如何看待管理者培训的难题

1. 一、你如何看待培训管理者与业务部门的关系

以解决学员工作中存在的问题为导向，开展培训课程。

即培训目的是：解决或改善学员工作中现有的问题。

通过培训管理者与业务部门沟通，找到问题存在背后的原因，

基于员工的岗位任务中所需的能力，进行分析从而整理出相应需要改善的能力来制定培训课程。

同时培训后，通过考察学员在工作行为上的改变，来评估培训效果，

这样使得培训效果追踪有抓点，同时也可以通过效果评估来改善培训。
以学员意愿为主

我们企业内部通常会有一些常规的（线上或线下）通用类课程培训，

通过员工自主报名，参与学习。

我们经常会遇到的情况是：学员非自愿报名参加，导致培训效果不佳。

要解决这一问题：

第一．加强前期沟通

首先我们要尽可能避免强制或半强制性参加培训，

作为培训策划人，加强前期和员工的沟通，业务部门需求有所了解，

以员工自身意愿为主，上级领导需求为辅，员工的工作任务是否对此能力有需求；通用能力的转换，是否能帮助员工提升绩效。

员工与直线经理的需求达成共识，从而对应参加相应的培训课程。

第二，在绩效访谈时，掌握员工需求

对应员工的问题，安排相关学习内容，达到与员工自主意愿相吻合。

这样我们就可以在追踪培训效果时，通过直线经理对员工通用能力应用的评估来判断培训效果，

同时直线经理也可以在能力转换到工作的过程中提供一定的辅导，以达到提升培训效果的目的。

加强学员记忆点

在培训过程中促进学员记忆：

策划培训时多加入提问、练习环节，包括绘制流程图或思维导图等。

采用混合式学习方法：

培训课程结束后，列出重要的知识点，通过线上平台，让学员加深记忆点

2. 如何正确地看待企业培训

现在各种各样的培训越来越多，究竟培训的价值在哪里？企业为什么要进行员工培训呢？

作为一个企业，就像一个人，随时要面临来自外部环境或内部环境发生变化，企业要不断去适应这种变化才能生存和发展。其实员工的素质就是制约提升企业抵抗力的主要因素。而培训是提高员工素质的重要途径和手段。当然这里所说的培训一定是有效的，是针对性的。

要使培训有效，首先就要明白培训的价值

企业的每一个行为和计划都需要有清晰的目的和意义，切不可为了培训而培训，不可为了跟风、炫耀企业实力而做培训。

在做培训计划之前，首先要对企业的人力资源发展战略很清晰，这也是企业的发展方向

人力资源管理者应该对每个部门的发展重点，或者某一个层级的发展计划非常明了，仔细分析每个职能，或者每个事业部、项目部所分解出来的目标。比如说销售部今年的目标之一是完成销售业绩的120%的增长，那么要完成这个目标，需要整体销售人员的综合能力提升，接着在绩效考核的结果中找出销售人员所普遍欠缺或不足的能力范围，如客户服务能力、客户关系管理等等。这样就发现了培训的需求、培训的对象以及培训的定位，把这些和培训的目的联系起来，就构成了培训的价值。

明白了培训的价值所在了之后，如何达到和提高培训的效果，要注重以下几点：

一、来自管理高层的支持和重视是关键

首先高管要支持培训，并且认可培训的价值所在，还要要搞清培训对象，并对其分类。因为培训最忌讳人员水平的参差不齐，设计好的课程很难满足具备不同水准的中、高层管理人员。

二、把握培训对象的需求是提高培训效果的关键一步

需求分为个人需求和组织需求。对于管理规范的企业，都鼓励员工的个人发展，结合员工个人发展所提供的培训课程，无疑会受到员工从内心深处的欢迎，培训效果的提高从主观上来讲就没有问题。这一部分的培训关键是要看培训的形式。对于受教育程度高的员工，互动式培训会较高，而对于教育程度低的员工，课堂式会更合适一些。

三、需要制定一个有效的培训计划

针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训形式是很重要的。一刀切式的培训不会收到预期效果。对高级经理强调培训也同样重要。培训往往是为提升低层员工而设。如果高级经理不称职，那么整个培训预算将会付诸东流。

四、培训的师资要同时具备专业知识和工作热情

专业知识的丰富与否直接影响培训内容。而工作热情对教师同样重要，它意味着是否该教师热爱这份工作。

由上图可以可以看出，培训工作的开展是为了实现企业的经营目标与管理目标，满足企业的经营与管理要求，而不单纯是为了满足员工的个性要求。

企业提供的培训不只是给员工的福利，而是为企业的生存与发展奠定良好的基础。

3. 企业管理人员选拔与培训方面存在的问题

您是想了解选拔和培训企业管理人员会面临哪些问题？还是想知道某个问题怎么解决？如果是前者，大致有：一、选拔方面：1、选拔标准要因公司管理的需要而非被选拔人的特长，这样可避免因人设岗；2、如果公司的管理制度和老板个人对企业的掌控能力强，选拔标准之人品因素可占40%左右一点点，反之，则需占60%左右；3、除人品外，现有能力与公司岗位需求的匹配度，可能是一个重要指标，但是，仍然建议您：以一些隐性的、代表潜力的指标如：文化程度（与领悟能力、思维能力有关）、执行力（事关效率和团队打造）、计划性（管理的基本职能）沟通技巧等列为标准；二、培训方面：1、首要是明确的岗位职责；2、其次是与岗位执行有很大关联度的薪酬与绩效体系；3、和岗位职责有关的能力培训（见上：选拨标准）。
一家之见，进参仅供。

4. 请问企业培训管理中存在哪些问题，怎样解决

1、认为培训只是人力资源部或培训部的事情 这将导致培训得不到各部门以及高层领导的支持，不利于企业整体的运行。
2、对培训认识不清，认为培训只是技能或理论的学习 这将使培训与企业长期发展脱节，企业不能真正地为企业经营策略贡献 3、只对中基层员工培训，忽视对高层培训，或者笼统培训管理层，员工的素质愈来愈高，而管理者却没有得到应有的提升。
这将导致管理层和员工的技能冲突，出现前文所述的“天花板”或“玻璃身”现象。
4、轻视培训后期监督和人才提拔，造成培训后人才流失 最直接的结果是形成一种错觉，培训是为他人做嫁衣，导致企业不敢再轻易举办培训。
5、认为培训是一种福利，忽略了员工参加培训的义务和责任 这将导致员工不重视培训，不能发挥培训应有的作用 6、不做培训需求分析，培训没有针对性，培训项目设置不合理，导致培训效果事倍功半。
在进行调研时，绝大部分的企业员工都希望加强培训的针对性，这与培训需求是否有效开展有直接的关联。
7、监督手段不力、沟通渠道不畅和培训方法不当等原因，造成培训效果事倍功半。
培训效果取决于培训方法、培训讲师、培训前期准备等多种因素，只有全面考虑，才能让绝大部分学员都掌握。
8、培训缺少有效的评估机制，培训成果缺乏转化环境，造成培训与实际工作脱节，以至于员工认为培训意义不大。
培训转化的成功率相当大程度上取决于是否有能够促进培训成果转化的环境，培训还必须与激励、考核相挂钩，否则易导致员工学了就忘，觉得培训对工作帮助不大，认为培训没有太大用处。
9、培训是万能的，只有出现问题就想到培训

5. 您如何看待管理人员即是管理者又是教练员的问题

我谈谈我的观点复。作为制一名管理者，管理是他的核心职能，其重点是安排他人工作以达到目标，就是达到资源的优化配置（人、财、物），还有就是协调部门间的关系和外部关系，从这个层面上说，体现的是管理职能；工作安排后，作为管理者还要进行过程管理，跟进员工的工作，进行辅导和资源支持，如员工无法解决工作问题时，管理者要去建议、帮助员工，帮助其达到目标；在此过程中管理者要激励、引导员工，实现企业目标与员工自身价值的双赢。这就是基于教练的角色。希望对你有用。

6. 如何看待中层干部培训问题

做为一个中层管理者，除了在您期望发展的领域有一定的专业知识（技能）外，如何带好团队，拿到集体的最大价值显得更为重要。那么如何带好团队拿到集体最大价值呢，您需要有一定的人格魅力及素养，其次就是管理技能的提升。
平衡智慧管理学院的《中管理技能培训》是一个不错的课程，是从管理者角色认知、管理技能、团队建设、有效授权、领导力素质几个方面系统提升中层管理者管理技能的。其中管理技能部分又包含：系统思考能力、沟通协调能力、执行与控制、目标计划与时间管理、员工培养，是一个心态+技能两者结合全面提升的课程，有助于全面提升中层管理者的综合素质。另外，他们的教练型领导力课程，可以支持到你提升权力之外的影响力，是您去到更高层面的必修课。

7. 培训在组织和管理上应当考虑哪些问题

①评估的目的来——是自在组织、工作还是任务的层次上，确定培训需求。
②目标人群的特点、规模以及在组织运营中的重要程度。大规模和重要的人群组就需要多花些时间和财力进行较为详细的需求评估。
③有关人员对培训的抵触程度。通过小组讨论或面谈等形式使目标人群和他们的管理者确实参与到培训中来，有助于克服对培训的抵触情绪。
④所需资料的类型。软资料带有主观性，但可以通过对硬资料的分析确定其可靠程度。

8. 管理者培训的重点是什么

企业中层管理培训课程主要包括四个方面的内容：
2、 管理者应具备的心态：讲的是内，世界五百强容企业对管理者提出的八大心态的要求，正面积极、主动负责、爱岗敬业、合作共赢、空杯学习、信任欣赏、意愿方法、感恩付出等。
3、 管理者应掌握的管理技能：包括，目标计划，沟通协调，激励辅导，授权培养，控制执行等作为管理者应该掌握的技能；
还可以包括管理者的人力资源管理能力。包括非人力资源部门经理应该懂的选育用留知识。

9. 解读中层管理者的培训如何做好

我们知道中层管理者在企业管理体系中是关键的一环，也是企业实际意义上的管理主体，他们既要关注企业的战略和目标，也要带领团队去实现基于企业目标的团队目标，可谓是责任重大。因此在不少优秀的企业中，越来越多的企业老板更加关注中层管理者，并为之加大了中层的企业培训工作。
企业中层管理者是企业发展壮大的重要力量，是企业高层领导重大决策的直接执行者和实现者，担负着重要的管理和领导的使命，在企业中起着承上启下的关键作用，是管理团队的中坚力量。企业的成功取决于正确的决策与有效的执行。所以对中层的培训也是势在必行。
然而事实上，就目前不少企业培训都还停留在外出听一两个课程的形式主义上，对中层管理者缺乏系统化、科学化的培训认识，中层干部不是一个单纯的角色，多重角色都要求管理者具备管理意识，能够很好的权衡和理顺各种关系，善于接收和分配工作，也能勇于承担责任，从而让各个利益共同体形成良好的格局。
不同的中层管理者需要不同的培训内容需求，也反映着不同的培训接受能力和对培训形式及组织安排的具体要求。因此在对中层管理者做培训时，一定要有规划，必须盘点和了解中层管理者的现状，通过汇总分析，了解中层干部团队是否是称职团队，是否人员流失严重，是否有很好的梯队，是否培训充分，最大的问题在哪里等等问题，这都是开展培训工作的依据和参考。
当然，对所在企业的中层管理者有了全面了解之后，就该收集和分析中层的培训需求，第一步就是要先分析，依照对中层管理者现状的了解，针对性的进行需求收集的规划，设计针对性的问卷和需求调查方法。第二步就是收集，具体工作开展，然后第三步，再做分析，对收集到的需求材料进行整理、分析。一般来说，收集到的需求数据是很多样的：有反映不足和问题的，有期望培训内容的，有对过去培训提出批评和改正意见等。
由此可见数据是多元化的，这就需要培训管理者能够进行细致分析，去伪存真，培训需求必不可少的还要考虑的企业经营发展的战略和目标。其实，培训是个范围很大，而且内容也很广泛的词，不同的时期需要对中层培训有不同的侧重点。
一则是要制定中层管理者的培训规划和计划；二则就要确定不同阶梯层级的培训内容和培训要求；三则是如何评估这些培训目标的达成。其实时代光华小编认为，中层管理者的培训获得多位高层支持及大部分中层干部认同。得到直接上司的支持是肯定的，否则工作无法开始实施；其次，必须得到其他部门或领域高层的支持，这必须培训管理者掌握好高超的主动沟通技巧，这样培训才能真正良好的进行。