『壹』 如何理解校园文化和企业文化的融合
不知道提问者是站在什么角色在谈论这个问题，但从两种文化的融合来说，在现在这个时回代，融合是答必须要有的。
1、校园文化中可以融入企业文化，企业文化中可以融入校园文化。
2、解释如下：现在的企业来人力来源主要是来自于学校，而且很多的企业已经和很多高等院校合作，定向培养，其实，在学校就能够感受到这个企业的一些文化氛围；而作为一个企业，是社会经济主体，但同时也是一个学校，大家通过企业不断学习和进步。因此，两者可以互通融合。
『贰』 如何加强企业文化和管理创新的融合
企业文化作为企业成长发展的一种恒久动力支持系统，影响着企业生存与发展的方方面面。在这个以创新为特征的时代，企业文化创新已成为企业竞争力提升的关键要素；在企业兼并与重组的过程中，文化的融合则是企业首先要解决的问题。所以，企业文化的融合与创新已成为当今时代建设企业文化不可回避的重要课题。
明晰建设企业文化的立足点，我们才能更好地把握企业文化融合与创新过程中的主旨精神。
企业文化核心目标：塑造“企业人”
理解企业文化有一个非常重要的点，那就是企业文化重在“化人”，即帮助企业的员工真正实现由一个社会人到企业人的转变，这是企业文化的一个最基本的功能。因此，可以说，企业文化的中心目标就是塑造企业人，企业文化离不开“企业人”的塑造。而在实际情况中，许多企业家在建设企业文化的过程却倾向在“人”之外设计方案、展开工作，例如，在企业发展壮大之后，购买篮球队、足球队、歌舞团等文娱项目。而事实上，这些并不是建设企业文化的主导方面，充其量只是辅助性工具，企业文化最根本的任务是要塑造人心、改变观念，从而帮助员工实现由一个社会人到企业人的转变。
何谓“企业人”？全身心投入到企业的员工才称为企业人，当我们谈及人的时候，在哲学层面讲，人是一个身心复合体，用马克思的话说，人是一个二重性的存在。人既有灵魂，还有肉体，是灵与肉的存在。从人的身体角度讲，人与其他动物没有区别；但除了身体之外，人还有心灵，心灵的建构构成了人类文化成长最广阔的空间。从人的二重性这个角度来分析，企业人讲究全身心融入。作为一个企业老板，都不能容忍“身在曹营心在汉”的职工，即人虽然在我的企业但是心就没有投入进来，或者说心从来没有在过我的企业。但这种情况对于任何一个企业来说都绝非纸上谈兵，现实中经常发生，这就需要企业积极主动塑造的“企业人”。
而企业人的塑造是一个过程，这里我们可以把员工的企业实践分为四个基本层次：合格——投入——创造——忘我。第一个层次：合格员工。“格”代表企业的规章制度，合“格”是企业对员工的最基本的要求，即要求员工按照企业的规章制度要求，中规中矩地把自己的分内工作做好。一个企业老板对员工的最低要求就是合格员工。第二个层次：员工全身心地、投入性地开展工作。投入性不仅仅是一个身份到位、行为规范的问题，它还涉及到心理认同、文化认同问题。第三个层次：员工创造性地开展工作。员工创新能力的培养是企业创新的最基础工程。在企业成长的过程中，只有把员工的创新意识、创新能力这个最基础的工作做好，企业才有可持续的创新空间。需要注意的是，企业老板眼中不能仅仅盯住高端员工，高端员工当然是人才，但是，这些高端员工的昨天和前天可能就是企业的普通员工，我们应把企业创新的眼光放在企业最基层的地方，对有培养潜质的基层员工给予力所能及的帮助，对于基层员工来说，这种帮助就是雪中送炭式的帮助。一个人最需要的可能就是雪中送炭，而对于管理者来说，最难做的事也是雪中送炭。从效果上讲，雪中送炭最能赢得人心，赢得员工对企业的忠诚度。
为了培养员工的创新能力，可以先在一些企业的细节中培养他们的创新意识。比如，专门设立一个信箱——职工合理化建议箱，让员工每月至少提一条关于企业的创新建议或合理化建议。目的就是培养员工的这种创造性的意识，并让每一个员工都形成这种参与意识，而且应该变成一个刚性要求。最具可操作性的企业创新行为往往来自于企业第一线。在一线操作的员工，可能比工程师的感受更直接，更能知道哪种方法更到位、更效率。假设有一个3 000人的企业，一个员工每月提一条建议，就是3 000条建议，按1%的合理化采中率，则共有30条，用到企业革新上，形成的效益就会很可观。
最后，员工是忘我的员工。毛主席曾经说过：人，总是要有点精神的。这种忘我的员工是在企业价值观层面的一个要求，并不是说让大家实实在在地真正地忘我。例如，有企业的口号是：在岗一分钟，奉献60秒。我们在调研过程中，发现员工并不喜欢这个口号，许多员工说看到这个口号感觉老板像张着血盆大口要一口吞掉员工。那么为什么还要提倡忘我精神？是因为即使做不到大公无私，做到先公后私还是具有可行性的。特别是在企业成长的关键时期，企业的员工能不能真正把企业的利益放在优先地位考虑，这一点是可以做到的。因此，培养忘我精神就是要让企业获得一种企业精神的成长未来、成长空间，例如企业愿景，它就是全体企业员工共同期望的一种精神境界，这种精神境界就有忘我要素体现在其中。
从管理的高度来看待文化融合与创新
当我们从塑造企业人的角度来看企业文化的时候，要进一步明确的一点，就是企业文化的融合和创新是一种管理诉求。而文化管理则是建设企业文化最根本的价值诉求。改革开放30多年，企业经历了经验管理阶段、制度管理阶段、文化管理阶段三个历程，特别是对于国企来说，这方面的感受可能更深刻。如果把10年作为企业成长的一个阶段，这30多年正好是经验管理阶段、制度管理阶段、文化管理阶段这三个阶段。通过文化建设来超越传统管理视野，提升企业凝聚力，打造高绩效团队，这是一个企业健康成长所不容回避的首先问题。
上世纪80年代，我们倡导“管理在现场，指挥在一线”的口号，领导干部要和员工搞“三同”，说明那时候的主要管理模式是经验管理。经验管理有一个非常主要的特征，那就是在人性假设方面，它是一种“经济人”的假设。在老板的心中，员工是经济人，来企业一天则企业发一天工资。员工也定位自己为经济动物：我来企业并没有别的奢望，只是为了养家糊口。经验管理的最大优点是领导能够随时掌控企业的运行情况。与此同时，经验管理还存在许多问题，最大的问题是企业家把主要的精力放在企业一线中去了，那么相对应地，企业家对企业的战略、对企业发展外部环境的精力投入就减少了。现在流行一种说法，企业家要用80%的时间去思考企业的未来。这句话说明对于企业的发展而言，战略谋划是很重要的，而在经验管理模式的背景下，企业家每天要花十几个小时在企业内部，有时甚至要合衣而睡在办公室，完全不可能拿出这么多时间来思考企业的未来。但是，在目前这种激烈的全球化、市场化的背景下，相比起内部处理的细节问题，企业更重要的是要有明确的发展战略。经验管理的第二个问题在于因为要层层监督、层层管理，导致管理成本太高。从本质上讲，现场管理的本质就是监督管理，企业家在一线的原因在于企业家不相信自己不在的情况下员工会好好干活。而人的心理有一个特点，那就是逆反心理：你越不相信我，我就越不出活。监督管理的客观效果加剧了管理者与被管理者之间的互不信任。可见，经验管理是人治，人治会经常导致人际之间的冲突和摩擦。
企业文化融合要正视文化差异、各美其美。两个企业在重组过程中，要正视文化差异，不要简单粗暴地把一种文化替代另一种文化。说到各美其美，企业都有自己辉煌的过去，成长的历史，应正视兼并企业的文化传统。文化传统是几代人传承下来的，简单地忽略这种企业认同，会产生这样或那样的矛盾。费孝通先生在说到两种文化交流时提出：各美其美，美人之美，美美与共，天下大同。这句话首先着眼于不用国家、民族之间的文化如何相处，其实企业与企业之间的文化融合也具有这种特点，每个企业的文化都有历史，要看到不同资源的独特价值。文化只有通过各美其美，美美与共，才能形成文化合金，打造出一个“合金”企业文化。合金意味着文化形态的新的形成，而不是简单的原有文化的相加。 文化融合中的常见问题
文化融合中的常见问题，首先表现为集而不团，忽视文化跟进。虽然整体的协调到位了，但是文化的跟进却没有跟上，而企业最重要的是应该文化先行。第二，漠视员工归属感和文化认同。企业的老板不要以一种强势的行政命令方式来解决文化认同问题，因为企业文化是一种塑心工程，即塑造心灵的工程，和制度不一样，制度是束身工程，即制度是约束规范人的身体行为，而文化是塑造心灵的，所以文化的提升是从身体到心灵的提升工程。束身容易塑心难。制度推行不难，难在老板能不能从我做起，如果能做到，那么制度不难做到。最难做到的是文化认同，因为文化认同要大家从内心拥戴企业的价值观。企业文化启动慢，不能操之过急。世界500强企业对文化的改造周期平均为6～8年的时间，而
『叁』 两种企业文化如何融合
飞鸿企业以文化为根本，企业文化代表了一个企业的内在之魂。当两个企业相遇的时候，如何融合，和谐发展就成为企业的当务之急。 毫无疑问，中粮集团携手私募股权投资基金厚朴投资，以61亿港元的高额资本共同入股蒙牛是一个双赢的事情。对中粮来说，好比是一个急于施展身手的高手又找到了一个发挥的舞台，终于可以再行做大做强；对蒙牛而言，中粮的适时出现是件大好事，正好找到了一个“好靠山”，从此之后，终于背靠央企大树，有了所谓的国资背景。但就如人都像刺猬，离得远的时候想相互取暖，而离得近了，又互相长刺，扎人。两个经过“一拍即合”就结合到一起的企业，在皆大欢喜之后，也不由得人人不深入思考，这样的“刺猬”怪圈会不会也会发生？可以肯定的是，两者的企业文化是有所不同的:中粮作为央企，是“中央军”，多讲规则，讲风险，讲职业精神，强调要站在社会利益层面来思考问题；反观蒙牛，作为民企，多体现“草莽英雄”之气，以兄弟情谊和血性为主；管理决策以快速和“不含糊”著称，强调以某个人为企业的核心和魂魄等。推荐阅读·基金遭遇危局 接近破产公司逐渐增加 ·私募访谈股基一年业绩尽墨 调查：2012年您还养基吗百亿社保基金进场慎言抄底 创新封基数量翻番 份额突破800亿 2011年基金业财经风云榜颁奖典礼庞大萨博收购战落败最牛私募搁浅 外资主导中国私募股权投资市场 思考以上这些特点，我们不由得要有疑问——两个性格特质相差如此之大的企业，能够实现1＋1大于2的结果吗？企业文化的差异造就了中粮和蒙牛两个企业在精神风貌、管理风格等方面的重大差异，今后真的合作到一起，在以后的发展中暗藏何种风险真未可知。 我们希望两个实力强大的企业的联合，除了在财力上的强强联合之外，更能形成企业文化上的强强联合。这种企业文化的联合是激励机制顺畅取代大锅饭、死奖金；是发展后劲充沛取代“其兴也勃，其亡也忽”；是讲求规则和灵活机动相结合。 对于通过投资并购所产生的文化融合问题，宁高宁曾有过专门的论述。他说，“在全世界任何地方，大型企业合并都会给企业带来极大的风险，因为两家公司合并必然带来新的矛盾。文化融合可能是最大的挑战。” 如何解决这样的挑战？宁高宁说，“中粮必须系统地把集团内的资源综合利用起来，建立起创新的组织架构、评价方法和年轻、活跃的、面向市场的消费品公司企业文化，并持续推动”。果如此，则中粮幸矣，蒙牛幸矣。
『肆』 企业文化融合过程中有哪些基本原则
坚持共性与个性相结合的原则
哲学原理告诉大家，共性寓于个性之中，个性是共性的融入和延伸。在企业文化建设中，由于制度、文化传统等原因，中国企业普遍缺乏企业文化的个性建设，企业文化雷同的现象较为普遍，起码是在文化口号上的雷同，赶时髦，追潮流的现象比比皆是，而西方国家的企业则比较注重个性塑造，这也许是中西方文化背景的差别所致，同时也说明了中国企业文化发展的不成熟性。企业文化整合中要正确处理共性和个性的关系，既要充分发挥传统，体现企业的行业性质和经营形态，又要注重企业个性化设计和塑造，要在共性中突出个性。企业文化就是突出了企业的个性，即产品的文化个性、员工精神面貌个性、环境形象个性等方面找到自己的文化精神所在。在现代社会里，企业的生产设备、机器厂房可能没有什么差别，现代化的管理工具和管理方法可能都具有共性色彩，但是，其经营风格、价值取向、企业精神、管理理念等，不同的企业有不同的个性。
同时，企业文化整合过程中对员工的要求也要体现共性和个性的关系，在工业经济与信息经济同时并存的时代，企业文化既强调员工对企业文化主张和价值观的共识，统一企业经营理念和企业目标，鼓励各尽其职，共创事业，又充分尊重员工的个性，提供适合其个性的工作岗位，让其充分施展聪明才智。系统整合了企业文化只有具有鲜明个性，才能够与竞争者形成差异，形成本企业的特色，充分发挥自身优势，才能被广大职工认同，才具有强大的生命力。
『伍』 品牌与企业文化怎样融合
品牌是有形的，而企业文化的无形的。要建设好品牌的形象，就必定需要依靠过硬技内术力量和产品自身容价值来实现。决定这一因素就是人对企业的核心价值的认同程度，这就需要把良好的企业融合进企业的发展中去，才能逐步地建立好自已的品牌效应。
『陆』 并购后hr如何进行企业文化的融合
企业必须认识到，并购交易的完成并不表示并购的成功，很多原因都会导致并购失败，而其中一个十分重要的原因就是并购后双方企业文化整合的问题。企业文化融合往往成为影响并购成败的最后的一道难关。并购成败最后一道难关
随着产业竞争的深入和经济全球化趋势的进一步加强，并购重组成为诸多企业优化资产配置、扩大规模的常用手段。但是，并购重组的实质并不是一个简单的股权、资产的更替和叠加；而是将不同的企业联合在一起，运用各方的优势资源，实现并购后企业的优化整合、提高生产效益的过程。因此，企业必须认识到，并购交易的完成并不表示并购的成功，很多原因都会导致并购失败，而其中一个十分重要的原因就是并购后双方企业文化整合的问题。
文化融合影响并购的成败
近几年，国内外企业间并购重组涉及的行业、区域和规模都不断扩大，收购兼并浪潮风起云涌，而在这众多的并购案例中，真正取得成功的比例并不高。据仁达方略管理咨询公司董事长助理黎亮称，从理论上讲，通过兼并与收购后的重组和整合，把组织系统、运行程序和操作步骤等有机的结合起来，有助于集中资源、产生协同效应、提高效率和节约成本。但是，金融家们和并购热情高涨的经理却容易忘掉一点：企业目标的实现，是由人来完成的。如何协调人与事之间的关系，如何发挥来自具有不同文化背景的员工的积极性和团队精神，是摆在并购整合中的一个难题。
黎亮先生称，在他多年参与的数百次企业并购重组咨询实践中研究发现：并购的成功有赖于在产业选择、资本整合和企业文化融合三个关键方面的成功（见图1：并购成功的3个关键因素）。
产业的选择与资本的整合都是在并购开始的时候就应该加以考虑的，是并购工作的基础和前提，做好它们对于并购交易的实现是最重要的，如何做好产业的选择和资本的整合有很多外部力量可以借鉴。但是，如果不能进行文化整合，物理性质的重组只不过是把原来的几个企业变成现在的一个企业，企业间无非是简单的1+1的联合，是生产要素随机与简单的叠加，企业重组后没有任何实效的改变，其结果就是集而不团，只是管理层次增加，管理链条加长，徒增管理成本，企业经济效益大打折扣。
而作为影响并购成败和最终实现并购目的三大关键因素之一，企业文化整合更像一个化学反应过程，它不是简单的股权、资产的更替和叠加，而是通过企业内部资源的优势互补和人员、文化的融合，实现风险控制能力的增强，管理能力的提升，企业经济效益的倍增，最终让并购发挥1+1>2的最优功效。但是因为企业文化作为一种潜在的意识形态，是通过影响员工的心理和行为来间接地影响有形资产的利用和整体协作，最终影响企业并购预期目标的实现；所以，企业在并购重组中往往对其重要性的认识不足，导致其在并购进程中较为滞后；而企业文化融合又是一个漫长的过程，同时这个过程很难借助外部的力量完成。因此，企业文化融合往往成为影响并购成败的最后的一道难关。
并购中文化冲突的成因与根源
在经济全球化分工与合作大潮中，企业并购在不同类型、不同领域、不同地域的企业中频繁发生。而不同的文化背景、语言与习俗，会形成不同的文化态度和感性认识，还会造成沟通上的误会。黎亮表示，对于跨文化背景下的企业来说，导致文化冲突的诱因除了霍夫斯塔德所说的个人主义与集体主义、权力距离、回避不确定性、男子气概/女性气质、短期目标与长期目标等五个方面以外，还包括价值观不同、文化交融性、思维方式上的差异、定型观念、经营环境的复杂性、管理方式、种族优越感、沟通障碍、判断效果的标准和宗教信仰、商务禁忌、风俗习惯等。而深究企业文化冲突的根源，则在于战略目标、资源禀赋和利益的矛盾。
并购中导致企业文化冲突的首先原因是对战略目标的不认同。企业目标往往是组织的创始人及其领导者个人梦想和追求的体现，而组织成员由于各自文化背景、工作岗位、学历、性别等的不同，对目标的关注、理解和认知水平是不同的。有人无法理解，有人甚至反对，有人采取消极盲从的态度，从而表现为人们对企业所倡导的价值、规范等的抗拒和冲突。
其次，组织成员各自资源禀赋的不同是导致企业文化冲突的另一个根源，这种文化冲突多表现为规模相当的两家或多家企业的合并重组、合资与合作中。大家走到一起来，必然是要寻求一种价值增值，整合双方的资源，实现整体利益的最大化。然而，人性的弱点往往在这个时候就会显露出来，合作参与者是否真诚地贡献出自己所拥有的特殊的资源禀赋，往往决定了合作的成功或者破裂。
另外，各自对不同利益的追逐也会导致文化上的冲突。并购中，组织成员一旦加入某一组织，总体来说，他们对组织目标及其行为准则是接受的，有时虽然是不理解，但屈就于该组织所能带来的种种好处和利益，也会遵守组织的价值准则。然而，人性的贪婪很少有人能够克服，由于人性的贪婪而导致的合作者之间利益冲突往往表现为文化的冲突。
企业需要在战略目标、资源禀赋和利益之间寻找平衡。战略目标是一致的，资源禀赋上是平衡的，但各自利益不一致，也会发生冲突；战略目标一致，利益相同，但各自所有用的资源禀赋上无法取得平衡，冲突仍然会发生；利益相同，资源禀赋取得平衡，但对战略目标的认识不同，也无法实现合作。
从文化整合到文化融合
企业文化融合是指通过对购并双方企业文化的提炼，结合现有企业的发展战略和具体情况，建立一种最适合企业发展的企业文化的活动过程。在企业文化融合的管理中，成功的企业一般都坚持求大同存小异的原则，在使命、愿景与价值观方面建立彼此之间的相互信任，特别是合并公司的领导要通过实际行动来取得公司核心团队的信任。这需要领导者在主观上重视企业文化因素，并想办法了解各自原有团队的企业文化，并在组织结构、制度和流程方面进行适度的变革。
据黎亮介绍，并购企业要做到文化融合，必须经过文化整合，通过文化整合实现文化融合。如图2企业文化融合进程图数据显示了企业并购协议达成直至整合完毕后，企业文化经历的各个阶段。
当善意的收购或一家著名公司并购一家小型公司时，并购协议达成后，双方员工都会感受到一定程度的欣喜，并购方觉得自己公司的实力进一步壮大，自身自豪感得到了增强，而被并购方的员工则觉得自己不再是小公司的一员了（一些不同意并购或不喜欢在大机构工作的员工会选择离开）。因此，在第一阶段，在感情上表现出来的是欣快，双方人员都想比较积极的推动进一步的整合工作。
第二阶段，则是文化冲击阶段。此时，双方员工才真正获得了接触，鉴于各自原有思维模式、工作方式等的不同，在一起工作和协调的过程中避免不了会发生一系列的冲突，彼此之间的尊重与信任受到极大的考验。如果双方都抱着积极的心态，在关于企业的使命、愿景等重大方面进行充分的沟通，并就价值观问题进行彻底的思考，做到求大同，存小异，建立以互信为基础的团队工作模式。这样文化的冲突就会逐渐减弱，并开始适应，当然，这种适应需要过程，有时候是1～2年，有时候长达3～5年。
经过一个较长时间的适应阶段，最后会过渡到一个新的稳定阶段，即最后一个阶段稳定状态，此时，这一轮的文化融合的工作基本结束，最终状态可能会出现三种形式。
图中A、B、C分别表示融合后实现的三种状态。A：文化冲突没有得到妥善解决，最终的稳定状态为一种负曲线；B：融合后与融合前的情况一样，并没有表现出优劣的差异；C：融合后的情形好于融合前，形成一种良性的企业文化生态体系。企业文化融合管理的技巧在于使企业达成并构协议后，文化冲突阶段的时间尽可能最短，并使进入整合的稳定状态时表现为积极的正向曲线。
并购中的企业文化整合路径
黎亮称，并购最终的文化整合是为了实现上述稳定状态，如果以整合为基准，我们可以将并购的整个过程分为整合前、整合中和整合后三个阶段。整合前包括开始寻找并购对象到签订并购协议这一时段，整合中则是从并购协议签订之后开始整合到整合完成这一时段，整合后则是从整合工作完成之后开始计算。企业并购中的文化整合问题在整合前、整合中和整合后的整个过程中都要细致地管理。黎亮介绍了并购企业文化整合管理中三大阶段的七个关键步骤。
1.领导要高度重视和积极推动；
2.评估合并双方企业文化的历史与现状；
3.着眼未来，规划企业文化整合和建设战略；
4.进行企业文化现状与预期的差距分析；
5.设计必要的组织变革方案；
6.对企业文化进行适时监控；
7.持续就价值观等问题进行沟通。
其中前四步都是企业文化整合前要做的工作；第五步是企业文化整合中要花大力气做的工作，第五步中各方案的合理性与可操作性很大程度上关系到企业文化整合工作最终的成败；第六步和第七步是在整合后必须要持续进行的工作。三大阶段七大步骤，环环相扣，每一步都十分重要，操作起来需要庞杂的知识、经验和技巧，以及作为积极并购者本身的直觉。经过这些步骤的实施，通过文化整合去实现文化融合。
在企业并购过程中，企业各成员单位原来各不相同的企业文化共处于一个新的环境之中，经过冲突与选择的互动过程，必然发生内容和形式的变化。黎亮称，一般来说，新的文化会以原有的优势文化为基础，吸收异质文化中的某些优良成分，重塑企业文化。经过整合，新的文化既保留了原有好的特质，又从异质文化中吸收了一些新的特质，再经过一段时间的文化融合，最终形成一种新的企业文化体系。也可以说，企业并购后的文化整合与融合是以原有企业文化为基础，通过扬弃、创新、再造和重塑，最终形成符合企业变化和发展的新文化的过程。一个企业是否具备深刻鲜明并持续坚守的文化，决定着企业本身的能力及发展前景。企业并购的目的是获得优质资产、资源或者能力，由此让企业更具生命力。
『柒』 您认为如何将企业文化宣贯培训与党员教育培训进行融合开展
明确两者培训的目标，保持一致；
编写两者培训的课件，相互借鉴；
确定两者培训的讲师，彼此讲授。
祝愉快！
『捌』 如何把企业文化与员工融合.ppt
凡是团队组织就应该有好的文化，有好的文化才能为企业创造价值，让企业健康发展，走得更远，无论是世界著名的跨国公司，如“微软”、“福特”、“通用电气”、“可口可乐”，还是国内知名的企业集团，如“阿里巴巴”、“海尔”、“联想”“新东方”等，他们独特的企业文化在其品牌形象建设过程中发挥了巨大作用。
几乎每一位企业家刚起步时，都希望把企业文化做好，然而企业文化考核难，标杆难建，这么多年我本人在跟中小企业接触中发现大多数企业，都在通过以下几种方式建企业文化，效果却很差：
1、每天早上的早会背弟子规，坚持不到几个月就放弃了，发现背弟子规是管君子，不能管小人。
2、花钱把员工送出去找一个培训机构培训，培训完之后效果确实不错，但时间只有短短几个月，而且还会有员工离职的风险。
3、在墙上挂几条标语、口号、名人名言，贴几张员工旅游的照片，就以为有了企业文化，其实这些都不是真正的企业文化，这些只是企业文化的表象，真正的企业文化是一定要把员工好的行为变为习惯，因为一个人有80%以上的行为是习惯。
因此，做企业文化一定要解决行为变成习惯的问题。
在民网，我们的企业精神是：“客户第一、激情、敬业、感恩、诚信、合作”。没有实行数据积分管理前，我们是这样考核的：
1、员工自评或主管/经理考评必须以事实为依据，说明具体的实例；
2、如果不能达到1分的标准，允许以0分表示；
3、只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分数，必须对价值观表达从低到高逐项判断；
4、小数点后可以出现0.5分；如果被评估员工某项分数为0分、0.5分或者达到4分（含）以上，经理必须注明事由。
考核周期及程序
1、每月度考评一次，其中价值观考核部分占员工综合考评分的30%；
2、员工先按照价值考核细则进行自评，再由部门主管/经理进行评价；
3、部门主管/经理将员工自评分与被评分进行对照，与员工进行绩效面谈，肯定好的工作表现，指出不足，指明改进方向。
考核的时候极其麻烦，容易出现不公平，也不能调动员工的积极性。
使用数据积分管理后，可以做到员工的大事小事都与积分挂钩，再以积分排名发放各种奖励，充分调动员工积极性。
客户第一：只要员工服务好客户，得到客户的表杨，就会给他加5分，今天的企业要让客户满意很难，但让客户感动确很容易，员工想得到客户的表杨或给自己填满意卡，就会主动去服务好客户。服务好客户就会得到加分。比如企业使用的即时通讯工具，如：QQ、微信等客服软件中能做到客户咨询问题，立即回复，当天的事情能当天处理完成，标准化的话术，主管评比的时候，第一名加5分，第二名加3分 第三名加2分，其它客服人员不加分。
传统企业管理中，员工接到不是自己份内的事情，就会心不甘情不愿，互相推诿，实行员工积分管理之后，员工接到不是自己份内的事情都会高兴，因为他们又可以得到2-10分的加分了。
传统管理中，管理者们总要求员工要理解客户的抱怨，在受到委屈的情况下，心胸宽广，为客户解决问题为导向，而不是受到一些委屈，便不高兴，不把客户需求放在心上，抱怨或表现脆弱。然而员工也是人，很多员工做不到，实行数据积分管理之后，员工受到委屈，每一次都可以加5-10分。
管理者们都要求员工要具有超前服务意识，防患于未然，要反映出计划和规划工作时的超前意识，对客户需求的深刻理解，提出的解决方案，如果考核呢？实行数据积分管理之后，凡是提出的解决方案客户满意，就会得到10-20分加分。