家和人民的利益，還會影響企業形象；只顧眼前利益的價值觀，就會急功近利，搞短期行為，使企業失去後勁，導致滅亡。
3.企業精神
企業精神是指企業基於自身特定的性質、任務、宗旨、時代要求和發展方向，並經過精心培養而形成的企業成員群體的精神風貌。企業精神要通過企業全體職工有意識的實踐活動體現出來。因此，它又是企業職工觀念意識和進取心理的外化。企業精神是企業文化的核心，在整個企業文化中起著支配的地位。企業精神以價值觀念為基礎，以價值目標為動力，對企業經營哲學、管理制度、道德風尚、團體意識和企業形象起著決定性的作用。可以說，企業精神是企業的靈魂。
4.企業道德
企業道德是指調整本企業與其它企業之間、企業與顧客之間、企業內部職工之間關系的行為規范的總和。它是從倫理關系的角度，以善與惡、公與私、榮與辱、誠實與虛偽等道德范疇為標准來評價和規范企業。企業道德與法律規范和制度規范不同，不具有那樣的強制性和約束力，但具有積極的示範效應和強烈的感染力，當被人們認可和接受後具有自我約束的力量。因此，它具有更廣泛的適應性，是約束企業和職工行為的重要手段。
5.團體意識
團體即組織，團體意識是指組織成員的集體觀念。團體意識是企業內部凝聚力形成的重要心理因素。企業團體意識的形成使企業的每個職工把自己的工作和行為都看成是實現企業目標的一個組成部分，使他們對自己作為企業的成員而感到自豪，對企業的成就產生榮譽感，從而把企業看成是自己利益的共同體和歸屬。因此，他們就會為實現企業的目標而努力奮斗，自覺地克服與實現企業目標不一致的行為。
6.企業形象
企業形象是企業通過外部特徵和經營實力表現出來的，被消費者和公眾所認同的企業總體印象。由外部特徵表現出來的企業的形象稱表層形象，如招牌、門面、徽標、廣告、商標、服飾、營業環境等，這些都給人以直觀的感覺，容易形成印象；通過經營實力表現出來的形象稱深層形象，它是企業內部要素的集中體現，如人員素質、生產經營能力、管理水平、資本實力、產品質量等。表層形象是以深層形象為基礎，沒有深層形象這個基礎，表層形象就是虛假的，也不能長久地保持。
7.企業制度
企業制度是在生產經營實踐活動中所形成的，對人的行為帶有強制性，並能保障一定權利的各種規定。從企業文化的層次結構看，企業制度屬中間層次，它是精神文化的表現形式，是物質文化實現的保證。企業制度作為職工行為規范的模式，使個人的活動得以合理進行，內外人際關系得以協調，員工的共同利益受到保護，從而使企業有序地組織起來為實現企業目標而努力。
8.企業文化的結構
企業文化結構是指企業文化系統內各要素之間的時空順序，主次地位與結合方式，企業文化結構就是企業文化的構成、形式、層次、內容、類型等的比例關系和位置關系。它表明各個要素如何鏈接，形成企業文化的整體模式。即企業物質文化、企業行為文化、企業制度文化、企業精神文化形態。
9.企業使命
所謂企業使命是指企業在社會經濟發展中所應擔當的角色和責任。是指企業的根本性質和存在的理由，說明企業的經營領域、經營思想，為企業目標的確立與戰略的制定提供依據。企業使命要說明企業在全社會經濟領域中所經營的活動范圍和層次，具體的表述企業在社會經濟活動中的身份或角色。它包括的內容為企業的經營哲學，企業的宗旨和企業的形象。

Ⅶ 培訓開場白和結束語

培訓開場白：

各位同事們大家下午好！首先歡迎大家的加入到公司，我們從五湖四海相聚在富誠這片土地上我想這是一種緣分。我們不光成為了同事，那麼隨著時間的推移，我們也會成為很好的朋友。

從現在開始這里是大家工作和生活的地方，富誠公司深知自己的責任，這里承載著你們每個人的夢想和憧憬。也許你想通過自己的勞動獲取更多的報酬來改變自己和家人的生活、也許你想在這里學習和成長、亦或許你想在這里找到一個更好的發展空間。

培訓結束語：

有付出才會有回報，有忠誠才會有信認。我希望每一位同事能盡快地融入富誠公司，成為富誠密不可分的一分子，同時也希望您在公司的工作能夠勝任、愉快及滿意。 最後，我也熱切地期望: 您因富誠而自豪，富誠因您更精彩!

(7)怎麼培訓演講企業文化擴展閱讀

培訓技巧

1、情緒掌控法

掌控情緒既是平常人公眾講話的最大難點，也是培訓師入門的最佳技能，作為一個專業演講師與平常人最大的區別就體現在對情緒的控制上。

2、精彩開場法

好的開始等於成功的一半，這個道理誰都懂，要真正做到，則需要精心設計。據說在保險行業講課，有個「5分鍾安全時間」的說法：在5分鍾內講師絕對安全，如果5分鍾後不能吸引學員，則會被毫不留情的轟下台來。

Ⅷ 弟子規與企業文化的演講稿

員工的優秀品德是抄在良好文化氛襲圍的熏染、陶冶中不知不覺形成的，而國學精華是熏染、陶冶員工道德品質的最好材料，為此，在職工中開展學習《弟子規》等傳統文化教育活動，將《弟子規》融入企業文化很有必要。
在職工中開展學習《弟子規》等傳統文化教育活動，在大力弘揚中華傳統文化的同時，又可以培養員工的優秀品德，提升員工的綜合素質，使職工在德行上受到啟迪，提升職工的思想道德水平，增強職工的責任心和凝聚力，可以促進安全生產。

在具體實施上，可以充分利用班前會和周一安全政治學習時間，學習《弟子規》一書，收看《弟子規》和中華傳統文化講座，從孝、信、愛、仁、學等方面對員工
進行心靈上的洗滌，使員工在家庭生活、安全生產活動乃至人生中都受到很好的教益，同時，還可以將《弟子規》延伸至井下，摘錄其中的語句，噴寫在管路上或制
作牌板，例如：身有傷，貽親憂;德有傷，貽親羞(意思是如果身體有所不適或受到損傷，就會讓父母為我們擔憂;如果德行上有了缺欠，就會使父母感到丟臉)，
對員工進行耳濡目染的教育，使員工為了親情注意自身安全、加強德行修養，達到提升幹部職工綜合素質的目的。

Ⅸ 企業文化與企業發展演講稿怎麼寫

21世紀經濟全球化的格局，在很大程度上取決於文化力的較量，更高的競爭在於文化已成為不爭之趨勢。因此，全面構建具有自身特色的企業文化，是時代的呼喚，是落實科學發展觀、全面建設和諧社會的迫切需要；是企業求得生存和發展的靈魂工程，也是企業元氣再造和提升核心競爭力的活力之本、動力之源，更是企業的自身追求和必然的選擇。面對企業文化建設新的形勢和新的挑戰，作為國民經濟支柱的中央企業，更應主動承擔歷史賦予的神聖使命，抓住機遇，迎難而上，構建具有企業特色的先進文化，為國有企業的持續發展，塑

「形」煉「魂」，提升核心競爭力。

構建企業文化是

企業發展的必然選擇

經濟文化一體化已成為知識經濟時代的顯著特徵，構建特色企業文化已成為國內外許多知名企業發展戰略的重要內容。他們的成功經驗說明，有特色的企業文化，是企業在長期生產經營、改革發展中倡導、積累、經過篩選提煉形成的，是企業生存和發展的內在動力，是規范企業和員工行為的軟約束，是提升企業形象、增加企業價值的無形資產，是企業核心競爭力的形成要素和重要組成部分，也是企業發展壯大、立於不敗之地的重要保證。

構建具有自身特色的企業文化，要以保證企業適應競爭、獲得持續發展為著力點和出發點。在構建中要處理好三個關系：

構建企業文化與企業發展戰略的關系。企業文化是為企業的政治、經濟使命和發展戰略服務的。為實現企業的長遠發展戰略，企業必須通過梳理企業核心價值觀及企業行為理念來統一企業內部員工的情感。因此，要根據戰略定位制定企業文化，定位不清，就不可能有企業文化。如果沒有企業文化，企業戰略就不可能落實。優秀文化是企業發展戰略的推進器，先有戰略後有文化，沒有戰略就沒有文化。

構建企業文化與領導率先示範的關系。企業文化建設是基礎工作，企業文化建設的優劣折射出企業領導人的素質。從某種意義上說，企業文化是企業家文化，領導者要親歷親為、高瞻遠矚，率先當好「導演」和「主角」。企業家自身形象的塑造是企業文化建設的一項重要內容，優秀的企業家形象會成為整個企業形象最有說服力的代表，這就需要企業家把自己的前途與企業的發展融為一體，不斷錘煉自身，引領企業風尚，打造高品質的企業文化。

構建企業文化與員工創新之間的關系。要把企業文化與企業管理創新、制度創新相結合，把創新的基因植入員工身上，不斷倡導「在工作中創新，在學習中創新，在創新中發展」的理念，並滲透到各項細節管理之中，變為廣大員工自覺創新的行動，使創新基因在企業代代傳承下去。

構建企業文化

促進企業長足發展

我們要從建立適應世界經濟發展趨勢和我國社會主義市場經濟發展要求，遵循文化發展規律，符合企業發展戰略，體現員工根本利益，反映企業特色的企業文化，實現企業文化與企業發展戰略的和諧統一，企業發展與員工發展的和諧統一，企業文化優勢與競爭優勢的和諧統一的高度，找准企業文化構建的定位，有效地促進企業的長足發展。作為中石化旗下的巴陵石化公司，在構建特色企業文化的過程中，我們認為，必須把握好「三項原則」、消除「五化」誤區。

(一)明確定位，把握三項原則。

在抓企業文化建設時，必須遵循其固有的發展規律和基本原則，把握好以下三項基本原則：

1.推陳出新的原則。要繼承我們企業的優良傳統、優良文化和優良作風，並在新的形勢下發揚光大。巴陵石化把傳統文化的優良成分濃縮成「本色做人、出色做事」的企業精神，轉化為獨具特色的「做精做強、領先同行」的奮斗目標，錘煉成「居危思進、超越自我」的核心理念，提純為「危機·標桿」的文化主題。

2.服務經濟的原則。企業文化建設要始終堅持以提高企業經濟效益為基礎，使經濟的繁榮與文化的繁榮相適應。離開了企業的經濟工作這個「要」，背離了企業經濟效益這張「皮」，企業文化就失去了依託。

3.依靠主體的原則。企業文化建設必須以職工群眾為主體。職工群眾是企業文化的生產者，也是企業文化的消費者。職工群眾創建企業文化的過程也是享受企業文化的過程。企業文化建設的根本意義在於確立人的中心地位，謀求人與人、人與物、人與企業、人與社會之間最大限度的溝通與融合。企業文化構建如果繞開了「以人為本」這個主題，背離了「人本」原則，那麼，企業的一切經濟活動就失去了智力支撐，失去了精神動力，企業的經濟效益也就成了無源之水、無本之木。

(二)理清思路，消除「五化」誤區。

近年來，企業文化已經成為一個熱門話題。但冷靜思考和觀察之後，筆者認為，必須下氣力消除阻礙企業文化構建與發展中的「五化」誤區。

一是企業文化建設「盲目化」。制定明確的企業文化目標，很大程度上取決於企業主要領導者的價值觀和職業素質。在社會價值取向日趨多元的今天，如果企業主要領導者沒有承擔風險、貢獻才智、創辦一流企業的強烈責任感，那麼企業就不會有長遠的值得全體員工共同奮斗去實現的目標。如果在研究企業文化建設目標時，脫離本企業的實際情況，一味地高談闊論，盲目搞「空中樓閣」式的、可望不可及的所謂「大目標」，那就大錯特錯了。

二是企業文化建設的「遲後化」。在一些企業經營者的心目中，企業文化是一個高雅的東西，等企業有了較大發展以後再考慮。當企業處於求生存的階段時，不必談企業文化。企業文化有一個形成、發展、逐步走向成熟的過程，企業文化建設不應該拔苗助長。但是，這並不意味著企業文化建設可以「滯後」。作為企業的一種生存方式，企業文化自企業成立的那一天開始就已經出現，但是，企業文化卻有優劣好壞之分，而企業自覺的企業文化建設可以主導其企業文化的走向。

三是企業文化建設「口號化」。現在，一些企業經營者認為，企業文化是比較虛的東西，不如企業業績實在。因此，在企業文化建設的觀念和行動上還存在不小的差距。這種差距在管理實踐上的一個表現，就是企業文化建設的「口號化」，都想挖空心思地想出幾條不同凡響的口號。實際上是口頭上高度重視，行動上卻難以落實。同仁堂葯店馳名中外，該企業創造的「炮製雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢省物力」、「修合無人見，存心有天知」的企業文化，極符合中草葯配製中的行業特點，也為提煉企業精神留下了成功的案例。

四是企業文化建設「表層化」。進行企業形象設計，必須根據企業的行業要求、區域文化、企業實力、時代特點等，決定設計的總體方案，在這里，切忌不顧企業自身情況，陷入表層化的誤區。

五是企業文化建設「娛樂化」。「企業文化就是豐富員工的文化生活」這種企業文化建設「娛樂化」的錯誤定位，使得一些企業把企業文化建設的重點放在開展文娛活動、豐富員工的業余文化生活上，其結果是使企業文化建設處於「邊緣」的困境，難以發揮其對於企業發展應有的作用和功能。

總之，當企業面對國際、國內兩個市場競爭，要求按照市場經濟的游戲規則運轉時，就必須建立與之相適應的企業文化，並為企業參與兩個市場的競爭提供強大的文化力支持。只有這樣，我們才能真正找准企業文化的定位和歸宿，才能從根本上保證企業持續長遠地發展!