绩效管理培训需求分析模式的内容

⑴ 绩效管理培训需求分析包括哪些方面

做绩效管理之初，我们首先必须明确概念，首先对什么是绩效管理做一个深入透彻的剖析，避免从一开始就走错了方向。

重点解读绩效管理的概念非常必要，毕竟还有很多HR经理不能够正确理解它的概念，更没有能够很好地将其传达给经理和员工，以致于在经理和员工之间造成了误区认识，使绩效管理还没有开展就遭遇尴尬境地。

关于绩效管理的概念，目前比较流行的解释是：“绩效管理是一个经理和员工持续不断双向沟通的过程。在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成一致，经理作为员工的辅导员、教练帮助员工不断提高能力以使绩效目标得以达成，最终使员工达到绩效目标的要求，获得自身能力的提升，最大程度地激发员工的潜能”。

从这个不算复杂的概念解释里，我们可以进一步获得如下信息：

1、绩效管理是一个管理过程，而非阶段性的绩效考核，绩效考核与绩效管理不等同。如果你能够从一开始就用管理过程的观念理解和传达绩效管理理念，你就能更好地获得员工的信任和直线经理的支持，绩效管理获得成功的可能性就更大。

2、绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。在绩效管理实施的过程中，经理不是单打独斗，员工也不是孤独的行者，绩效管理目标的实现需要经理和员工的共同努力，离开任何一方的配合，绩效管理都将流于形式，招致失败。

3、绩效管理的实现需要经理和员工就工作目标达成一致。绩效管理的基础是员工的职位说明书，一切的讨论和沟通都是围绕员工的职位和工作内容展开，离开了对职位说明书的关注，绩效目标将无法达成，绩效管理就失去了逻辑性，也就不称其为绩效管理，至多只是个形式性的考核“表演”。所以，要想使绩效管理取得成功，经理必须和员工就工作目标达成一致，形成书面化，可追溯的绩效目标。

4、绩效管理的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。当然，从企业的角度讲，企业会更加关注战略目标的实现和经营业绩的增长，但这并不矛盾，任何的战略和规划都需要有能力的人力资源去促成，所以提升员工的绩效能力实际上就是帮助企业实现其目标和规划，这二者是一致的。有人这样形容企业的战略目标的高度——“3万英尺的高度”，绩效管理就是帮助企业把战略目从“3万英尺的高度”转化为员工的具体行动的最为有效的管理思想和管理工具，使战略目标得到有效的分解和落实。

关键词二：系统化

我们必须摒弃以前那种做绩效管理就是填写绩效考核表的观念，重新以系统化的观念看待绩效管理。

绩效管理绝对不是单纯的绩效考核，更不是一年一度的填表“仪式”，考核与填表只是绩效管理的一个环节，做绩效管理需要做绩效考核，但绩效考核完全不能等同于绩效管理。

在这一点，HR经理有误区认识，死抱着绩效考核表这个法宝不放，言绩效必称考核，言考核必称考核表，言考核表必称量化，这就是一些HR经理操作绩效管理的行事逻辑，而恰恰是这些错误的想法和做法使得绩效管理难以被直线经理认可，结果，费尽心思做出来的绩效考核方案难以得到有效的推行。

实际上，绩效管理并不是单纯的工具和方法，而一个完整的管理系统，我们必须把它视为一个完整的系统，以系统的观点出发看待和对待它。

作为“系统”的绩效管理，要求我们必须做好如下工作：

1、明确企业的战略目标和规划

绩效管理是为企业的战略目标服务的，作为企业战略目标实现的重要辅助手段帮助企业有效分解战略目标，使之落实到每个具体的员工身上，使企业的战略实现有效的分解。为此，企业管理层必须首先对战略目标和战略规划达成一致，这是绩效管理的前提和基础性的工作，不但要做，而且要认真做好，惟有如此，我们才可以谈后续绩效管理工作的开展。

2、明确员工的职位说明书

职位说明书是人力资源管理的基础，所有的人力资源管理工作都围绕员工的职位说明书展开，诸如薪资、培训、晋升、发展等人事决策都离不开定位准确、描述详尽、职责分明、权责清晰的职位说明书。

很多企业在没有做职位分析的情况下，就匆忙上马绩效管理，使绩效管理成为“空中楼阁”，没有了根基，所以他们都没有获得成功。

3、明确绩效管理中的角色分工

绩效管理作为企业的一个系统化的管理工作，每个员工都牵涉其中，任何人包括总经理都不能概莫能外。

这里，包括总经理，共有四个层面的角色分工，分别是：

总经理：提供支持，推动绩效管理向深入开展。

HR经理：制定绩效管理方案，提供绩效管理工具，提供相关咨询和帮助，对绩效管理的实施、评估和改进进行组织等。

直线经理：绩效管理的直接责任者，对下属员工的绩效发展负责，帮助员工提升绩效能力，与员工保持持续的绩效沟通，辅导员工达成和超越绩效目标。

员工：绩效的“主人”（Owner），拥有并产生绩效。

4、完善绩效管理流程

与单纯的绩效考核不同，绩效管理作为一个系统，拥有完备的流程，包括：

1） 设定绩效目标；

2） 绩效沟通与辅导；

3） 记录绩效，建立员工业绩档案；

4） 绩效考核与反馈；

5） 绩效诊断和提高。

关键词三：合作伙伴

与绩效考核时经理单向考核员工不同，绩效管理“不是经理对员工做某事”，不是经理对员工的单方面考核，而是经理和员工共同的事情，是经理和员工之间共同进步的机会。

填表打分式的绩效考核使经理和员工站到了对立面，形成了水火不相容的对立局面。而系统化的绩效管理则不同，它倡导管理者和员工之间的关系是绩效合作伙伴的关系，即员工的绩效是经理和员工两者共同的事情，员工有责任把工作做好，取得好的绩效，经理也有责任在员工完成绩效目标的过程中做出一定的付出，帮助员工取得好的绩效，因为只有员工取得了好的绩效，经理的绩效评价成绩才可能好，否则，经理只能和员工一起受罚，一起制造平庸而不是追求卓越。

绩效管理更多强调的是经理与员工的合作，实践表明，只有经理与员工进行合作，绩效管理才能取得成功！

因此，经理与员工是绩效合作伙伴，这个观念必须得到有效传达并认真执行。对于合作伙伴关系，可以从以下几个方面进行理解：

1、 经理对员工的绩效负责，对员工的绩效管理本身就是各级直线管理者的工作职责，管理者有责任帮助员工提高能力，提升业绩。

2、 经理和员工就共同达成的绩效目标进行合作，经理帮助员工实现目标。

3、 经理作为员工的辅导员、教练员，在员工实现绩效目标的过程中，不断与员工保持高效的绩效沟通，帮助员工认识并清除工作中的障碍，提供各种资源支持，做好“服务员”。

关键词四：“没有意外”（No surprise）

这个词也许很陌生，但很重要，成功实施绩效管理的每一步都离不开它。

绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外（No surprise），即在年终考核时，经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，至少不能出现较大的分歧，一切都应是顺理成章的，经理与员工对绩效考核结果的看法应该是一致的。

绩效考核中的争吵是让经理比较头疼的一个问题，也是许多经理回避绩效考核，回避绩效反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？很多时候就是因为经理缺乏有说服力的事实依据。试问，不做绩效记录，有哪一个经理可以清楚地说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，是什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。也正因为没有合理的解释和有说服力的事实依据，你无法使愤怒的员工满意地离开你的办公室，你们之间的争吵只会使工作氛围更紧张，使工作关系更加恶化。

为了避免出现这种情况，为了使绩效管理的过程变得更加自然和谐，经理有必要花点时间，花点心思，认真当好“记录员”，记录有关员工绩效表现的细节，形成员工的业绩档案，以此作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。

做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察和记录，当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是经理自己的切身观察所得，不能是道听途说，道听途说得来的信息只能引起更大的争论。

这里，有一个很好的绩效记录的工具，可以帮助你更好地记录员工的绩效，那就是，关键事件记录法。所谓关键事件，即是那些特别好的事件（如：友善对待客户的刁难、攻坚时刻的监守、积极应对特别具有挑战性的工作任务等）和特别不好的事件（如：对待客户的要求置之不理、特别重大的质量事故，特别重大的安全事故等）。

经理可以对这些关键事件发生的时间、地点、起因、经过以及结果进行记录，以保留事实依据，为绩效考核做好基础准备。这里，需要注意的是，对于不好的关键事件，经理应该在记录完成后马上找员工签字确认，以免在考核的时候，出现员工不认帐、胡搅蛮缠的现象。

当然，记录关键事件，只是绩效记录的方法之一，并非全部。在此之外，经理还应对员工其他方面的数据进行收集，比如工作任务完成的时间，工作任务完成的数量，工作任务完成的质量，以及为完成工作任务所付出的成本。这些记录可以通过报告、报表的形式加以收集，对每个员工的绩效表现做针对性的收集，最终形成员工的业绩档案。

这样一个绩效周期下来，经理就可以掌握员工的全部资料，在考核员工的时候就有依据可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，绩效管理就更加容易被员工接受。
这样一个绩效周期下来，经理就可以掌握员工的全部资料，在考核员工的时候就有依据可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，绩效管理就更加容易被员工接受。

⑵ 培训需求分析如何进行

培训是一种投资，而投资收益的好坏很大程度上将取决于投资前的投资分析，即培训需求分析。作为培训管理的关键环节，培训需求分析很大程度上依赖于企业中高层的重视，特别是作为执行者的中层管理人员，要掌握一定的培训需求分析技术，并配合培训人员做好工作，培训才成为企业
收益最大的投资。

做培训需求调查时，各职能部门负责人敷衍了事是普遍存在的情况，结果培训需求分析不准确，他们常抱怨培训没有针对性，却很少从自身的角度去找原因。这其实是每一位管理者必须具备的技能，因为一个成功的管理者，首先是一位优秀的导师。

培训需求分析技术一般是从组织分析、工作分析和人员分析入手，发现绩效差距，这种系统的方法较适合规模较大的企业进行年度或中长期的培训需求分析，而不适合规模小的企业进行短期或临时性的培训需求分析。其实用一些简单方法就可以做得很好：

一、查找绩效差距。

培训需求分析应从绩效差距入手，从绩效差距中找出员工素质能力短板，或是企业战略和企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的差距，从而确定能否通过培训手段消除差距，提高员工生产率。

二、分析绩效差距的原因。

发现了绩效差距并找出差距的原因，才能确定通过什么办法去消除它。若绩效差距属于环境、设备或激励制度的原因，培训不会起什么作用，若是属于员工个人个性或其所具备的知识、技术或态度不足，培训才是必要的。

三、设计解决方案。

找出差距原因后，确定是采取培训还是非培训方法去消除差距，并设计解决方案。

四、设计简单科学的分析工具

1、直线管理者最熟悉下属工作绩效的问题在哪里，只要提供一定的分析工具，就能帮助他们或通过他们获取绩效差距的信息，由此辨别是什么领域存在绩效问题；

2、由于员工对自己工作中的问题、障碍最了解，通过他们了解情况也能获取一定的重要信息。但他们不一定完全清楚自己在工作上缺少什么，这就需要通过直线管理者对员工填写上来的信息进行补充和审核，返回人力资源部作进一步分析，并对相关人员进行问题访谈。

五、战略分析

培训最终是为企业战略与经营目标实现服务的，从企业经营战略到年度经营计划，从年度计划到人力资源开发计划，分析制定出一定时期的培训需求计划。但是，培训计划还要不断的随企业业务的变化而调整才能真正服务于企业发展的需要。

所以，系统的培训规划要根据基于企业战略的人力资源规划来制定，培训需求分析就是为实现企业战略目标对人才的要求应运而生的。所以，培训的发展方向将是建立符合企业发展需要的员工素质模型培训体系。

战略层面的分析，一般由公司培训委员会层级负责（由公司高层组成）、培训管理者主导、其他所有负责人参与。所以，公司高层应该经常给予培训部门战略方向的指导意见。

希望上述回答对您有所帮助！

⑶ 人事管理系统的需求分析怎么写

一、人事信息管理
本模块为系统的基本模块，具备企业人力资源管理部门的日常事务处理功能，其中包括：人员基本信息管理、合同管理、统计分析、综合查询、花名册等等。 为管理者全方位地了解企业拥有的人力资源，并对这一资源进行开发提供决策支持。
√ 可根据企业实际需要自定义员工人事档案项目；
√ 员工人事信息的录入、增、删、修改等；
√ 强大、灵活的查询功能，可以自定义查询、组合条件查询、快速定位查询及模糊查询，使用快捷方便、充分满足用户对人事信息的各种查询要求。例如能快速方便地从众多数据中定位某一员工，可分类或在同一界面查看员工在企业工作期间的所有信息（包括各类基本信息，如姓名、性别、学历、年龄、职等职级、联系方式、员工照等，以及记录员工的教育培训经历，奖惩、合同、休假、绩效考核、薪资福利、家庭情况等其他信息）；
√ 强大、灵活的人事信息统计分析功能，可以自由组合统计内容和条件，可选择采用多种不同的统计图表；
√ 可以按用户需求设置首页自动提示信息，例如自动提示员工试用期满、合同期满、生日等信息；
√ 跟踪管理员工从进入企业到离职全过程的历史记录，包括薪资变动、职位变动、奖惩情况等；
√ 可挂接与员工相关的各类文档，如 Word 文件， Excel 文件，扫描文件等；提供多种不同形式的员工信息报表；
√ 可以按用户需求自定义员工花名册格式，并按格式显示、打印花名册内容。
二、薪酬福利管理
薪酬福利管理模块涉及薪酬福利标准（套帐）设置、初始化、计算考勤相关、保险、奖金等等因素。涵盖现金和非现金的各种报酬的管理，计算公式与组织职位、员工个人能力、考勤、绩效和培训结果相关，核算、统计、发放等事务性工作在统一的平台中完成，集团各子公司也可以单独处理业务，定义自己的流程，制作不同的报表。本模块以全方位数字化管理人力资本，以最低的成本最有效地激励员工！
√ 灵活设置不同类型员工的各类薪资项目及其计算方式；
√ 可自定义工资计算参数，分别计算每月工资表的每个项目；
√ 负责生成、计算、缴纳企业员工各类保险，包括养老、医疗、工伤、生育和住房公积金等；
√ 实现人员的参保、删除保险、停缴、补缴、恢复缴纳和变动的管理；
√ 支持不同地区定义不同的计税方法，灵活管理上税方式；
√ 薪资调整批处理或指定个别计算员工薪资；
√ 能基于上月数据进行下月薪资计算，只需对变化部分进行调整；
√ 可对计算有误的薪资计算进行重算、纠错，薪资发放有误的可进行重设置并执行相应处理；
√ 与考勤系统链接，根据员工考勤情况调整员工的薪资福利；
√ 与绩效考核系统链接，根据员工绩效考核情况调整员工的薪资；
√ 设置不同的员工和领导查询功能；
√ 员工网上查询个人当月薪资及薪资历史情况、个人福利累计情况等；
√ 可生成 Word、Excel、txt等不同格式的薪资福利明细报表和统计报表；
√ 数据以与银行自动转帐系统相容的数据格式输出，并储存于磁盘，方便向银行报盘；
√ 提供完善的薪资统计分析功能，为制定薪资制度与调整薪资结构提供依据。
三、考勤管理
根据实际情况对员工的非正常工作情况进行记录和统计，例如员工出缺勤、假期、出差、加班等管理，为薪资计算、劳动成本分配以及绩效考评提供准确依据，灵活定义上下班时间，设置倒班与加班类型；对个人/部门/公司的出勤数据进行统计并用图表进行分析比较。
√ 提供对不同考勤机的数据导入、读取接口；
√ 灵活定义上下班时间与考勤方案；
√ 灵活设置倒班类型与加班类型；
√ 对每个部门或每位员工设置不同的考勤方案，提供批处理功能；
√ 记录每位员工的出勤状况，根据方案设定自动判断迟到、早退或旷工；
√ 制定加班计划，记录员工的加班情况；
√ 记录员工的请假、休假情况，并做销假预警提示与销假处理；
√ 统计每位员工的月出勤结果与薪资系统链接进行计算；
√ 提供特定时间内个人/部门/公司的出勤数据统计图表，并进行分析比较；
√ 可灵活设定、调整节假日、公休日、休息日；
√ 自动计算和累计员工的假期，汇总休假明细及结存报表；
√ 提供流程化休假申请审批管理。
四、行政管理
实现考勤、门禁、就餐一卡通功能，能自行根据用户需求设定权限。宿舍管理及车辆出入管理。
√ 根据公司现有的考勤系统与门禁系统进行兼容与匹配；
√ 考勤系统实现考勤管理模块功能；
√ 门禁实现各用户可灵活设定权限，刷卡记录；
√ 就餐刷卡，自动计算就餐次数、就餐扣费额度；
√ 通过系统每天能自动发送就餐需求，食堂能自动获悉早中晚就餐数量；
√ 员工入住信息，异动查询；
√ 车辆出入自动记录。
五、招聘管理
√ 提供企业部门的流程化岗位需求申请审批管理。
√ 提供企业员工的流程化岗位调换需求申请审批管理。
√ 随时显示职位空缺信息，针对不同的职位空缺，提供基本信息、职位说明、对职位的具体要求、申请该职位必备条件等的管理。
√ 可根据不同职位空缺查看应聘者的所有的详细简历，匹配职位与应聘者。
√ 分类建立应聘人员档案库，便于查询检索。
√ 可根据自定义规则批量安排面试时间，并在必要时自动进行时间调整。
√ 面试流程可通过网络自助服务的方式自动化处理，相关人员的评价自动存储并汇总到人力资源部门。
√ 可批量发送电子邮件或打印通知单将结果通知应聘人员。
√ 录用人员数据自动转入员工信息库，减少重复录入。
√ 未录用人员转入企业后备人才库，以备今后查询。
六、培训管理
通过本模块可以规划自己的培训体系和调配培训资源，合理安排和管理日程、课程、进度和结果等信息，进而评估效果，指导、控制培训开发的下一个循环，促进员工个人发展保持与公司战略目标相统一。
√ 提供企业部门和员工的流程化培训申请审批管理；
√ 根据培训申请统计和制定培训规划与相应的培训实施计划；
√ 对培训费用进行控制管理，自动在预算基础上生成费用预警；
√ 可对不同类型的培训（如公开课培训、企业内训、员工自训、出国受训等）进行不同的管理；
√ 可对教师资源、教材资料、外部培训信息库、学院信息、证书、培训机构与培训地点等进行管理；
√ 有效计划和管理培训的条件、目标、内容、时间、地点、设备、账单和预算等 , 自动检查可能发生的冲突；
√ 提供培训签到和培训协议管理，将培训与合同管理模块链接；
√ 可对培训结果进行全面考核，分教师对学员的考核及学员对教师的考核；
√ 对培训效果进行跟踪管理，形成反馈结果；
√ 与职务职能、绩效考核、职业生涯规划等链接，为员工制定必要、合理的培训计划；
√ 对历史培训情况的查询统计；
√ 对培训结果进行各种统计分析，如成本、效果分析。
七、绩效管理
绩效管理系统的部署方式因企业的行业模式、发展战略、发展阶段和工作岗位的不同而不同，人力资源管理者在不同时间、不同部门需要应用多种不同的考核管理工具，以应用模型工具与开放式的信息系统平台有机地结合在一起。 系统可以自己定义绩效考核的项目和绩效考核的类别的平台；又可以满足KPI、360度反馈等各种考核方式的参考模式。帮助企业实现客观公正的考评。
√ 可灵活定义考核规则的各项指标、考核评分权重、考核评分标准等，设定考核表；
√ 可按岗位、部门设置及调整不同的考核规则（分定性与定量）；
√ 可灵活设置考核周期；
√ 可灵活设置考核层级关系；
√ 制定滚动考核计划，选择考核对象与考核规则，指定参与人员；
√ 考核结果与薪资、职业生涯规划及培训相关联；
√ 可灵活设置考核结果记录周期；
√ 根据考核的历史记录，分析员工及部门业绩的改善情况；
√ 利用考核结果对应表（预期目标与完成目标），从各种不同角度对考核结果进行统计分析；
√ 提供员工绩效考核结果查询及申诉及处理。
八、查询中心
模块可以实现各种人事信息（基础档案信息）、结构查询（不同时间段工龄查询、学历查询、地区查询、性别查询、年龄结构查询等）、流失率查询、职等职级查询、工种类别查询、入职与离职查询等。
√ 自定义条件查询各类人事基础信息；
√ 查询结果可以Word、Excel、txt等格式输出；
√ 根据各部门、岗位需求设置查询权限。
九、报表中心
报表中心块将系统各个模块的报表集中起来，让用户进行集中管理，从而使企业管理人员可以方便地获悉公司人力资源各层面的情况，为制定最具竞争力的策略提供依据。
√ 系统提供灵活定义报表统计条件和显示格式的功能，可生成多种分析图表；
√ 提供报表自动校验功能；
√ 自定义各种查询和报表，所有报表的数据范围和查询条件可自由控制；
√ 包含树状查询、条件查询、统计报表等功能。树状查询可满足所有员工在工作中对于组织结构及相关作人员信息的查询需求，条件查询可根据管理者的权限范围按其需要对员工所有信息进行查询；统计报表对企业人事信息进行汇总。
十、系统管理
实现系统用户分组管理、用户权限管理的设定，系统数据库和基础数据的管理和设置，在无需编程的情况下实现全方位的客户化定制，以方便满足不同用户或者相同用户不同时期在使用需求上的各种变化。
√ 员工基本信息项目的增加、更名、删除和修改；
√ 员工其它信息子集和项目的增加、删除和修改；
√ 选择类的基础数据如职务、学历、省份等内容的增加、删除和修改。；
√ 各数据库字段的启用和禁用设置；
√ 系统提示项目的设置，如考勤异动 、合同到期、生日等的记录及提示；
√ 系统用户分组管理和不同用户访问操作权限的置；
√ 提供群组用户权限设定及管理；
√ 提供数据加密、数据库加密、自动备份与恢复等。

⑷ 员工培训需求分析主要从哪些方面进行分析

一、培训需求的层次分析

1、前瞻性层次分析。（对未来的分析，人力部发起，考虑改变组织优先权的因素。）

2、组织层次分析。（找出企业存在问题并确定是否培训，考察企业目标和对目标发生影响的因素。）

3、员工个人层次分析。（个人实际绩效与绩效标准对员工技能要求的差距分析。依据员工业绩、技能测试和个人需求调查问卷。）

二、培训需求的对象分析

1、新员工培训需求分析：对企业文化、制度、工作岗位的培训，通常使用任务分析法。

2、在职员工培训需求分析：新技术、技能要求的培训，通常使用绩效分析法。

三、培训需求的阶段分析

1、目前培训需求分析。（目前存在的问题和不足。）

2、未来培训需求分析。（未来发展的需要。）

3、能力要求。

(4)绩效管理培训需求分析模式的内容扩展阅读

培训需求产生的原因大致可以分为以下三类。

1、由于工作变化而产生的培训需求

企业处在不断发展变化的环境之中，不同岗位的工作内容也会相应地发生变化，为了适应这种变化，培训需求随之产生。

2、由于人员变化而产生的培训需求

无论员工原来从事何种工作，当他们进入一家新的企业或踏入新的工作领域时，为了尽快地进入工作状态，实现较好的工作业绩，培训都是他们的首要选择。

3、由于绩效变化而产生的培训需求

实现既定的或更优异的绩效是企业所希望的，但部分员工因各种原因，在其现有状况和应有的状况之间会存在一定的差距，由此也产生了相关的培训需求。

⑸ 绩效管理培训需求分析包括哪些方面

规矩
国法庄严国法尊严

⑹ 绩效分析和培训需求评估有什么关系

两者相辅相成

⑺ 1.人力资源管理2.人力资源规划3.工作分析4.培训需求的绩效分析5.绩效管理二、简答题(每小题10分，共30分)

1人力资源管理：对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等。
2.人力资源规划：所谓人力资源规划(Human Resource Plan, HRP)也叫人力资源计划，是指根据企业的发展规划和发展战略，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的规划。
3.工作分析：又称职务分析，指全面了解获取与工作有关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务的说明和职务规范的系统过程。
4.培训需求分析：培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管负责人、培训工作人员等采用各种方法与技术，对参与培训的所有组织 及其员工的培训目标、知识结构、技能状况等方面进行系统的鉴别与分析，以确定这些组织和员工是否需要培训，以及需要如何培训的一种活动或过程。
5.绩效管理：绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

⑻ 培训需求分析的方法有哪些

组织资源分析
如果没有确定可被利用的人力、物力和财力资源，就难以确立培训目标。组织资源分析包括对组织的金钱、时间、人力等资源的描述。一般情况下，通过对下面问题的分析，就可了解一个组织资源的大致情况。
组织特质与环境分析
组织特质与环境对培训的成功与否也起重要的影响作用。因为，当培训规划和组织的价值不一致时，培训的效果则很难保证。组织特质与环境分析主要是对组织的系统结构、文化、资讯传播情况的了解。主要包括如下内容：
系统特质指组织的输入、运作、输出、次级系统互动以及与外界环境间的交流特质，使管理者能够系统地面对组织，避免组织分析中以偏概全的缺失。
文化特质。指组织的软硬体设施、规章、制度、组织经营运作的方式、组织成员待人处事的特殊风格，使管理者能够深入了解组织，而非仅仅停留在表面。
资讯传播特质。指组织部门和成员收集、分析和传递信息的分工与运作，促使管理者了解组织信息传递和沟通的特性。

⑼ 如何运用绩效分析法分析员工的培训需求

工作绩效抄分析法是确定培训需求的一种主要技术方法袭，名词解释：确定在岗雇员的培训需求，检查当前工作绩效与要求的工作绩效之间的差距，并确定是通过培训来纠正这种差距，还是通过其他方式（如更换机器或调动雇员）来纠正。

具体步骤：

• 评价员工或组织的当前绩效水平；

• 明确实际工作结果与期望工作目标的差距；
  

• 对产生问题（差距）的原因进行具体分析，由此确定是通过培训还是其他方法来解决问题。