业务流程设计培训

『壹』 公司需要进行六西格玛设计培训吗

公司对六西格玛设计的需求
如果说遵循“度量有缺陷的过程然后加以改进”的通道可能成功实现“六西格玛改进”，那么“六西格玛设计”必须克服这条道路上的两个大障碍——“新事物”的挑战，以及面对产品和服务而不仅仅是过程。
有时，改进项目可能在分析阶段期间出乎意料地中途停顿下来。在改进活动的初期，一旦总体思路受到冲击，往往使工作热情减退。通常，六西格玛可能遇到麻烦的第一征兆是质量工作队伍叹息：“可能没有要改进的过程呀”！六西格玛方法涉及若干过程阶段，依次执行这些阶段，可以抵达减少过程缺陷的最终目标。持续过程改进作为日常活动不常见，但是它确实能够向所有各个层次员工提供经过考验的过程或工作程序，是变更和改进企业文化的重要因素，并且是企业文化的日常组成部分。
DMAIC（定义、分析、改进、控制）思路一旦牢固树立起来并且得到验证，就不那么容易由于它并不是总其作用而受到伤害。
完成一次过程的循环周期是过程改进的重要度量单位。从顾客角度考虑，循环周期往往比较关键，容易度量和分析，并且容易展现出递增式变更的状态。如果有一个面向顾客的人工文书工作过程平均花费3个小时，而顾客需求是2个小时，实现这种过程改进比较容易。在这类过程中，真正有附加价值的工作或者实用的工作所花费的时间往往可能不到20分钟。
其余的时间，在最坏的情况下多大95%的时间，是“新鲜空气”，每次从文件柜去除或放入文件只需几分钟。
在这种情况下，如果由六西格玛工作组执行改进，实现起来往往简单而有效。与之相反的情况是，过程与顾客期望的配合严重失当，顾客期望值是几天或者几个小时，而这个过程可能花费几个星期，并且确信这个过程中很大一部分是不可替代的或者确实是不可替代的。有一台咖啡机，它的循坏周期是一分钟，把它放在办公室前台，因为很少使用，也许是完全可以接受的。如果要去循坏周期降低到50秒，可以由过程改进小组去做这项工作。如果有50个人开会，你是其中一个，每个人都想在15分钟休息时间里喝上一杯咖啡；
显然，即使把完成一次“取得一杯咖啡”的过程缩短到40秒也不可能只用一台咖啡机就满意地达到“顾客需求”。
由于内在特性，DMAIC可能在大约5%的过程改进项目中失效。如果在分析阶段发生DMAIC失效，就不能明确确定潜在的渐进过程改进，而无法达到预期效果。出现这种现象可能是由于确信没有过程。然而，几乎每件事情都有某种过程。之所以会觉得没有过程，也许应该比较常见的原因：这个过程的状况太糟，已经失去改进意义。在这种情况下需要的是一个新的古城。还有一种情况，现行过程能力的局限性太大，渐进式变更和改进已经不足以再次提升它，所需的是一个新的过程。如果过程改进小组面对的是服务过程而不是制造过程，在初次对过程度量之后可能会认为该过程的“产品”是顾客完全不能接受的，在这种情况下也会认为需要新的过程。
这些例子的共同点是要求实现新的过程，这就是问题的症结所在。
在制造过程中，理论能力与实际性能的长期分离是顾客遭遇不良质量的根本原因。从度量角度看，过程能力和过程性能往往大相径庭——性能是顾客可望得到，而能力是过程在理想的运行条件下所能达到的。六西格玛作为一种过程改进方法，使企业能够消除缺陷，把这两个度量对象比较紧密地结合在一起，奉献给顾客一个虽不完美但距离完美不远的过程。不过，实际所能达到的能力总是有限的，因为即使 完全消除了缺陷，实现的“完美”过程也不可能比理想条件下的理论能力更好。
冲泡一个咖啡或者一杯茶是一个消耗时间的过程。人工冲泡，手艺最好的恐怕也不会超过每分钟6杯。在英国，在卖茶女沿着工厂和写字间推着小车叫卖的那个时代，冲泡手艺可能就已经很好了。至今还保留着当时使用的三嘴茶壶的图形。卖茶女使用这种奇怪的茶具，可以同时灵巧地导出3杯茶。在最好的情况下，反复轮流使用两个或者3个大茶壶倒茶，假如真有那么灵活，每分钟可能倒出15杯茶。可惜，这只不过是不切实际的神话。而现在，已经进步到可以按照需要向机器发出指令倒茶或者倒咖啡。如果只考虑速度和可靠性，只要在塑料杯里放上干茶叶冲入热水就能够做到，可是味道差。茶水，作为一种饮料，如果要想沏得好需要时间。现代化沏茶机器实际冲泡鲜茶水然后滤掉茶叶的过程适当考虑了循环周期时间。当人们站在自动售货机前等候着流出茶水、咖啡或者只是在等着找钱的时候，似乎在提示这样一个问题：为什么如此简单的反复执行的任务要花这样长的时间？确实，如果需要自动售货机每分钟售卖10杯茶水或咖啡，对于目前的过程能力而言，这也许是一个富有挑战性的目标。这里也提出了顾客需求，是对那些设计和交付能力和性能俱佳的新动向的人提出的顾客需求。这是如此大胆前进的一步，改进现有事物已经不足以满足顾客需求，必须迎接挑战——迅速创建新的事物。
一方面是积极进取的目标，另一个方面几乎是对“无望的使命”的难以置信的和难以接受的挑战，它们之间只是一步之遥。引入新事物肯定比改进现有事物更复杂。直接把西格玛衡量标准运用于新事物引入活动，各种问题就搅和在一起。想在新事物引入中继续尝试和验证“六西格玛改进”将遭遇两个障碍。
第一，没有什么可以进行度量，因为是“新事物”；
第二，在处理问题时往往围绕产品或服务，而不是过程。
在应用DMAIC时遇到的现实困难以及等待全能方法的心理状态，使得一些企业为改进阶段提出了双重目——要么改进现有的，要么设计/重新设计新的。这种做法有损六西格玛方法的单纯性并且仍然留下许多有待回答的问题，例如，每个具体的工作组究竟针对哪个目的，是改进还是设计？此外，还有一个如何成功实现设计的问题。工作组不得不随时考虑新的事物，即使设计往往仍然局限于过程而不是针对产品或服务。
在这里，我们遇到一个强加于“六西格玛设计”的需求——对于这个几乎纯粹面向产品和服务的方法，需求它应付“六西格玛改进”难以抵达的领域。在这个领域里，预期的改进活动面临的挑战远远超过单纯“改进”面临的挑战。
所需的不是渐进式变更，而是要把“六西格玛设计”从六西格玛中分离出来。在应用中，DMAIC六西格玛必须成为每个人的日常行为，成为现行过程渐进改进的组成部分。这是渐进改进的优势所在，将现有的过程沿着虽然简单但是张弛有序的途径抵达近乎零缺陷的目标。取代渐进式变更的是指数式变更，着意味着几乎是以爆炸性的方式引入全新的，扫荡现行的，大踏步向可能到达的边界推进。如果这样做还不够惊险，就提出要求，一开始就瞄准4西格玛或5西格玛的目标，一蹴而就就达到高性能。
从DMAIC的需要演变而来的六西格玛设计拥有了自己的非常实在的家，而不再是它的母体的附属部分。为了澄清概念，下面给出六西格玛设计的含义：以六西格玛能力和性能为目标的新产品或新服务的设计。
六西格玛设计在DMAIC中扮演角色，然而不同的是，作为一个推进性能实现指数式改进的特性时间，它又更像是只有少数人做的事情。因此，在引入新事物的环境中它占有重要的一席之地，应该把它运用于从零做起从整体上开发形成新产品和新服务。属于这种情况的既可能是以往一篇空白，也可能是准备用全新的产品、服务或程序取代现有的产品、服务或程序。
六西格玛设计的目标有两层。首先，必须连同相应的过程一起推进新产品或信物，使之以远远超过传统期望水平的顾客质量水平进入商业化市场。其次，必须支持严格有效地推进产品、服务和过程的设计阶段和商业化开发阶段，总而言之，必须更加有利于实现从商业化角度引入具有很大市场影响力的新产品或新服务。现在一直还进行着这样那样的尝试，试图应付拖泥带水的不成功的设计和商业化过程。六西格玛设计确实应该带来严格的标准化要素，这恰恰是不成功的设计所缺乏的。不必总是在“严格”本身找答案；实现新产品或新服务初步成果的关键往往是出类拔萃的顾客质量。然而，提高新产品或新服务商业成功机会的最好办法是确保有一个推进新产品或新服务设计的总体思路，并且在新产品引入商务战略中予以反映。
考虑以上因素，关于六西格玛设计的更恰当的定义可能是：
一种严格的新产品或新服务设计方法；按照这种方法，可以缩短交付时间和降低开发成本，并且提高产品或服务的有效性进而提高顾客满意度。
看看向市场投放新产品/新服务的整个过程，其中有许多领域是六西格玛设计必须介入并且必须取得成功的。传统设计始于“设计舞台”，止于“生产舞台”。
图1显示现代设计思想下的总体设计过程，即设计应该从“商务舞台”开始，然后顺流而下到达“应用舞台”。敏锐的商务介入、精良的产品/服务设计、质量受控的生产以及以顾客为关注焦点的市场交付等等作为一个整体，要求实现商业化设计。
如果没有清晰明确的商务和营销战略，没有成功的设计，没有无缺陷的生产，没有最终完美的交付，就不可能把世界水平的产品或服务带领到应用舞台。只在一个领域实现六西格玛无法促成全面成功。
要实现上述全部目标，花费的时间显然将远远超过市场竞争所限，其结果必将丧失商业良机。课堂上最好的学生往往是得到二等赞誉的头一个答问者。能够首先占据市场优势的企业不多，并且往往并未伴随着完美的产品。通常，赢家首先是用“合适”产品占领市场。这种“合适”是质量、交付、技术先进行以及顾客接受程度等的复杂的混合体。商务经营中的最大失误莫过于新东西投放市场却没有抓住市场。占领市场的失误可能由于缺乏竞争意识，新东西投放太迟，落在其他竞争者的后面，或者干脆就是投放到市场的东西不是市场想要的、不起作用的、太昂贵的或者今后不能给予支持的。赢得丰厚奖赏的将是那些迅速而有效开发新产品和新服务，并且一开始就以顾客为关注焦点的敢作敢为的企业。
因此，六西格玛设计设计的事情很多：
途径——引导成功的DMAIC框架从改进扩展到设计。
策略——有利于恰当地引入新产品和新服务。
框架——供设计阶段使用的系统而严格的富于创造性的设计框架。
思路——指导成功实施商业化投放。
环境——围绕以顾客为关注焦点的西格玛衡量标准建立的度量和监督环境。

『贰』 培训机构的管理业务流程设计怎么做

管理业务流程设计是管理系统设计的重要阶段与组成部分,它既是管理系统完成管理功能的目的性的体现,也是管理系统结构设计与规范设计的基础.本文建立在管理系统设计方法论的基础上,研究管理系统业务流程设计的思路、内容、程序与方法。

分解方法

由于分解的实质是将管理业务分解成完成业务工序。因此分解过程是对管理业务完成的手段、过程与方式的探索，可用问题解决的探索方法处理。常用的有效方法是“目的—手段链”方法。

分解的深度

管理业务分解深度即工序的细化程度。工序的划分要粗细适度，应使工序的内容与操作方式不太复杂，工序内的操作联系紧密或基本相同，不同的工序的操作内容、特点、性质等有明显的不同。

简要工序说明

工序说明是对每一项管理业务所分解出的每一个工序给以简单说明，主要有：工序名、工序加工内容、工序号、工序集（一项管理业务所分解出的所有工序的集合）。

相关管理业务分析

由于一些管理业务的完成是另一些业务或工序开始执行或完成的必要条件，因此，为了确定一项管理业务开始和完成的时间，要分析该项管理的相关业务有哪些，将相关业务一一列出来。一项管理业务的相关业务包括前相关业务、并行相关业务、后相关业务。

流程探索

流程探索是对给定的管理业务研究与开发其处理顺序过程，主要依据四类相关因素的设计与分析结果，即：运行体制、结构体制、系统特征与环境特征。流程设计的 主要原则有：并行原则、简洁化原则、可靠性原则。并行原则：尽量用并行关系。对没有顺序逻辑关系的工序，在流程设计中运用并行关系，可以使相应的结构设计 和规范设计有一定的灵活性，即可根据情况在实际中采用并行或串行关系。简洁化原则：所设计的业务流程要尽量简洁。可行性原则：要使所设计的业务流程存在必 要的系统结构和规范支撑。

明确工序间基本顺序关系

同一项业务不同工序间的基本顺序关系有四种，即串行关系、并行关系、选择关系（分支）、反馈关系。一项管理业务的完成过程，是其所有工序通过四种基本顺序关系的组合。

流程的探索、拟定与优化

流程的探索，即对各项管理业务完成的过程进行研究与探索，进行相应的流程分析。这工作具有某种创造性，但并不是每项任务完成的流程分析都需要创新，一些较 为简单的任务完成过程可能较为明朗，一些任务的完成过程可以经过理论演绎求得，一些可经过经验提炼、规范而求得。管理业务分解过程是面对管理业务实现的， 因此其过程与结果可作为流程探索的基础。管理业务

分解的过程，可以作为流程探索的初步阶段。在流程探索的基础上，初步拟定管理业务完成的流程，对 应每项任务可能形成一至多个可能的流程。经过初步评价，去除不可行方案或明显劣于其它方案的方案，保留可行且较好的方案。由于许多管理业务处理方法与过程 的不唯一性，因此在流程创建过程中对各种操作过程与方式有所选择，对最后经过选择保留的流程也要进一步进行优化。 在管理系统重新设计与流程改造中的流程设计，对管理业务进行作业流程现状描述与分析是必要的，可以吸取有益的经验，经科学化和规范化后，作为该项业务流程设计的依据或主要参照。

画出工序流程图

工序流程图是表示完成一项管理业务的工序间顺序关系的图，它以工序间的逻辑顺序关系为依据，是表示工序间的时间顺序关系的一维图。一个完整的流程图由图与图的标记构成，图的标记由图名、管理业务名、图号组成。图包括圈形与菱形、线、工序间顺序与并行关系、轴等。

写出工序说明

工序说明是在工序流程图与管理业务分解中简要工序说明有基础上，对管理业务流程图中每个工序进行较为详细的说明，其内容有：用以确定某工序的内容、数量以 及与管理业务的关系工序说明；用以说明一道工序与其它工序的顺序关系的工序说明；用以说明工序完成的具体要求的工序说明；用以对其承担者提出的要求工序说 明；作为对工序完成情况判断依据的说明等。在实际管理系统设计中，可以根据具体情况选择其中一些必要的说明事项，省略一些，主要依据是所设计系统的复杂性 及结构设计、规范设计的需要。

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『叁』 公司策划工作的流程

流程：
一、项目介入阶段
1．初步接触
（1）咨询顾问亲自拜访客户或接待来访客户。
（2）了解客户需求，解答客户问题。
（3）介绍双方公司相关业务情况，准备相关资料。
（4）商定进一步洽谈的内容、时间及地点
2．进一步洽谈确定课题
（1）客户企业介绍情况，提出咨询要求与希望。
（2）研究企业提供的资料、分析企业状况、初步拟定项目框架。
（3）实地考察客户企业及环境。
（4）双方确定项目框架和目标。
（5）根据企业期望做准备性调查。
3．提交项目建议书及合同签订。
（1）根据客户需求提出项目建议书。
（2）双方就建议书内容（包括项目目标、框架、主要内容、执行方案、时间计划和初步预算等）进一步商讨。
（3）拟定并签订合同，作好项目开展准备工作。
二、项目启动阶段
1．确定项目领导小组
（1）根据项目要求确定由双方主要领导组成的项目领导小组，直接监督管理项目的开展。
（2）确定双方项目主要负责人。
（3）确定需要外聘的专家、高级顾问和内部顾问人选。
2．确定项目计划
（1）由项目领导小组和项目负责人确定项目开展计划与项目详细目标，结构细化，时间进度，人员要求和其他后期准备。
（2）根据经验提出初步计划建议。
（3）准备项目开展所需的资料、表格等。
3．确定联合工作组
（1）根据项目计划要求，成立由双方相关人员组成的联合项目工作组，明确具体分工和职责。
（2）拟定工作计划和时间进度。
（3）拟定调查分析计划。
（4）针对项目需要对联合工作组成员进行培训。
三、调查分析阶段
1．调查分析和座谈会
（1）企业各部门介绍其职能情况，工作中存在的问题和改进的要求。
（2）根据需要并征得客户同意进行问卷调查和重点访谈。
（3）主持和开展座谈会、讨论会、听取各方面人员的意见和要求。
（4）深入调查分析，了解客户竞争对手的情况及客户产业链。
2．初步诊断并提交诊断报告
（1）整理分析调查资料，对问题分类。
（2）弄清客户企业进行革新和有效解决问题的能力。
（3）对企业存在的问题进行诊断并提供初步改进建议方案框架。
（4）提交诊断报告。
四、方案设计阶段
1．提交初步设计方案
（1）在客户对诊断报告和改进建议方案的反馈基础上进方案设计，并根据客户情况实时修 改。
（2）向客户提供满足其要求的、可操作的管理改善方案。
2．初步方案征求意见
（1）初步方案分专题向有关部门进行详细介绍，回答有关问题，广泛听取修改补充意见。
（2）针对反馈意见和建议，进行局部调整和补充。
（3）拟定实施计划纲要。
（4）可举办专题研讨会或培训班，协助客户推动企业改革。
3．方案调整，提交最终报告
（1）按照客户要求提供最终报告。
（2）举行报告正式发布会，并就报告内容答疑咨询。
（3）协助客户拟定实施计划。
五、支持与培训阶段
1．人员培训
（1）针对方案实施中的难点，对客户的相关人员进行培训。
（2）对客户的中高级管理人员进行培训。
（3）协助联合工作组成员开展广泛的培训工作。
2．实施支持及信息反馈
（1）就报告内容给客户相关人员进行实施过程上的答疑；
（2）根据实施状况进行局部调整和细化。
（3）实施中进一步的支持和服务。
（4）客户就实施过程的情况进行反馈。
（5）对实施中反馈信息进行分析研究，提出可选择性解决建议。
（6）双方共同分析存在的问题和难点，商定可能的解决方案。
3．新项目建议
（1）协助客户深入分析企业管理存在的薄弱环节。
（2）针对前阶段项目开展与实施情况共同商讨新项目建议，保证改善工作的持续进行。

『肆』 物流企业员工培训内容

企业流程管理咨询 流程相关咨询项目及产品简介：1、组织、管理及工作流程设计、再造与优化1）组织结构流程再造与优化：根据企业组织设置所造成的低效、难以协调等问题进行企业组织流程优化，主要定位在对组织相关职责和权限流程过程的明确。2）管理流程和工作流程梳理与优化：针对企业管理特点和要求，进行充分调研后，以流程管理原则方法为指导，进行管理活动流程的梳理和优化，绘制清晰的流程图，以指导企业管理活动和操作活动的有序开展。2、专项管理活动流程咨询1）人力资源管理流程设计与优化：包括培训管理、劳动管理、职业生涯管理、人员管理、绩效管理、薪酬及植物分析等管理活动流程的梳理、设计和优化。。2）战略、目标、计划、信息等管理流程梳理及优化：包括企业战略规划、企业目标管理体系、企业计划管理体系、企业信息体系管理等管理活动的流程梳理、设计和优化。3）财务、营销、服务管理体系流程设计与优化：包括财务成本、预算、内控、税收等管理流程的梳理、优化和设计。包括市场、产品、价格、顾客、品牌、营销等管理活动的流程梳理、优化和设计。4）生产管理活动流程梳理、设计和优化：包括生产设备、现场、采购、物料、精益生产过程等管理流程和作业流程的梳理、优化和设计。5）班组管理活动流程梳理、优化和设计：即班组卓越管理模式设计相关流程，是最末梢流程。3、其他与流程管理咨询结合开展的咨询项目：包括标准化、班组建设、绩效管理、现场5S管理、全面设备管理TPM、全面风险管理、全面信息化管理、全面质量管理等均可与流程项目结合开展且效果更加突出。

『伍』 急~~品牌服装培训会议流程，策划怎么写啊

流程比较好写吧~！在网上搜搜有很多培训网站的，策划就麻烦了

『陆』 培训开发的基本流程

1、培训需求分析

培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。

2、培训规划

培训规划是指对企业组织内培训的战略规划，企业培训规划必须密切结合企业的生产和经营战略，从企业的人力资源规划和开发战略出发，满足企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性和培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容、培训方式。

3、培训的实施

制定好培训规划后，接下来的工作就是计划的实施。这方面，国内外的研究学者关注得比较多的是采取怎样的培训方式进行培训，认为多样化的培训方式将比传统的讲授式培训达到更好的效果。

4、培训效果评估

其研究培训方案是否达到培训的目标,评价培训方案是否有价值,判断培训工作给企业带来的全部效益(经济效益和社会效益) ,培训的重点是否和培训的需要相一致。科学的培训评估对于分析企业培训需求,了解培训投资效果,界定培训对企业的贡献,非常重要。

(6)业务流程设计培训扩展阅读：

培训开发的发展历程：

人力资源的培训与开发都是指为了满足企业不断发展的需要，为了提高员工的知识和技能，改善员工的工作态度，使员工能胜任本职工作并不断有所创新，在综合考虑组织的发展目标和员工的个人发展目标的基础上，对员工进行的一系列有计划、有组织的学习与训练活动。

培训作为科研课题首先是在心理学和科学管理领域进行的。随后，培训理论随着管理科学理论的发展，大致经历了传统理论时期的培训、行为科学时期的培训、系统理论时期的培训三个发展阶段。

参考资料来源：网络—培训开发

『柒』 员工培训的长期计划流程怎么做

（一)长期计划
(1)确立培训目标--通过对培训需求的调查分析，将培训的一般需求转变为企业培训的总体目标，如通过培训来达到的各项生产经营目标和提高企业的管理水平。通过对上年度培训计划的总结及分析培训的特殊需要，可以确立需要通过培训而改善现状的特别目标，成为本年度培训的重点项目。
(2)研究企业发展动态--企业培训部会同有关的主要管理人员研究企业的生产营销计划，以确定如何通过培训来完成企业的年度生产经营指标。一项生产经营目标的达成往往取决于一个或几个员工是否正确地完成任务；而要正确地完成任务，又取决于员工是否具备完成任务所需的知识、技能和态度。通过检查每一项业务目标，确定要在哪些方面进行培训。企业培训部还要与有关人员共同研究企业的生产经营状况，找到需要改进的不足之处，寻求通过何种培训可以改善现状、实现培训的特别目标。
(3)根据培训的目标分类--围绕企业生产经营目标的培训应列入业务培训方案；围绕提高企业管理水平的培训活动则应列入管理培训方案。因此，培训方案的制订是针对培训目标，具体设计各项培训活动的安排过程。企业的业务培训活动可分为素质训练、语言训练及专门业务训练。企业的管理培训活动主要是班组长以上管理人员的培训，内容包括系统的督导管理训练及培训员专门训练等。
(4)决定培训课程--课程是培训的主题，要求参加培训的员工，经过对某些主题的研究讨论后，达到对该训练项目的内容的掌握与运用。年度培训计划中，要对各类培训活动的课程进行安排，主要是列出训练活动的细目，通常包括：培训科目、培训时间、培训地点、培训方法等。注意培训课程的范围不宜过大，以免在各项目的训练课程之间发生过多的重叠现象；但范围也不宜过狭，以免无法真正了解该项目的学识技能，应主要以熟悉该训练项目所必需的课程为限。
培训课程决定后，需选编各课程教材，教材应包括以下部分：培训教材目的的简要说明；列出有关教材的图表；说明表达教材内容的方法；依照下列顺序编写教材：教材题目、教材大纲及时间计划、主要内容及实施方式和方法，讨论题及复习的方法和使用的资料。
(5)培训预算规划--培训预算是企业培训部在制订年度培训计划时，对各项培训方案和管理培训方案的总费用的估算。预算是根据方案中各项培训活动所需的经费、器材和设备的成本以及教材、教具、外出活动和专业活动的费用等估算出来的。
(二)短期计划
短期计划指针对每项不同科目、内容的培训活动或课程的具体计划。制订培训活动详细计划的步骤如下：
1.确立训练目的--阐明培训计划完成后，受训人应有的收效。
2.设计培训计划的大纲及期限--为培训计划提供基本结构和时间阶断的安排。
3.草拟训练课程表--为受训人提供具体的日程安排，落实到详细的时间安排，即训练周数、日数及时数。
4.设计学习形式--为受训人完成整个学习计划提供有效的途径，在不同学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同学习形式。
5.制订控制措施--采用登记、例会汇报、流动检查等控制手段，监督培训计划的进展。
6.决定评估方法--根据对受训人员的工作表现评估以及命题作业、书面测验、受训人员的培训报告等各方面来综合评价受训人员的培训效果。

『捌』 职业规划与发展培训系列课程的内容要点

课程大纲
一、确立新观念：让员工与企业共同发展，良性互动
个人主义/集体主义视角的企业与员工关系
委托代理理论视角的企业与员工关系
企业与员工关系的新定位
国内外企业开展生涯管理的情况介绍及其启示
二、理论简介：让我们更加理性
生涯管理中的6个重要概念
圆椎体生涯发展模型：员工在组织内发展的三维设计
生涯彩虹图模型：如何平衡设计生涯发展中的各种角色
生涯阶段划分：一生生命历程的过程规律
生涯承诺与组织承诺：如何鱼和熊掌得兼？
三、实务（1）：如何帮助员工制定基于个人和企业双方面需要的生涯计划
生涯计划的内容
职业选择、目标确立、道路选择
企业帮助员工制定生涯计划的正式措施
举办生涯讨论会
编制生涯手册
提供发展信息
提供个性评估和机会评估的技术支持
提供咨询
四、实务（2）：如何在HRM体系中建立帮助员工实施生涯计划的机制
根据组织生涯管理的管理理念，对原有HRM体系进行适当改造，使之服务于组织生涯管理的管理实践。
1、如何帮助解决员工生涯发展各阶段个性的生涯问题
2、如何帮助解决员工生涯发展各阶段共性的生涯问题
五、实务（3）：如何把组织生涯管理模式导入企业
鉴于组织生涯管理在管理理念上与企业原来管理理念上可能存在的较大差异，建议将导入过程分为三个阶段：
准备阶段：广泛宣传、中高管培训、适当调整管理制度等；
试点阶段：选择敏感人群进行试点，率先把他们作为组织生涯管理的对象，以产生示范作用和管理经验；
全面实施阶段：在全体员工中实施组织生涯管理。
六、问题研讨：需要厘清的认识及常见问题的化解
组织生涯管理的管理理念是什么？
组织生涯管理中的管理承诺如何把握？
组织生涯管理是阳春白雪还是成功实践？
如何消除员工的疑虑？
如何保障组织生涯管理的可持续性？
如何成功实现与原来HRM系统的对接？

『玖』 深圳DOE培训公司在企业开展DOE的策划与安排过程

试验设计DOE（Design of Experiments）实验设计，针对产品流程、产品的研发、产品的生产过程改善时分析重要因子，优化结果，提高设计健状性的实验。通过选择对产品特性影响较大的相关参数，确定因素之间的指标，选择符合产品特性指标较好的，简单点说，就是考察影响产品特性的各个参数，确定哪些参数组合哪些产品特性最好。实验设计已经广泛使用到企业对提高产品的质量、降低生产成本各个方面，实验设计还可用于企业管理，调整产品结构，制定生产效益和更高的生产计划等。......

人类认识自然界的过程是个循序渐进的过程。一般先根据已有的知识提出某种设想，设计一个试验去验证或否定它，从试验中获得的数据帮助人们验证或修正初始的设想，然后又提出了一个更新更深入的设想，再设计新的试验，这个反复的过程会一直持续下去，直到形成了较为完整的理论结果为止。进行试验也是一个学习过程，不可能一蹴而就。一般来说，试验要进行好几批，一般采用下面几个步骤：

1、用部分因子设计进行因子的筛选
最开始，情况不很清楚，考虑到影响响应变量的因子个数可能较多(大于或等于5)，这时应在较大的试验范围内，先进行因子的筛选(screening )，通常应使用部分实施的因子试验设计法，这样获得的结果可能较为粗糙，但试验次数可以大大减少，也能够达到筛选的目的。如果认为部分实施的因子试验费用仍然太昂贵，深圳DOE培训公司认为则可以使用试验次数更少的“Plaekett-Burman设计”方法来筛选因子。

2、用全因子试验设计法对因子效应和交互作用进行全面的分析
当因子的个数被筛选到小于等于5个之后，就可以进一步在稍小范围内进行全因子试验设计以获得全部因子效应和交互作用的准确信息，并进一步筛选因子直到因子个数不超过3个。

3、用响应曲面方法确定回归关系并求出最优设置
当因子个数不超过3个时，就有条件采用更细致的响应曲面设计分析方法，在包含最优点的一个较小区域内，对响应变量拟合一个二次方程，从而可以得到试验区域内的最优点。

以上所说的当然是典型的步骤，在实际工作中，可能跳过某个环节，也可能在某个步骤上反复进行几次。总之，要不断地筛选因子，不断调整试验的范围和因子水平的选择，经过几轮试验后才能最终达到试验的总目标。

深圳doe培训帮助学员系统、全面地理解了DOE在产品研发阶段分析重要因子的重要作用。帮助学员学员理解DOE这个工具。通过深圳doe培训了解试验设计的作用、用途、分类及特点。
熟悉统计学基础知识（数据类型、母体与抽样…），熟悉Minitab软件操作。掌握试验设计的实施流程及过程要点。

『拾』 怎样写一个企业新员工的培训方案，设计到具体流程，有方案的也可以参考。

1、明确员工将来所入职的岗位的具体职能，详细到每天做的实事上
2、对后期员工所需要具备的能力进行分析
3、制定能考核这些能力的具体实训项目
4、进行细节上的按排
5、按照项目培训并考核
6、注意性格上的匹配度