變革管理培訓期望

① 從管理變革角度來說，培訓是改變員工對工作與組織的重要方式對嗎

對的！培訓可以提高員工的自身素質，改變員工對工作和組織的態度。從管理變革角度來說，培訓的確是改變員工對工作與組織的態度的重要方式！

② 企業如何有效進行變革管理

前期好的准備工作，公司戰略規劃，變革管理只能逐步推行不可能一蹴而就，有良好的財務和一定的變革人員支持，還有一定的風險控制機制和應對策略等等。

③ 變革管理的問題解決

外包過程中的管理轉變，一直是個備受矚目的問題。對於考慮尋求外包的組織來說，變革管理是十分有益的。這一過程將提高生產效率，提升客戶滿意度，激勵員工發展。TrestleGroup研究機構致力於為各行各業的管理人士提供發人深省的研究。在本期TrestleGroup發布的執行簡報中，將介紹高級管理者所遇到的各種各樣的問題，並在分析中融入相關領域專家的觀點。
變革管理的概念已經存在了十餘年並且依然實用。對於IT和工程領域內的讀者來說，變革管理這個術語可能有不同的含義。在工程設計和開發領域中，變革管理針對的是范圍和設計上的變化，描述的是用來追蹤和記錄這些變化的方法和手段。
在處理外包關系時，人們的第一反應通常是檢查合同，即首先關注流程、工具、技術和服務等級協議等問題，然後才去考慮涉及較多情感因素的問題。
然而，往往正是那些情感因素會妨害預期結果的實現。利用外包變革管理則可以在項目實施過程中系統分析各種人群在外包過程中的作用與需求，克服因情感因素造成的隱患與困擾，最終助力團隊實現勝利。
部門/項目經理的顧慮是一個新項目將帶來多少附加工作量；自身是否具備運作這個項目的能力，特別是在進行離岸外包時，對管理能力的要求更為突出；在外包過程中必然會存在各種支持和反對意見，他們將如何應對這些爭論。
通常情況下，他們要負責達成項目的最終目標（制定服務等級協議和其他規格），設定具體指標並評估行動方案。與此同時，他們很可能會擔心由於變動而失業（這並不一定會立刻發生，但很可能在外包關系建立起來以後的某個時候發生）。
害怕失去工作的個人必須要在當前工作職責與潛在的失業可能性之間進行權衡取捨。一旦這些人斷定外包的成功會導致其最終失業的話，他們將很難再去為項目的成功付出努力。這些人需要確認自己的位置並不會被取代，並且即使不得不被取代的話，公司也會為其提供適當的工作遷移等幫助。
此外，還需要考慮對這些人進行新技能的再培訓，為其提供情感支持和經濟補貼，這一環節在離岸外包的過程中尤為重要。必須在組織內部進行轉變的個人會擔心自己能否勝任新的工作崗位。由於具有數年的經驗，他們相當熟悉自己現在的工作，而轉換到一個新的角色意味著重新培訓以及短期內的工作效率降低。因此，很有必要提供合適的培訓課程和職業咨詢來幫助他們完成這個轉換。
像前面提到過的部門/項目經理一樣，這部分人可能也會擔心自己會在下一次變動中失業。在一個持續的外包項目中，技術的不斷升級通常會導致持續的、有計劃的減員。因此，作一個人員保留計劃十分有必要。
客戶對組織的存亡至關重要。服務質量出現任何問題都會對組織的效益造成負面影響。因此，需要對外包進行仔細的評估，要考慮到這一改變會對客戶造成哪些影響。在外包過程中要不斷和客戶進行恰當的溝通，並且密切關注客戶的反饋。
廠商擔心的是潛在的生意損失。在這一點上，廠商和公司雇員處於相似的位置。他們害怕失去訂單，擔心自己的服務不再被需要。在外包開始階段，很重要的一點就是要評估哪些廠商會受到影響，然後與現有供貨商進行明確的溝通，從而確保在工作轉移過程中不會出現供應鏈的斷裂。 宋聯可博士認為在變革中，因為目的、利益、關系等諸多因素的影響，人們常常不自覺地扮演起了各種角色。排除外界干擾因素，單單說個人對於變革的態度，這與個人的性格非常相關，有人愛變革，有人怕變革。
基於5D性格模型，可以看到金、木、水、火、土五類性格的人物常常在變革中扮演的角色，
金性：變革提出者
木性：變革抵制者
水性：變革旁觀者
火性：變革推動者
土性：視情況而定 劉成熙：台灣著名的實戰管理培訓專家，中國實戰派講師100強之一，權威變革管理培訓專家，擁有8年的律師生涯和7年的高管實戰管理(戰略及市場，以及人力資源)，10年管理咨詢與培訓功底，台灣講師內地授課量前三甲，清華大學長春總裁班特約授課專家，北京交通大學汽車營銷EMBA班特聘講師,上海交通大學及華北電力大學研修班特邀授課講師。
譚小芳老師國內知名的變革管理培訓專家，在國內變革管理培訓領域處於數一數二的地位，研發的變革管理培訓課程深受眾多企事業單位歡迎！譚小芳老師認為，企業變革的核心是管理變革，而管理變革的成功來自於變革管理。變革的成功率並不是100%，甚至更低，常常使人產生一種「變革是死，不變也是死」的恐懼。
平梵：全球500強華人講師，亞太地區十大金牌講師，權威變革管理培訓專家。平梵老師的課程顧問式而非簡單化，經營的眼光全球化；深奧的理論通俗化，零散的問題系統化；枯燥的文字圖象化，演講的表達本地化。受到學員們長期青睞！
李繪芳：中國十大權威HR管理專家，知名變革管理培訓專家，清華、北大等知名大學特邀培訓師，李老師的課程「生動」、「互動」、「感動」三動合一，其演練效果是一般培訓的四倍！在變革管理培訓領域有一定影響，李繪芳老師的公開課、內訓、論壇數百場，學員十萬餘人，廣受好評。
胡一夫：贏在前沿特邀講師，中國總裁培訓網特邀講師，權威變革管理培訓專家，近十多年來，足跡遍布歐亞及中國大陸地區，在先後為國內外各類企事業單位舉行了上千場主題演講與管理培訓。

④ 在企業培訓班學習你期望學到什麼

我期望能通過培訓增長自己對創業的才能與認知。能清楚自己的實力與缺憾，懂得怎麼去追求以及補充自己的不足。使自己不在盲目。有目標的去實踐。通過自己的學習與頭腦去創業，能夠取得成功。

⑤ 企業如何再造與變革管理

企業管理再造就是流程再造。企業的管理應該是流程驅動的管理，一貫實施流程管理，而且管理得比較得當的企業，確實可以在日常的管理過程中，適時對流程進行修正、調適，所以，這種企業的流程往往適應性比較強，流程的設置和運行也要科學得多，但這並不意味著，它們就不需要對流程進行再造。如果客戶的需求和市場發生了巨大的變化，企業的生意模式要實現根本性的變革，流程就必須要再造。流程再造的目的也是要通過對企業和產業流程的梳理、精簡，來實施流程化管理。也只有在流程經過優化的企業里，實現流程導向，推行流程管理才可能成為現實。
流程再造常見模式
邁克爾·哈默的四階段模式
盡管邁克爾·哈默並沒有系統地總結歸納流程再造的方法步驟問題，但是有學者通過對他著作的研讀，基於對邁克爾·哈默觀念的深入理解，替他總結出了一個四階段模式。 第一階段，確定再造隊伍：產生再造領導人，任命流程主持人，任命再造總管，必要時組建指導委員會，組織再造小組。 第二階段，尋求再造機會：選擇要再造的業務流程，確定再造流程的順序，了解客戶需求和分析流程。 第三階段，重新設計流程：召開重新設計會議，運用各種思路和方法重構流程。 第四階段，著手再造：向員工說明再造理由，前景宣傳，實施再造。
喬·佩帕德和菲利普·羅蘭的五階段模式
第一階段，營造環境。分為六個子步驟：樹立願景；獲得有關管理階層的支持；制訂計劃，開展培訓；辨別核心流程；建立項目團隊，並指定負責人；就願景、目標、再造的必要性和再造計劃達成共識。 第二階段，流程的分析、診斷和重新設計。分為九個子步驟：組建和培訓再造團隊；設定流程再造結果；診斷現有流程；診斷環境條件；尋找再造標桿；重新設計流程；根據新流程考量現有人員隊伍；根據新流程考量現有技術水平；對新流程設計方案進行檢驗。 第三階段，組織架構的重新設計。分為六個子流程：檢查組織的人力資源情況；檢查技術結構和能力情況；設計新的組織形式；重新定義崗位，培訓員工；組織轉崗；建立健全新的技術基礎結構和技術應用。 第四階段，試點與轉換階段。分為六個子流程：選定試點流程；組建試點流程團隊；確定參加試點流程的客戶和供應商；啟動試點、監控並支持試點；檢驗試點情況，聽取意見反饋；確定轉換順序，按序組織實施。 第五階段，實現願景。分為四個子流程：評價流程再造成效；讓客戶感知流程再造產生的效益；挖掘新流程的效能；持續改進。 通常來說，五大階段應該順序推進，但是，根據企業各自的情況，五大階段可以彼此之間平行推進，或者交叉進行。所以說，五大階段並不是一個鎖定的線性過程，而是相互交融，循環推進的不斷再生的過程。
威廉姆·J·凱丁格的六階段模式
威廉姆·J·凱丁格等人在調查33家咨詢公司在企業推行流程再造的實踐經驗以後，歸納出了流程再造的六個階段21項任務。 第一階段，構思設想。包括有四項任務：得到管理者的承諾和管理願景；發現流程再造的機會；認識信息技術/信息系統的潛力；選擇流程。 第二階段，項目啟動。包括有五項任務：通知股東；建立再造小組；制定項目實施計劃和預算；分析流程外部客戶需求；設置流程創新的績效目標。 第三階段，分析診斷。包括兩項任務：描述現有流程；分析現有流程。 第四階段，流程設計。包括四項任務：定義並分析新流程的初步方案；建立新流程的原型和設計方案；設計人力資源結構；信息系統的分析和設計。 第五階段，流程重建。包括有四項任務：重組組織結構及其運行機制；實施信息系統；培訓員工；新舊流程切換。 第六階段，監測評估。包括有兩項任務：評估新流程的績效；轉向連續改善活動。
芮明傑和袁安照的七階段模式
在國內，芮明傑、袁安照較早對流程再造的步驟進行了研究，他們認為應該包含七個階段31個子步驟。 第一階段，設定基本方向。分為五個子步驟：明確企業戰略目標，將目標分解；成立再造流程的組織機構；設定改造流程的出發點；確定流程再造的基本方針；給出流程再造的可行性分析。 第二階段，現狀分析。分為五個子步驟：企業外部環境分析；客戶滿意度調查；現行流程狀態分析；改造的基本設想與目標；改造成功的判別標准。 第三階段，確定再造方案。分為六個子步驟：流程設計創立；流程設計方案；改造的基本路徑確定；設定先後工作順序和重點；宣傳流程再造；人員配備。 第四階段，解決問題計劃。分為三個子步驟：挑選出近期應該解決的問題；制定解決此問題的計劃；成立一個新小組負責實施。 第五階段，制訂詳細再造工作計劃。分為五個子步驟：工作計劃目標、時間等確認；預算計劃；責任、任務分解；監督與考核辦法；具體的行動策略與計劃。 第六階段，實施再造流程方案。分為五個子步驟：成立實施小組；對參加人員進行培訓；發動全員配合；新流程試驗性啟動、檢驗；全面開展新流程。 第七階段，繼續改善的行為。分為三個子步驟：觀察流程運作狀態；與預定改造目標比較分析；對不足之處進行修正改善。
流程再造步驟設計
以運營模式變革為中心的流程再造步驟設計 上述幾種階段模式說已經從不同側面比較完善和詳盡地設計和描述了流程再造的步驟，悉數做到，企業的流程再造應該勝率不低了。但是，如果依靠運營模式的變革來驅動流程再造，步驟需要進行一些調整。筆者在導師黃衛偉教授指導下，運用這種思路，在某企業進行了流程再造的嘗試，從短期運行情況看，效果不錯。根據在該企業試點的體會，筆者將以運營模式變革為中心的流程再造步驟歸納為五段二十步，可以比較清晰而具體地描述出該企業流程再造的歷程。 第一階段，預備階段。任務是搭建團隊，鎖定目標。 第一步，建立組織。在企業管理高層建立以企業掌舵人牽頭的流程再造工作推進機構，並給予充分授權，直接向企業最高管理層負責，並建立定期進度報告和追加授權制度。 第二步，設定標桿。通過對現存及潛在競爭對手的全面分析，給企業選定一個或幾個比自己強大而具有可追趕性的成長性優勢企業，作為標桿企業。 第三步，識別目標。在高度市場化的今天，客戶需求呈現出多元化和個性化特徵，任何一家企業，哪怕位居世界500強之首，也不可能獨占市場，不可能滿足所有的客戶需求。企業只能盡力追求目標客戶群的最大化，但是，總是有限的。要生存，企業就必須清楚地知道自己需要向哪些客戶服務，才能獲取經濟和社會效益的最大化。所以，要參照標桿企業，重新識別目標市場，對企業客戶源進行分析，分析的重點包括：現有客戶群的忠誠度、流失客戶的特徵及流失原因、潛在客戶的成長性及共性特徵、客戶的需求、滿足客戶需求的可能性，為客戶區分重要度。只有找准最重要最有價值的客戶群，企業戰略才放矢之的。 第二階段，自檢階段。任務是系統診斷，判定症結。 第一步，自檢戰略導向。對比檢查針對各類客戶各層次需求的滿意率和滿足率，根據差距檢查戰略導向存在的問題，並對企業戰略導向進行調校。 第二步，自檢生意模式。依據調校後的企業戰略導向推動生意模式轉型。按照美國學者瑪格麗塔的觀點，生意模式不是固定不變的，一個成功的生意模式與現存的生意模式相比，代表的是一種「更好的方法」，應該隨著環境的變化和自身競爭能力的發展，進行適應性調整，有時這種調整甚至可能是革命性的重構。黃衛偉教授認為，如果企業能力與客戶價值之間不對稱，就會出現能力—價值困境，表現為能力超越客戶價值，或者能力達不到客戶價值要求。解決能力超越客戶價值的困境，需要改變現行的生意實現模式，幫助價值鏈上的相關企業建立營利模式。隨著市場的演變和需求的多樣化，企業耐以成長和生存的生意模式，已經無法再幫助企業產生利潤，維持增長。這時，企業要生存和發展，就必須盡快改善或拋棄陳舊的生意模式，迎合市場和客戶的需求，推動生意模式轉型。 第三步，自檢運營模式。運營模式是生意模式的具體體現，也是推進並最終實現生意模式調整或者重構的關鍵。要依據生意模式轉型的方向和特徵，對現有運營模式進行徹底地適應性診斷，確定其症結所在。 第三階段：設計階段。任務是營造環境，設計方案。 第一步，轉換思維模式。流程再造要順利推進，必須在發起之初，就盡早消除組織對變革的抗拒。可以公布前一階段自檢診斷結果，組織對流程再造可能形成阻力的人員和主要參與人員到標桿企業參觀，全員示警，進行危機教育，採用組織大討論、徵文、演講、研討、筆會等有效方式，自上而下，進行思想滲透，轉換職工心智模式，增強職工承受力，推動企業文化變革，逐步形成新的核心價值觀，營造創新氛圍，建設創新文化，消除組織抗拒能量聚合的機會。統一企業職工的思想認識，打消顧慮，認同企業新的願景。在組織中形成強大的支持變革的場效應力。 第二步，設計運營模式。在創新文化包圍下，進行全員發動，自下而上，引導員工發揮積極性和原創精神。集中群眾的智慧和高層的判斷力，全員參與，全員設計，根據新的適應客戶和市場需求的生意模式，為企業選定新的與生意模式相配套的運營模式。 第三步，診斷現有流程。比照新選定的運營模式，聘請外部專家參與，以內部流程再造推進團隊為主，鼓勵全體員工全面介入，診斷企業現有流程，進行流程效率和效能評估，判定症結所在，確定冗餘流程和邊緣地帶。 第四步，設計再造方案。組織內外部專家，在系統診斷的基礎上，參照標桿企業流程再造的經驗做法，以新的運營模式為中心重新設計企業流程和推進流程再造的實施方案。 第四階段，推行階段。任務是以點帶面，強力推行。 第一步，局部試點。選定試點單位，進行局部試點，對實施方案和新流程進行試驗性驗證。考慮到流程再造的高風險性，局部試點一般不選擇核心流程，通常選定輔助流程，在見效比較快、職工基礎好、管理者認識到位、對核心流程不致於形成致命影響的流程段進行試驗。為了更全面驗證實施方案的科學性和適應性，可以選擇同時多點試驗，或者進行長效試驗、多輪反復試驗。要通過試驗，取得比較完整、可信度高的原始驗證數據和相關資料。 第二步，完善方案。根據試點採集的信息分析情況，以及對方案預期目標的驗證情況，對設計方案進行完善修訂，對預期目標進行調校，確定方案實施順序和重點。因為對主流程的再造，尤其是對核心流程的再造牽涉面比較廣，實施需要一定的過渡和調適，在此期間，企業往往需要被迫停產或減產，出現任何意外，都可能給企業帶來巨大風險。所以，在正式方案擬制時，通常應該設計應急預案，提高企業流程再造的抗風險能力。 第三步，交流溝通。在流程再造推進過程中，必須建立溝通渠道。流程再造方案涉及到所有組織機構和全體員工的利益和權力調整，方案出台前應廣泛而充分地與全體員工交流溝通，取得大多數人的理解和支持。一線員工雖然沒有太多的決策權，但是他們的熱情、情緒和群體價值取向，卻完全可能影響和左右一個部門甚至一個組織的決策，取得他們的支持，可以有效減弱管理層中利益受損人員、部門發動集群抗拒的可能性。在方案轉入實施以前，還要對全員進行分層培訓和宣傳教育，使上上下下都明白為什麼再造，怎樣再造，自己需要做什麼。 第四步，權力模式變革。實施階段，首要的是撤障，對原有的組織結構進行迅速變革，對管理人員進行迅速調整，對權力重新進行分配，為流程再造打好組織基礎。 第五步，新舊流程切換。流程再造雖然要穩妥推進，不能冒失，但一旦條件成熟，需要全面推進時，又必須快刀斬亂麻，果斷地完成新舊流程的同步切換，廢舊立新。如果過渡期設得過長，新舊流程就容易打架，矛盾交織，難以排解。 第五階段，調校階段。任務是完善規范，持續改進。 第一步，流程調校。在新流程運行過程中，要不間斷地對其與新的運營模式之間的適應性進行調校，通過短期的模式，要彼此適應。流程調校階段最重要的一項任務就是邀請重要客戶和主要的利益相關人參與對新流程的評估，並根據評估結果，參與對新流程的改進完善設計。不但可以增強流程對重要客戶和主要利益相關人期望值的適應性，可以更全面及時地理解他們的需求變化，從而提高新流程的適應性。而且更主要地是可以通過交流，提高新流程在客戶中的認知度和影響力，使客戶得到心理滿足。 第二步，信息化跟進。很多人認為，應該先上信息化手段，再推進流程再造。退一步講，至少也應該信息化與流程再造同步進行，互相支撐。筆者認為，信息化不宜早行，過早推行信息化，可能將過時流程中的一些做法通過現代化信息化的手段固化下來。因為在流程沒有再造以前實施信息化，只能是對現有流程進行信息化描述，現有流程的一些不足也可能通過信息化包裝被隱藏起來，給後來的流程再造帶來很大的不便，影響流程再造的效果。何況，在流程重新調整、優化後，信息化需要做大量的配套調整工作。如果在流程再造以後，針對精簡優化後的流程，及時跟進信息化建設，將有效地發揮新流程的功效。 第三步，評估體系跟進。流程再造以後，新流程的啟動慣性和員工的興奮感、自豪感可能帶動流程正常運行一段時間。但是，從長遠講，流程的正常運行必須靠薪酬拉動。在流程再造以後，如果績效評估體系沒有做相應的調整，薪酬不與流程績效掛鉤，新流程就無法維持運行。在全面實施流程再造以後，要重新設計以流程績效、對整體流程貢獻率大小以及流程協調度為主要考核重點的新的績效評估體系，並根據新的績效評估體系，在新流程運行慣性消除以前，及時出台新的薪酬制度，實現對流程的有效拉動。 第四步，規范流程。新的流程出台後，要進行有計劃的推廣，讓價值鏈相關企業、客戶、利益相關人知曉、關心，及時給予評定。經過一段時間的循環運行和反復修正完善，逐步成熟和穩定，被企業內外各方面廣泛認可以後，要以正式流程管理文件、圖表等企業標準的形式對其規范化，也就是說，將新的流程相對固化下來，作為一段時間內的標准。 第五步，流程隨診。客戶需求在不斷變化，市場格局在不斷調整，企業也需要不斷調整自己的生意模式、運營模式，與此同時，要對流程隨時進行診斷，查找問題，提供改進意見，供決策參考。 第六步，持續改進。流程再造並不是一勞永逸的，而是一個循環往復，逐級遞進的過程。企業要根據診斷情況，對流程反復完善，不斷改進。

⑥ 質量管理培訓期望是什麼

將好的質量方針運用到企業各處，建立員工質量機制，全面提升企業的產品質量，讓客戶更加滿意，公司也更有信譽

⑦ 如何讓員工接受變革

在大多數情況下，一個組織在面對變革時，知比行更難。根據調查，執行變革的最大難點，往往就在於如何讓員工接受變革。事實上，「為什麼改變員工這么難?」這也許是組織領導者在引領變革時最多的感慨，這甚至超過了他們對投資者的抱怨。

道理很簡單：盡管任何變革的目的都是實現總價值的提升，但其手段和過程都必然是局部利益的再分配，也就是必然會出現變革的獲利者和受害者。盡管一場成功的變革一般都能夠給大多數人帶來利益，但無論是基本的組織管理學還是社會管理學都告訴我們：少數反對者的負能量往往超過多數支持者的正能量(即所謂「寧可失去十個朋友，不製造一個朋友」)。

更重要的是，即便是最終的利益獲得者，也會由於可能成為短期利益的受害者而阻礙變革。顯然，大多數員工無論視野還是心理上都比戰略投資者和財務投資者更重視短期價值與利益，但所謂組織變革，必須著眼於長期價值。

那麼，如何才能讓員工在認知上超越短期利益接受長期的變革，並在具體工作中改變自己的行為?

兩種直接手段

無論是從資源投入還是時間效率來說，首先應該考慮的是開門見山的直接影響手段。

1. 通過渲染意義鼓動員工

任何人都有惰性，年輕人只能在這方面略好些。對於領導者，要想讓員工適應新的行為，不是件容易的事情。很多有益於企業的新行為都是枯燥的、令人不舒服甚至是令人痛苦的。而很多不良行為卻能讓人快樂、安逸——這也很容易理解——如果一個決策既對企業有利又讓員工感到舒服，那早就被順水推舟地執行了，還需要等變革者來推行?

所以當領導者要求員工努力改變自己提高生產率時，員工心中就會出現抵觸情緒，甚至發慌。因為要做到這些，員工們就不得不重新思考生產流程、發現自己的問題。而任何一個明智的人都會抗拒讓自己不舒服或有壓力的事，這也是很多變革努力失敗的原因所在。

許多領導者不相信員工內心深處的改變動力，他們往往藉助外力來改變員工行為，例如向員工施加壓力、賄賂、威脅，但結果往往是事倍功半。優秀的變革領導者能夠發掘出員工的內在改變動力，讓他們從排斥到接納新行為。他們清楚人們可徹底改變自己對任何事件的感受，那些令人不爽的行為可以被看成有意義的，枯燥乏味的行為可變成扣人心弦的，痛苦的行為可變成值得的。關鍵在於幫助人們看清新行為的更深含意。

這方面可學習美國Spectrum Health Systems公司總裁Matt Van Vranken。如何讓公司一萬名承受重壓的健康中心人員超越自己的基本工作，為患者提供更貼心的服務?他的做法就是將員工行為與其對患者的意義緊密聯系。

比如，Van Vranken會定期舉辦一些會議，他召集了一些管理人員和患者參會。在一次會議上，一位60多歲的老人講述了他在幾個月前遭遇的一場事故，然後獲得了許多員工的幫助，有的員工在手術前給他提供溫暖的毛毯，有的在他被禁止食用固體食物時幫他買冰棒。老人的言語中充滿感激之情，聽完老人的講述，公司員工強烈地意識到自身行為對患者的意義，於是，他們的服務變得更周到了。

但要做到以上這些，領導者必須理解員工內心深處的價值觀，如果硬向員工塞進一些價值觀，結果只能適得其反。

2. 利用物質激勵員工

無論我們如何強調崇高價值和長遠利益的重要性，人類誕生幾十萬年來，99.99%時間處於短視狀態的歷史決定：短期利益對於大多數人具有更大的吸引力!

而且，越是處於社會底層者，對於「自我價值」的理念或許越是單薄(「自我價值實現」處於馬斯洛提出的「五大需求」的最高層，而生存和安全需求則處於最低兩層)。因此，對於許多人來說，來點實的，或許是必要手段。

為何很多員工在有些事上費盡心力，而對有些事漫不經心?最好的解釋就是他們其實都是「跟著金錢的感覺走」。深究許多長期問題的背後根源，我們常發現一些設計不良、獎錯懲善的激勵措施的影子。在變革過程中，如果不改變員工行為背後的激勵制度，而想單純改變行為，就等於做白日夢。領導者們只有通過一定的激勵，才能讓員工知道什麼行為重要。

在剛才提到的那家Spectrum Health Systems公司，管理層專門追蹤那些需提倡的新行為和其效果。每年都要進行三到四次評估，並給予相應的激勵。領導層也加入到受激勵者的隊伍中，最上兩層管理者的薪水中有25%的浮動，與新任務的成效掛鉤。

盡管物質激勵很重要，但我們不應將它放在首位，研究證明，過度激勵會破壞員工的內在動力，也會增加資源消耗。因此最好的做法是先採用前一種方法，以激勵為輔。

但當精神鼓勵和物質激勵雙管齊下後，如過你沒有取得任何效果，那原因或許是：你的變革方案和要求員工做出的變化，壓根就不合理!

還有一種情況則是，效果不夠穩定或者不夠明顯。這說明，我們的方向是對的，但方法還需要更科學或者更多樣化。

兩種間接手段

以上兩個都屬於直接手段，一般能夠在更短時間內取得效果，但要實現更穩定和深度的變化，還可以也必須實施一些間接手段。

1. 製造輿論說服員工

無論一個員工自身的變革潛質與創新慾望有多強，如果周圍是一潭死水，他也無法單兵突破，畢竟他的行為還受到周圍的人影響。相反，如果我們改變員工的周圍群體，就會形成一種強大的社會影響，推動員工改變。

無論有意還是無意，人們總是在竭力贏取朋友或同事的稱贊。如果一個員工在會議上對某些事情提出質疑，隨後受到同事們的排斥，那麼這位員工就可能在以後的會議上三緘其口。如果資深醫生在給病患治療前都不洗手，那他周圍的護士和助手洗手的可能性不超過10%。環境對人的影響力非常強大。

因此，優秀的領導者知道，在組織中，任何一種新行為習慣的形成，都離不開員工之間無數細微的相互影響。利用這些影響，可以讓員工成為彼此間改變的動力。

當拉爾夫·西斯接到任務，在18個月內讓F-22 「猛禽」戰斗機從設計階段進入到生產階段，這是個巨大挑戰，需要洛克希德·馬丁公司5000名員工的鼎力支持。由於新生產任務距這些員工之前的工作相去甚遠，所以大多數員工認為如果加入F-22的生產，就會威脅到他們的現有工作。

西斯知道他不可能獲得每個人的支持，他決定從最有影響力的人身上入手，包括公司的管理者和意見領袖。西斯每月都會與管理者們進行會談，同時在會談中邀請軍方闡明對該項目的關注點。在這些會議上，西斯闡明了要成功完成項目，哪些行為需要改變。在會談中，西斯贏得了管理者們的信任，隨後管理者們開始影響周圍其他員工。同時，西斯還與一些能主導公司輿論的意見領袖們緊密合作，讓他們在基層製造改變的輿論氛圍。僅4個月後，整個局面就發生了顯著變化。最後，西斯領導的團隊取得了預期目標，產品大獲成功。

2. 改變環境影響員工

相對於動態的周邊輿論，靜態的周邊環境對人的心態與行為影響更為間接，卻更為深刻。

美國紐約地鐵長期以來以偷竊、搶劫和槍擊等事件頻繁而聲名遠播。80年代中期，岡恩就任紐約地鐵總監，他力圖整頓秩序。許多人建議他嚴懲地鐵犯罪，岡恩卻把重點放在整治「亂塗亂畫」上。他認為，到處都是的塗鴉象徵惡劣的地鐵環境，在這樣的環境下，人心低迷，而且有犯罪企圖的人更會感到警方的無力，消除塗鴉現象，犯罪就失去了的土壤。結果證明，岡恩的做法果然奏效。

改變員工所看到的數據，是一種有效方法。作為變革領導者的人可多讓員工看到問題，員工自會探求解決之道，改變原有行為。美國俄克拉荷馬市的電力公司(OGE)也曾經聲名狼藉。每當街燈不亮時，人們就會抱怨OGE公司，認為他們對問題反應遲鈍。帕特·瑞在接手該公司後，為扭轉這種局面而制定了一個目標：要保證所有不亮街燈都能在5天之內修復，並建立了新的每周報告機制——在報告中，要列出那些超過5天不亮的地區街燈。面對著報告中透露的問題信息，員工開始積極尋求解決辦法。很快，除了兩個地區外，所以街燈的問題都得到了解決。

再來看一個物流公司的案例，雖然公司滿足了所有內部顧客服務標准，但投向競爭者懷抱的顧客數量仍然驚人。公司總裁感到非常困惑，決定弄清楚這些標准怎麼得出的。他發現：一個銷售員問顧客，「你需要我們用多長時間交付物品?」顧客也許回答「兩天」，銷售員通常會說：「對不起，我們不能在兩天之內完成，四天怎麼樣?」而顧客通常會說「可以」。

這個發現表明，在衡量服務水平時，公司往往會檢查自己是否信守了對顧客的承諾，也就是是否在四天內將物品送到，衡量的標準是公司的服務近乎完美。但事實是，有些顧客卻希望物品在兩天內送到，面對「四天」的回答，他們只能壓抑自己內心的不滿。於是總裁將顧客期望衡量的遞送時間作為衡量指標，這使得公司員工壓力倍增，實際服務水平降到了50%以下。雖然這個指標令大部分員工沮喪，但它也激勵了整個公司的改造決心。

兩種支持手段

前四種手段改變的主要是員工的「知」，而一項變革能否成功，同時也取決於正確的「行」。因為在員工從認知上已經接受和支持變革後，下一步還需要採取一些支持性手段推動變革的執行，而且這些支持手段反過來也能強化、固化員工的接受與支持程度。

1. 為員工改變提供組織支持

在改變員工行為過程中，周圍人的力量不容忽視，這不僅僅體現在他們的輿論影響，同時也可能為員工改變提供有力支撐。優秀變革領導者非常善於利用這些外部力量，讓改變中的員工感受到無處不在的支持。

AT&T公司的信息技術負責人邁克·米勒發現，要確保團隊在工作質量、時間進度和成本等方面得到不斷改善，員工需要能及時、坦誠地與同事探討工作問題，可是領導們雖然再三強調這種行為，卻不能給員工以支持。於是，米勒嘗試著通過領導者的帶動，推動員工間的坦誠探討。他將領導者變成了導師，每隔一兩周就引入一種新技能，然後將技能資料發給下屬，讓他們將這些技能教給他們自己的下屬。這種做法有力地推動了坦誠探討問題的行為：真正意義上的技能傳授很少發生在培訓中，更多是發生在員工遇到問題時;而當領導者成為導師後，他們會鼓勵員工提出問題，員工也樂意與這些老師開誠布公地探討，這促成了員工採用上述新行為。

2 訓練員工學會改變

無論我們如何改變員工的外部環境和內心認知，變革最終還都需要通過他們的具體行為來實施。很多領導者過於迷信願景的力量，卻很少考慮到自己「士兵」的作戰能力。所以在變革中，他們不得不抱怨自己的「廢物」員工。為此，在領導變革時，必須要培訓員工，讓他們有能力改變。優秀的變革領導者不會犯這種錯誤，他們知道對於員工，任何新行為都不是看起來那麼簡單，都是挑戰。

AT&T公司的邁克·米勒曾在一個3000人組成的IT部門內發動變革。他希望藉助此次變革，創造一種開放的文化，使每個人都能及早、誠實地說出他們發現的問題。在變革之初，米勒發現，人們要說出問題，需要的不僅僅是勇氣，還需要一些交談技巧。於是米勒開始組織對員工們的培訓，教他們在發現問題時，如何匯報項目風險，既揭示問題又讓對方接受。不出6個月，米勒領導的團隊成了一支敢說真話的隊伍，不到9個月，他們的每款新軟體都能及時發布並且沒有重大錯誤。

要改變員工，變革領導者需要將這六種做法搭配運用，全面考慮到員工的內在動力、能力、社會影響、社會支持、激勵和周圍環境各因素，只有這樣才能標本兼治。根據調查統計，在領導變革時，將近40%的組織管理者只使用了上述六種方法的一種，只有20%的領導者融合使用了四種以上的策略，而後一種的成功率遠遠超過只使用一種策略，另外根據其他一些學者的統計，企業變革的成功率剛好也正是20%左右!

換句話說，在改變員工行為的過程中，關鍵不在於領導者採用了哪種策略，而在於領導者採用了幾種策略。

變革管理(Change Management)意即當組織成長遲緩，內部不良問題產生，無法適應經營環境的變化時，企業必須做出組織變革策略，將內部層級、工作流程以及企業文化進行必要的調整與改善，以達到使企業順利轉型的管理。企業變革的核心是管理變革，而管理變革的成功來自於變革管理。變革的成功率並不是100%，而是更低，變革當中常常使人產生「變革是死，不變也是死」的恐懼。但是市場競爭的壓力，技術更新的頻繁和自身成長的需要要求必須變革，「變革可能失敗，但不變肯定失敗」。因此知道怎樣變革比知道為什麼變革和變革什麼更為重要。

變革管理，最重要的是在組織高管層面有完善的計劃並對可能出現的障礙與阻力有清醒認識，這就需要處理好兩大基本關系：

一是成果和速度的關系，變革過程必須追求階段變革的效果，效果是成果和速度的函數。過分追求階段性成果而忽視改變的速度，會使變革失去意義;追求速度而忽視任一階段性成果即「摘取最低的果實」，則會使整個變革失敗。

二是體制塑造和人的塑造相結合。管理的內涵便是形成一個團隊完成組織的目標，要塑造成功團隊，必須建立相應的體制，同時不要忽視人才與人力的因素。只有體制再塑而沒有人的塑造，使變革失去了人的支持，變革不可能成功;只有人的塑造，而沒有體制塑造，使管理變革流於空洞，變革也不可能成功，更不可能產生真正的績效。

執行變革管理的抓手可以包括：公司教育培訓機構;公司輿論宣傳系統;公司權力機構;負責的顧問組織。

變革管理的具體步驟可以是：1.製造緊迫感，認真考察市場和競爭現實，明確並討論危機，包括潛在危機或主要危機;2.組織一個強有力的變革領導聯盟;3.制定遠景規劃，建立遠景規劃以指導改革措施，形成策略以實現遠景規劃的目標;4.傳達這種遠景規劃，用所有可能的媒介手段把新的遠景規劃策略傳達下去;5.撤銷那些可能成為改革障礙的機制和結構;6.利用因階段性成功而提高的威望，改革那些不適合遠景規劃的結構和政策，聘用、提升和培養能夠完成遠景規劃的雇員;7.把新的方法制度化，明確新的行為方式和企業成功之間的關系，建立能夠確保領導力的順利發展和交替的方法和制度。

⑧ 組織發展和變革管理

組織發展（Organiz ational Development，簡稱OD）是指將行為科學知識廣泛應用在根據計劃發展、改進和加強專那些屬促進組織有效性的戰略、結構和過程上。該定義突出了幾個特徵使得組織發展區別於其他對推動組織變革和改進的措施。例如，管理咨詢、技術創新、業務管理以及培訓和開發。它也有助於將組織發展同另外兩個相關領域——變革管理和組織變革區別開來。變革管理（Change Management）意即當組織成長遲緩，內部不良問題產生，愈無法因應經營環境的變化時，企業必須做出組織變革策略，將內部組織架構、工作流程以及企業文化，進行必要的調整與改善管理，以達企業順利轉型。 下面僅代表個人觀點，還望您參考：相同點：都是強調「變則通」的管理哲學，其最終目標，都是以組織這樣或那樣的變動來避免組織因管理模式僵化而限制組織發展。不同點：前者屬於危機預防管理，其決定大多在危機或困境發生前就開始實施；而後者有風險管理的傾向，屬於對已發生問題的應對措施。

⑨ 你對企業的培訓工作有什麼期望和要求

關於對公司培訓工作的建議：

• 按照員工入職時間長短和不同崗位專業知識技能掌握程度，隨時關注並了解員工的培訓需求，制定培訓計劃並組織實施。

1. 對新入職員工，組織實施入職培訓。培訓內容包括： （1）公司概況、經營理念、組織結構、職業道德、員工手冊、各項管理制度、溝通技巧、服務禮儀、企業文化等；（2）安全教育、消防知識、急救常識等方面培訓。入職培訓結束，安排一次考試，檢驗培訓效果；

2. 組織實施在職培訓。制訂的培訓計劃、課程設計、組織實施、效果評估等工作。在職培訓主要內容為崗位技能、員工思想教育，人力資源部進行監督。

• 外送（聘）培訓

這一點也是我們公司做的很不好的一方面，首先要創新就必須走出去和引進來，只有不斷吸收新知識企業才不會落伍，才能有創新的基礎。我們不能總是僅僅局限於公司內部，這樣就會產生閉塞現象，不能與外界及時聯系，掌握外界的變化，這樣的話生命力和競爭力就會大大的減弱。其次，外送外聘培訓也可以培養一批優秀的講師，他們可以把新的知識、技能傳授給廣大員工，員工結合實際將其應用於生產，這樣也可以達到良好的效果。所以，作為一個大型企業尤其是生產型企業必須重視這一點。

• 根據崗位特徵和員工知識技能背景的不同，積極探索各種不同的培訓授課方式。

培訓工作與學校教育就內容上說，有本質的區別。知識的直接灌輸、案例分析、互動研討、現場訓練等都是有效的授課方式。另外一點就是極大的豐富授課內容，在培訓過程中：注重實踐性和操作性。為公司培養具備豐富技能和良好職業道德的員工、積極宣傳倡導公司企業文化。在今後的培訓中，考慮到實際情況（員工的文化水平、理解程度）關於技能方面的培訓應把課堂設在現場，單獨的在教室裡面講

• 培訓要有針對性