企業人力資源培訓案例百度

㈠ 人力資源培訓與開發案例分析

（1）、你如何評價該酒店的這次培訓？

培訓看似小事，其實仍需要管理、所以也需要計劃與考核。這次培訓從計劃階段就已經註定失敗了；後來所有實施所發生的事情，都是計劃不良所導致的（必然）。

（2）、該酒店培訓中存在的主要問題有哪些？

----對員工開展基本英語口語培訓：英語口語關鍵在於"先聽懂得客人說啥"，所以不是短期培訓能夠收效的，只能長期抗戰；

----每天下午四點鍾到六點鍾，共培訓一周的時間：時間太短。

----所有的員工必須參加：如上所述，不要把受訓人員擴大到全公司，要挑選部門，還要因材施教，禮賓部與西餐廳員工需要的學習內容就不一樣，有些部門可以挪後實施。

----各個部門都說工作繁忙沒有時間培訓：所以成績不是獎懲的依據，出席上課才是！

----也因培訓教師的時間不確定而進行多次變動：想省錢、不請外教，就會有這問題；花錢外聘講師，至少先解決這問題；還有，英語會講的，未必能開課，差很遠的；

----員工食堂五點要開放：實施計劃沒考慮這一點，所以說計劃就不良了；

----財務部門說公司資金緊張，考核前三名的員工未能領到獎勵：實施計劃沒考慮這一點、沒會簽給財務部，所以說計劃就不良了；

（3）、請你就該酒店此次培訓項目的改善提供一份簡單的培訓方案。

集中重點在餐飲部、銷售部 、前廳部、安保部，並且：

1. 讓銷售部將英語當作必備技能，課程內容以模擬、狀況演練為主；

2. 餐飲部、前廳部各自有不同教案，所以時間也不同、也可以藉此變成小班制；

3. 安保部一般素質比不上上述部門，建議課程內容以背誦出必要的句子。例如管停車場，就學會進場後往東開、往西開，請停第XX號停車格等等。

4. 出席狀況與成績都由人資先呈給直屬主管，最後才匯整回到人資。

5. 成績不是當場考試為准，是工作現場抽考才是重頭戲。

6. 根據上述考量，為每一部門各寫一套培訓方案即可。

哪些人受訓、教學內容、日期時間、上課地點、講師誰誰，醬子就是簡單的培訓方案，但是合起來看，這培訓方案不簡單！！

㈡ 人力資源開發案例及人力資源培訓案例

1、國內某公司與英國某大學簽訂了一項培訓協議，每年選派2-3名管理人員到該學校攻讀管理碩士學位。學業完成後，員工必須回公司服務5年，服務期滿方可調離。2002年5月，銷售部助理小張經過公司幾輪挑選，終於與其他兩位同事一起獲得了推薦。但小張早有預謀，在此之前已獲取了英國另一所學院管理碩士的錄取通知書。雖然該校的學費較高，但其聲譽好，教學質量高，還能幫助學生申請到數額可觀的助學貸款。經過公司人事部的同意，小張用公司提供的獎學金交了學費，又申請了3萬美金的助學貸款，以解決和妻子在英國的生活費。按照目前小張的收入水平，需要8年時間才能還清貸款，如果他在一家外資公司工作，不到4年便可還清貸款。行期將近，公司人事部多次催促與其簽訂培訓合同書，一直到離開公司的前一天小張才在協議書上簽了字。
2003年9月末，小張學成回國，並馬上回公司報到。不過，10月初，他便向公司人事部遞交了辭呈，並按合同還清了公司為其支付的英語培訓考試費、赴英簽證費、學費等一切費用。不久，他便在一家美國大公司得到一個年收入20萬以上的職位。
根據本案例，請回答下列問題：
⑴該公司在選派員工出國培訓的工作中主要存在哪些問題？
⑵該公司採取哪些措施才能確立更有效的培訓體系，防止此類的事件發生？
解析：
⑴該公司在組織員工出國培訓方面主要存在的問題：
①未進行必要的培訓需求分析，選派員工出國培訓的目的不明確。
②未選擇適宜的培訓方式，應當根據具體的培訓目的和要求，選擇投入較少，收益較大的培訓方式，對員工進行有針對性培訓。
③沒有確立有效的人才選拔機制，象出國培訓這樣高投入具有一定風險的培訓項目，為了提高培訓效果，應當選派那些具有很高忠誠度和很強事業心的員工作為培養對象。
④沒有建立規避培訓風險機制，如培訓合同管理不夠健全完善，協議書約定條款缺乏合理性，對違約責任沒有明確的規定。
⑵可以採取的措施：
①建立培訓需求分析系統，明確公司培訓目標，制定公司的中長期培訓規劃。
②確立公司培訓評估系統，選擇適合的培訓方式方法，提高培訓效果。
③完善各類培對象的選拔機制，注重對後備人才的甄靠選，確保人才選拔的可靠性
④建立培訓風險防範機制，完善培訓合同管理，運用多種手段制止違約行為。
⑤採取多種渠道、手段和方法有效激勵員工，避免優秀人才的流失，如加強企業文化建設，與員工之間確立遵守承諾的互信機制，構建公正公平的薪酬福利制度，等等。

㈢ 求企業人力資源管理案例 及 案例分析

給您提供一個人力資源管理其中一個模塊—人員招聘與配置的案例分析吧：

上海通用汽車有限公司(SCM)是上海汽車工業(集團)總公司和美國通用汽車公司合資建立的轎車生產企業，是迄今為止我國最大的中美合資企業之一。
SGM的目標是成為國內領先、國際上具有競爭力的汽車公司。一流的企業需要一流的員工隊伍。因此，如何建設一支高素質的員工隊伍，是中美合作雙方都十分關心的首要問題。同時SCM的發展遠景和目標定位也註定其對員工素質的高要求：不僅具備優良的技能和管理能力，而且還要具備出眾的自我激勵、自我學習能力、適應能力、溝通能力和團隊合作精神。要在一個很短的時間里，客觀公正地招聘選拔到高素質的員工來配置到各個崗位，對SGM來說無疑是一個重大的挑戰。

一、「以人為本」的公開招聘策略
「不是控制，而是提供服務」，這是SGM人力資源部職能的特點，也是與傳統人事部門職能的顯著區別。
首先，根據公司發展的戰略和宗旨，確立把傳遞「以人為本」 的理念作為招聘的指導思想。SGM在招聘員工的過程中，在堅持雙向選擇的前提下，還特別注意應聘者和公司雙向需求的吻合。應聘者必須認同公司的宗旨和五項核心價值觀：以客戶為中心，安全，團隊合作，誠信正直，不斷改進與創新。同時，公司也充分考慮應聘者自我發展與自我實現的高層次價值實現的需求，盡量為員工的發展提供良好的機會和條件。
其次，根據公司的發展計劃和生產建設進度，制定拉動式招聘員工計劃，從公司的組織結構、各部門崗位的實際需求出發，分層次、有步驟地實施招聘。1997年7月至1998年6月分兩步實施對車間高級管理人員、部門經理、骨幹工程師、行政部門管理人員和各專業工程師、工段長的第一層次的招聘計劃；1998 年底到1999年10月分兩步實施對班組長、一班制操作工人和維修工、工程師第二層次的招聘計劃；二班制和三班制生產人員的招聘工作與拉動式生產計劃同步進行。
其次，根據「一流企業，需要一流員工隊伍」的公司發展目標，確立面向全國廣泛選拔人才的員工招聘方針。並根據崗位的層次和性質，有針對性地選擇不同新聞媒體發布招聘信息，採取利用媒介和人才市場為主的自行招聘與委託招募相結合的方式。
再次，為確保招聘工作的信度和效度，建立人員評估中心，確立規范化、程序化、科學化的人員評估原則。並出資幾十萬元聘請國外知名的咨詢公司對評估人員進行培訓，借鑒美國GM 公司及公司已有的「精益生產」樣板模式，設計出具有SCM特點的「人員評估方案」，明確各類崗位對人員素質的要求。
最後，建立人才信息庫，統一設計崗位描述表、應聘登記表、人員評估表、員工預算計劃表及目標跟蹤管理表等。

兩年來，公司先後收到50000多封應聘者的來信，最多一天曾收到700多封信，收發室只能用籮筐收集。這些信來自全國各地，有的還是來自澳洲和歐洲等國家的外籍人士。為了准確及時處理這些信件，SCM建立了人才信息系統，並開通了應聘查詢熱線。成千上萬的應聘者，成筐的應聘者來信，這些都是對SGM人員招聘策略成功與否的最好檢驗。

二、嚴格規范的評估錄用程序
1998年2月7日到上海科學會堂參加SGM招聘專場的人士無不感慨：「上海通用招聘人才門檻高!」那天，凡是進入會場的應聘者必須在大廳接受12名評估員崗位最低要求的應聘資格初篩，合格者才能進入二樓的面試台，由用人部門同應聘者進行初次雙向見面，若有意向，再由人力資源部安排專門的評估時間。在進入科學會堂的2800人中，經初步面試合格後進人評估的僅有百餘人，最後正式錄用的只有幾十人。

1．錄用人員必須經過評估
這是SGM招聘工作流程中最重要的一個環節，也是SGM招聘選擇員工方式的一大特點。公司為了確保自己能招聘選拔到適應一流企業、一流產品需要的高素質員工，借鑒通用公司位於德國和美國一些工廠採用人員評估中心來招聘員工的經驗，結合中國的文化和人事政策，建立了專門的人員評估中心，作為人力資源部的重要組織機構之一。整個評估中心設有接待室、面試室、情景模擬室、信息處理室，中心人員也都接受過專門培訓，評估中心的建立確保了錄用工作的客觀公正性。

2．標准化、程序化的評估模式
SCM的整個評估活動完全按標准化、程序化的模式進行。凡被錄用者，須經填表、篩選、筆試、目標面試、情景模擬、專業面試、體檢、背景調查和審批錄用九個程序和環節。每個程序和環節都有標准化的運作規范和科學化的選拔方法。其中筆試主要測試應聘者的專業知識、相關知識、特殊能力和傾向；目標面試則由受過國際專業咨詢機構培訓的評估人員與應聘者進行面對面的問答式討論，驗證其登記表中已有的信息，並進一步獲取信息，其中專業面試則由用人部門完成；情景模擬是根據應聘者可能擔任的職務，編制一套與該職務實際情況相仿的測試項目，將被測試者安排在模擬的、逼真的工作環境中，要求被試者處理可能出現的各種問題，用多種方法來測試其心理素質、潛在能力的一系列方法，如通過無領導的兩小組合作完成練習，觀察應聘管理崗位的應聘者的領導能力、領導慾望、組織能力、主動性、說服能力、口頭表達能力、自信程度、溝通能力、人際交往能力等。SCM還把情景模擬推廣到了對技術工人的選拔上，如通過齒輪的裝配練習，來評估應聘者的動作靈巧性、質量意識、操作的條理性及行為習慣。在實際操作過程中，觀察應聘者的各種行為能力，孰優孰劣，涇渭分明。

3．兩個關系的權衡
SCM的人員甄選模式，特別是其理論依據與一般的面試以及包括智商、能力、人格、性格在內的心理測驗相比，更注重以下兩個關系的比較與權衡：
(1)個性品質與工作技能的關系。公司認為，高素質的員工必須具備優秀的個性品質與良好的工作技能。前者是經過長期教育、環境熏陶和遺傳因素影響的結果，它包含了一個人的學習能力、行為習慣、適應性、工作主動性等；後者是通過職業培訓、經驗積累而獲得，如專項工作技能、管理能力、溝通能力等。兩者互為因果；但相對而言，工作能力較容易培訓，而個性品質則難以培訓。因此，在甄選錄用員工時，既要看其工作能力，更要關注其個性品質。
(2)過去經歷與將來發展的關系。無數事實證明：一個人在以往經歷中，如何對待成功與失敗的態度和行為，對其將來的成就具有或正或負的影響。因此，分析其過去經歷中所表現出的行為，能夠預測和判斷其未來的發展。
SCM正是依據上述兩個簡明實用的理論、經驗和崗位要求，來選擇科學的評估方法，確定評估的主要行為指標，來取捨應聘者的。如在一次員工招聘中，有一位應聘者已進入第八道程序，經背景調查卻發現其隱瞞了過去曾在學校因打架而受處分的事，當對其進行再次詢問時，他仍對此事加以隱瞞。對此公司認為，雖然人的一生難免有過失，但隱瞞過錯卻屬於個人品質問題，個人品質問題會影響其今後的發展，最後經大家共同討論一致決定對其不予錄用。

4．堅持「中缺勿濫」的原則
為了招聘一個段長，人力資源部的招聘人員在查閱了上海市人才服務中心的所有人才信息後，發現符合該職位要求的具有初步資格者只有6人，但經評估，遺憾的是結果一個人都不合格。對此，中外雙方部門經理肯定地說：「對這一崗位決不放寬錄用要求，寧可暫時空缺，也不要讓不合適的人占據。」評估中心曾對1997年10月到1998年4月這段時間內錄用的200名員工隨機抽樣調查了其中的75名員工，將其招聘評估的結果與半年的績效評估結果作了一個比較分析，發現當時的評估結果與現實考核結果基本一致，一致率達84％左右，這證明人員評估中心的評估有著較高的信度和效度。

希望上述資料對您有所幫助！

㈣ 人力資源培訓案例

可能還是課程本身的問題，成人培訓不需要高深的理論，要的是與工作密內切相關的案例容，通過對案例的剖析，清楚問題的所在，並能舉一反三應用到工作中。
在課程的組織上如果說用加薪或提職來調動學員的積極性是遙不可及的，應該採用分組互動的培訓模式，優秀的小組成員給予書籍等小禮品，這樣的效果肯定會好。
具體到你說的產品質量培訓，應該是舉出典型的產品質量問題案例，各工序的同志們分別討論造成質量問題的各種原因，通過頭腦風暴列舉出所有的可能產生的漏洞，再具體分析主要的、可控的，制定操作規程和檢驗要點，然後指導並督促學員應用於實踐，設立定期反饋的制度，以解決新的問題或改善不徹底的問題。

㈤ 企業人力資源培訓的常用形式有哪些

很多大小型企業都會有專門的人力資源部門，主要包括了公司企業員工的招聘以及負責專業培訓和開發，同時也包括了企業員工的績效管理和薪酬福利等。不管您去參加人力資源資格考試，還是從事人力資源相關的工作，您都要弄清楚人力資源配培訓模塊有哪些。

不少企業人力資源部門，負責的內容是比較多的，特別是對於人力資源的培訓，這是整個企業發展的重要因素之一，主要包括了人力資源規劃、招聘與配置，還有培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理六大塊。其中，人力資源規劃是企業穩定發展的核心因素，擁有先進的管理經驗和實力雄厚的團隊力量，從而使得人員需求量和人員擁有量之間相互匹配。

另外，在人力資源培訓中，為企業不斷培訓優秀的人才是非常重要的。按照企業經營戰略規劃的要求，進行員工招聘與配置，還有企業的績效考評，主要針對企業員工的工作狀況進行評價。可以有目的、有組織的對工作進行觀察、記錄，從而進行分析和評價。

大家對於人力資源培訓模塊有哪些，應該了解清楚了吧？作為一名專業的人力資源培訓師，我們應該多了解人力資源配培訓模塊，除了要負責企業員工的招聘配置之外，還有績效考評，人力資源的培訓和開發，薪酬福利管理和勞動關系等，通過學習和訓導的手段，不斷提高員工的工作能力，都是需要了解清楚的。

㈥ 中小型企業人力資源管理案例

一、中小型民營企業的人力資源現狀分析 人力資源是民營企業培育核心競爭力的基石,特別是在激烈的市場競爭中,民營企業必須加強企業人力資源開發與管理。但目前我國中小型民營企業在人力資源管理現狀上有如下情形: 1.人才引進方式方法上缺乏合理性和科學性。 1．1?缺乏規范的招聘流程,企業需要人時就到人才市場去招聘,結果往往是招聘企業多次重復性地到人才市場上去尋找所需的人才。這樣既費時又費力,造成了招聘成本過高,而且企業又難以招到滿意的人才。 1.2?選拔人才的方法上的單一落後。科學地選拔人才應該是採取筆試、情景模擬、面試、心理測試和背景調查等多種方法綜合應用來進行的。面試法具有簡單、直觀、節省時間等特點,但僅靠面試是很難測試出一個人的實際能力的。加上多數民營企業人力資源管理者本身的專業素質較低,在招聘時僅憑經驗辦事,重學歷不重能力,重應聘者言談,不重應聘者的實績,甚至以貌取人。難以保證人才的進入。 2.?績效評估隨意性強缺乏客觀標准。 績效評估在企業人力資源管理中有著重要作用,和其它各項工作關系聯系密切,實際中民營企業在進行績效評估時缺乏相應的標准,隨意性強。 2.1?績效評估目的單一。民營企業實施員工績效評估的主要目的均基於加薪、發放年終獎金等人事決策的需要。績效評估的主要目標是追求企業短期業績的提升,而忽略了員工的發展這一主要目的,因此評估的結果未能與員工培訓、職業生涯規劃等發展目標關聯,致使企業人力資源管理的競爭優勢大大下降。 2.2?績效評估等同於績效管理。這種錯誤的認識導致重考核結果,輕考核過程,重績效,輕對產生績效的行為的激勵與控制。沒有真正利用績效管理過程和評估結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。 2.3?績效評估的公開公正性不高。由於家族式的人力資源管理模式,績效評估中受到「人情」、「關系」、「親戚」等種種因素的干擾,導致績效評估過程受到人際互動方面的非績效因素的影響非常大。2.4?績效管理隨意性強。受到家長式領導風格影響,在具體 的評估內容、項目設定以及權重設置等方面隨意性突出,評價標准相當模糊,帶有很大的主觀色彩,常常憑企業主的意志和個人喜好設計。且整個體系缺乏科學性,難以保證政策上的連續一致性。 2.5?績效管理僅僅是人力資源部的工作。大多數部門認為績效管理是人力資源管理部門的工作,與其它部門無關,採取迴避應付的態度。作為績效管理實施的主體的各部門管理者,?或不參與績效管理的過程;或對考評制度不信賴、執行不力;或因評估者缺乏執行技巧的訓練,使績效考評結果缺乏信度和效度。 3.?過分強調制度管理,薪酬激勵機制不健全。 企業可以利用薪資福利作為一個招攬人才「留住人才」?的有力手段。有的民營企業制定不出一個合理有效的薪資系統。企業不會按照科學的理論分析工具來分析員工的不同需求,更無法設計出針對不同需求員工的不同激勵措施,這些都會在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。這對民營企業人力資本增長,人力資本與傳統資本增長良勝互動機制的形成,均日益顯示其負面的影響。 4.?人力資本投入不足,培訓機制不完善。 人力資源管理論認為,由於企業內外部環境的變化,員工出現技能上的差距是發展的表現,是正常現象,因而客觀上需要對企業員工進行新的技能、觀念及素質教育上的再培訓。而許多民營企業經營者往往忽視了培訓工作,主要表現在兩個方面: （1）認識不到位。許多民營企業經營者並沒有真正認識到人員培訓是人力資源開發的重要手段,往往把培訓資金僅僅作為企業的成本而非長遠投資。有的企業根本就不搞培訓。 （2）沒有系統科學的培訓制度。首先是沒有一個培訓規劃人員;其次就是沒有一個完整、全面的培訓規劃

㈦ 誰會人力資源管理案例分析：五月花公司的培訓。急啊

1、缺點：培訓地點不合適，可以在現場工作中進行。培訓方法簡單內，可以由學員討論產容品質量控制是否可以降低次品；培訓與實際質量控制不能結合。培訓缺乏組織。
2、培訓需要應該由學員和幹部共同討論決定；
3、研討班、拓展等

㈧ 有關於人力資源培訓與開發的案例有哪些

我是某大型企業人力資源管理部經理 我在南大上學時 留有一本案例集
朋友 如果你有需要 可以發消息給我 站內消息 謝謝了