人才测评如何应用于企业培训

Ⅰ 如何基于人才测评对员工进行培训

• 一定要先对员工进行考试测评，员工工作技能可以通过在线考试系统进行测试

• 一个好用的在线考试系统该具备这些功能-->灵活的考试安排、智能考卷组卷模式、考试数据多维分析、巨型题库等等。

• 优考试在线考试系统应用特点就是快速构建考试、测评、练习、竞赛、调查、分析及管理于一体的网络化考试平台，可轻松完成全员考试、技能考核、岗位评估、产品认证、客服测评、能力测试、销售选拔、渠道考核、招聘评鉴、新员工入职考评、需求调研，问卷调查以及知识竞赛等工作。

• 我也用过一些还不错的在线考试系统，其中值得一提的就是优考试在线考试系统。下面就从我获得的一些关于在线考试系统的用后感受来谈谈吧。

  1、灵活的考试安排

首先来谈谈在线考试系统的使用者角色。一个在线考试系统的使用角色应该有几个，想必你也知道，是两个。通俗的讲就是一个老师身份，一个学生身份。老师身份在使用系统的时候，可以创建题库，在相应的题库中上传题目，然互用来组卷，也可以使用系统本来就有题库进行组卷，试卷组织好后，添加学生的信息，大致包括学生的姓名以及联系方式等等，添加信息的目的是为了通过系统来通知学生只老师设置好的试卷范围进行试卷作答。学生身份在使用系统时，除了可以完成老师布置的试卷题目，也可以自己在系统的题库中搜索想要练习的题目来作答，作答结束后，也会有相应的分数和题目解析！考试的组织可以随时随地！考试的作答在设定的时间范围内，随时随地！

2、智能考卷组卷模式

老师在组卷时，题目是来自于题库的，老师可以自己选择题目进行组卷，也可以通过设置题目类型和难度，由系统自己智能组卷。智能组卷的好处就在于能够在更高的程度上防止作弊，即使是两个坐在一起的同学同时考试，题目也有可能完全不一样。

3、考试数据的多维分析

在学生试卷作答完毕之后，老师可以选择由系统来智能的分析答案，最后给出分数；也可以由自己来判题，给出分数。在组卷时可以设置好不同的分数段有不同的评语显示。

4、巨型题库

很多老师使用考试系统，可能是想减少在出题上花费的时间，所以一个考试系统具有巨型的题库是必要的，老师可以从现有的题库中抽出题目来组卷，学生也可以使用巨型的题库来做练习。

• 强烈建议可以试用一下优考试，有30天的试用期，什么功能都可以试用

Ⅱ 企业人才测评有哪些作用如何利用好人才测评

人才测评的最终目的是人职匹配，人力资源的优化配置。
如何利用好，首版先要看用权在什么方面，不同的方面，目的和目标，用法也不同。
方向1——招聘（社招，校招）：目的是找到适合该岗位的人才，可以将测评引入到招聘面试流程中，人才测评的各个维度要符合该岗位的需求，例如，销售要侧重沟通，逻辑思维，测评是可以看到这些维度上，面试者的能力。
方向2——培训，目的是找到培训方向，通过测评了解员工或管理层的普遍的短板在哪里，然后进行培训，如果有必要，培训后可以再次测评，了解大家的学习情况。例如管理层测评结果发现普遍的短板是管理技能，或是领导风格等，这是就可以有针对性找培训公司或咨询公司做解决方案了。
方面3——管理层的储备，选拔。目的是发现具备管理潜能的人才，进行培养、考核、晋升（内部选拔），为企业选拔优质人才，降低外部招聘成本，和风险，同时为员工提供发展空间。
如果细说起来还有很多内容，如果有什么问题还可以继续问我。
请给你以好评，谢谢

Ⅲ 人才测评的定义是什么

人才测评的定义

人才测评在定义上来说是指通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及内其绩效进行测量容和评定的活动。主要通过综合利用心理学、管理学和人才学等多方面的学科知识，对人的能力、个人特点和行为进行系统、客观的测量和评估的科学手段。是为招聘、选拔、配置和评价人才提供科学依据，为提高个体和企业的效率、效益而出现的一种服务。

人才测评的原理产生

人才测评是用心理学的原理、知识对人各方面的特性如：智力、动机、学绩、职业、偏好、特殊能力、信息、知觉形态、人格特点进行测量，从而做出一个全面的、综合的、正确的评价。

1、人的心理素质具有相对稳定性和可测性

2、人才测评是客观的、间接的和相对的测量

3、科学的测评是基于统计规律之上的
人才测评技术是以心理测验为基础的，而心理测验的发展又起源于智力测验。虽然智力测验在人才测评过程中很少直接应用，但正是智力理论的存在和智力测验的产生，才带动了以后的能力倾向测验和人格测验的蓬勃发展，从而把主要应用于教育领域的心理测验转化于职业人才选拔的人才测评技术。

Ⅳ 企业如何构建人才测评指标体系

第一步：明确测评目的

人才测评指标体系的建构，首先必须以一定的测评客体为对象，以一定的测评目的为根据；测评指标体系需根据测评客体的特点、测评目的来建构人才测评客体的特点一般是由行业性质决定的。

第二步：确定测评指标

根据测评的客体特征与测评目的确定了大致的测评内容之后，需要将测评的内容分解，把它们变成可操作的指标。以工作分析法为例，可以运用工作分析法对工作目标、内容及行为进行分解，把一个工作目标（内容或行为或动作）分解为几个相互联系的子系统，每个子系统下又分若干个子系统，直至每个具体测评项目都能满足可测性的要求为止。

测评指标确定的方法有以下几种：

一）工作分析法

工作分析是采用科学的方法收集工作信息，并通过分析与综合所收集的工作信息找出主要工作因素，为工作评价与员工录用等提供依据的管理活动。

具体操作步骤：

1.根据测评目的与工作要求，确定需要调查的职位范围，制定调查提纲与计划；

2.采用一定方法广泛收集有关职位任职者的主要工作要求与工作内容素材；

3.通过一些方法（定性）筛选，形成内容全面的素质调查表，包括品德、职能、知识、经验与资历等方面的调查内容；

4.在更大的范围内进行调查，要求被调查者对调查表上的素质内容进行评价、补充；

5.对调查结果进行多元统计分析，筛选主要素质项目；

6.对筛选出的主要素质测评项目进行测试或专家咨询，以保证素质测评目标的质量；

二）素质结构分析法

素质结构分析法就是从素质结构本身的分析入手，确定素质测评的内容、目标与指标。在实际测评过程中运用这种方法，其指标的规定更为细致、具体，并且有很强的针对性。

三）榜样分析法

榜样分析法，又叫标杆分析法就是将从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补不足。

具体操作步骤：

1.明确测评的目的与对象；

2.依据测评目的与对象的特征来选择典型榜样；

3.选择适当的分析方法，对榜样作透彻全面的分析，关键是要在众多的特征中找出最主要的特征以及寻找到最为客观的标志；

四）培训目标概括分析法

在各类组织人员培训机构的培训目标中，往往蕴含着各种各样的素质培养目标的素材，这些目标也可以作为素质测评的指标。

五）价值分析法

根据各种素质在实际工作中的作用，划分为非具备不可、非常需要、需要但要求不高三大类。依次找出这三大类素质，形成相应的指标。

六）文献查阅法

即通过查阅相关学科的文献资料来总结出我们所需要的测评目标。

七）历史概括法

把历史上那些成功的、失败的且被证实过的一些人物的素质收集起来，作为正向测评指标与反向测评指标，也包括对那些历史上用过且被证明有效的测评目标的收集与分析。

八）专家法

邀请一些与素质问题研究有关的专家、学者或管理人员，让他们进行头脑风暴，提出各种各样的见解，互不干涉他人的观点。最后，可以综合专家们的意见，进行综合分析，从中选出最优的素质测评指标。

第三步：确定指标结构

在人才测评指标体系的建构过程中，需要具有一定的层次结构。如上述工作分析法分解工作目标的过程中，第一、二、三分析层次的各个项目分别称为一级指标、二级指标、三级指标。其中一级指标表示测评对象的总体特征，二级指标反映一级指标的具体特征，三级指标说明二级指标的具体内容。
第四步：筛选测评指标

对每一个测评指标，都必须认真分析研究，界定其内涵与外延，并给以清楚、准确的表述，使测评者、被测评者以及第三者均能明确测评指标的含义，使指标具有明确性。指标的表述特别要注意保证不要有歧义，此外，还要分析测评指标的整个内涵，删除那些内容上有重复的指标。

筛选优良的测评指标一般从测评指标的实际价值和可行性两个方面进行考查。具体来讲，可以从4个方面进行校验：

1.保留这个测评指标并进行测评在逻辑上是否可行？

2.所需要的数据结果及行为表现是否可以从这个测评指标中得到，或者在测评者与被测评者双方经过合理的努力之后是否能够得到？

3.实施这个测评指标的条件是否具备？

4.这个测评指标的保留有无充分的价值，是否能保证有理由使用其结果？

第五步：确定指标权重

我们需要对于处在不同地位、有不同作用的测评指标恰当地分配与确定不同的权重。

权重的数值形式有两种：绝对权数：分配给测评指标的分数，一般为绝对数量；相对权数：某个测评指标在总体中的比重值，一般为相对数量，即百分比、小数等。

权重的分配形式主要有3种：

1.纵向加权：对不同的测评指标给予不同的权数值，其目的是使不同的测评指标的得分可以进行纵向比较，或者说使不同的测评指标的分数计量单位相等；

2.横向加权：给每个指标分配不同等级分数，其目的是使不同的测评客体在同一测评指标上的得分可以比较；

3.综合加权：纵向加权与横向加权同时进行，其目的是使不同测评客体在不同的测评指标上的得分可以相互比较。

第六步：规定计量方法

任何一个测评指标的计量，均由两个因素决定：计量等级及其对应的分数；二是计量的规则或标准。为了使测评的结果规范化、统一化和计分简单化，便于计算机处理，可以采取统一的分等计分法。

第七步：评估指标体系

测评指标在大规模的实施之前，还必须在一定范围内试测，同时还要按照测量学的标准对整个测评指标体系进行分析、论证、检验并不断修改，进一步完善与充实，以保证其可靠性和有效性。

测评指标体系有三大模式：

1、个性理论模式

这是一个理论模型，是以心理学的个性理论作为理论分析的依据，制定出符合测评对象特点，包含测评对象个性所有方面的要素体系。是个性—工作环境—工作成绩的连续体。它将人的个性概括为三个方面，即个性倾向性，个性可靠性和个性行为风格。人处在社会组织中受内部环境和外部环境两个方面的影响。人的个性和环境因素相互作用的结果形成工作成绩，对工作成绩的了解可以对人的思想状况和能力水平作出恰当的评价。
2、德能勤绩模式

德即遵守法律法规。“德若水之源，才若水之波”。尊重领导，顾全大局，团结协作，廉洁自律，谦虚谨慎，注重礼仪。能够时刻维护集体形象，维护企业形象，维护个人形象。

能是学习法律法规，学习方针政策，学习专业知识，学习为人之道，学习谋事之术，学习历史，学习技能。

勤指勤奋工作，勤俭节约。把事业当天职，视懒惰为耻辱。积极做到手勤、腿勤、嘴勤、脑勤。以勤补拙、以勤养德、以勤修身、以勤求绩、以勤立信、以勤做人。

绩指成果和业绩。靠成绩展示能力，表现水平，塑造自我。不仅愿想愿说愿做，而且敢想敢说敢做，还要会想会说会做，更要正想正说正做。用拿得出、看得见、摸得着、感得到的绩效，取得受人信任、支持、理解、尊重的资格，用领导肯定、同事认可、下级满意打造自己工作、学习、生活的发展空间。
3、陆氏模式

上海交大陆红军教授认为，人员素质测评要素按其特定的相互关系组合而成。要素体系包括素质结构，智力结构，能力结构和绩效结构及各结构所属要素。

Ⅳ 如何给中高层管理者做人才测评工作，有哪些工具，或者推荐几家好的公司，青岛地区的最好，感谢

我们做过国内五家公司的管理人员测评产品的试用和比较。北森的界面很漂内亮，但题目质量容和报告质量实在有失水准，诺姆四达的题目已经很多年没更新了，听内部消息说他们一个博士走了，这活没人干了。我认为给中高层管理人员做测评，在国内比较领先的系统是“MTS管理者胜任素质测评系统”，源于几点：1、MTS不是个软件而是系统，可以管理被试、管理测评指标、管理测试时间、还能进行测评数据分析，其他几家都没有；2、MTS有配套的面试和无领导题目，免费下载的。3、它的报告不那摩花哨，但很实用，我们老板都能看懂。我们是趁他们搞活动的时候，免费测试的，赚了!

Ⅵ 人才测评系统的应用方向

企业外部招聘
应用在企业外部招聘过程中可全面评估，排查风险。判断人职匹版配度，识别权最优秀的人才。招聘到对的人，而非后续改变。提升面试的准确率。
企业内部评估盘点
应用在企业内部评估盘点过程中可盘点员工素质状况，人职匹配，优化内部人才配
置，促进员工自我提升。
企业潜才储备
应用在企业潜才储备过程中可有效识别高潜人才，深度Gap(差异)分析，加速储备人才培养。
企业的培训发展
应用在企业培训发展过程中可精准定位领导力短板，培训内容推荐，跟进培训效果评。
企业内部选拔晋升
应用在企业内部选拔晋升过程中可以使组织管理者对晋升的候选人进行考察，降低人事决策的风险。

Ⅶ 人才测评师的作用

人才测来评师对企业的人力资源自管理有着重要的作用：
1、协助企业全面了解员工的职业能力、职业兴趣、人格特点、职业价值观、团队角色、管理风格等特点。
2、帮助企业甄选最适合企业需要的员工，大幅度降低企业的招聘成本。
3、结合员工的优劣势，建立最佳组合的工作团队，达到人员优化组合。
4、根据员工的主导需求，有针对性地对员工进行有效激励。
5、为企业员工的培训、职业发展提供重要的参考依据。
目前，世界各地已经广泛地将人才测评技术应用于人力资源管理和开发。有资料显示：在国外的人才选拔中，应用人才测评的比率高达83%。在我国，大中型外资企业一般都有自己的测评系统，并且越来越多的企事业单位也将素质测评报告作为人才选拔与任用的重要参考依据。

Ⅷ 如何构建人才测评指标体系

一份询问人们在各种情势下如何反应的问卷真的能测量出人的特质，告诉我们这些人最适合做什么吗？

答案是肯定的。通过一系列科学手段和方法对人员个性、智商等基本素质及其绩效进行测量和评定，就是人才测评。

心理学家在大量的实例筛选中，发现智商水平、情商素质及能力结构与人的成就机会存在着某种必然联系，人的特质有一定的稳定性，并能通过一定方式表示出来。有100多年历史的测量统计理论已经比较成熟，能对一些特质进行量化描述。这就是人才测评的主要依据。

越来越多的企业正以人才测评获取从书面材料和面试中不能捕捉到的信息，在新员工招聘选拔、人力资源诊断、高层关键岗位晋升、薪酬体系设计与实施、培训需求分析等方面得到直接帮助。有数据说，人才测评对应聘者的可预测性高达81%～89%，面谈只有14%～21%可预测性。

1956年，美国电话电报公司利用人才测评技术（当时称为“管理发展研究项目”），对几百名初级管理人才进行了评价，然后将评价结果封存起来，8年后将当时的情况与这8年里的实际升迁情况进行核对。结果证明，在被提升到中级管理职位的人员中，80%的评选鉴定是正确的，在未被提升的人中，有90%的人员早就预测到了。

资料表明，施乐公司曾对500名销售人员和经理进行测试，花费了34万美元，而实际增加的经济效益是490万美元；美国AT＆T公司1998年投资3.3亿美元咨询费，重要工作之一是人才测评，综合效益是15%，避免了55亿美元的经济损失。

虽然在招聘中运用人才测评技术会增加招聘成本，但从风险控制的角度考虑，测评成本无疑是值得的。所以国内有武汉凯迪电力有限公司在1年内就实施了3次大规模人才测评。

实际上，对任何一个被测评的对象来说，只要他拥有正确的心态，每一次测评都是一个学习、训练、提高的过程。因为测评可以使人更客观地了解自己的优势与不足，帮助人们在个人发展和职业道路的选择中做出正确的决策。

测评手段用在哪里？

人才资源与其它物质资源的最大差异就在于难于认识清楚，我们简单观察和了解的往往是一些表面特征，如性别、年龄、学历、外貌等，而对人的潜能、个性品质、态度、动机等深层次的特征很难在短时间内准确了解。所以，测评手段有了用武之地。

一、人才的招揽：

在现有的人事招聘方法中，大致分为传统招聘面谈、参考以往工作经验、推（自）荐、测验、人才素质测评等方法，其信度与效度各有不同。

二、员工的培训与考核：

出色的管理者们知道如何利用现有及潜在资源来促进组织目标的实现，但对员工的能力层次和性格特点，管理者需要花很长时间和精力去了解。如果利用人才测评技术对员工综合素质进行测量，测试系统会对被测试者的各种能力情况输出详细报表，如领导能力、社交能力、工作能力、工作投入度等，既节约了人力资源管理成本，又提高了效率。

三、员工的激励与晋升：

一个好的企业必然有前卫的激励机制，但激励需建立在对员工的了解基础之上。利用人才测评技术，对员工进行一下“职业生涯设计”的测评，了解员工究竟喜欢从事什么行业、擅长什么行业、职业价值观中更注重什么。这样一来，人力资源管理就会步一个新的台阶。

员工在晋升时，企业也完全可利用人才测评来对员工进行“摸底”，了解员工的成就因素有多大，还可对员工解决问题的风格进行测量。与之相对应的人才综合素质测验项目，就是针对这一目标而设立的。

国内企业在应用人才测评方面比较成熟的做法是聘请专业顾问公司来操作。专业化顾问公司有科学的测评工具和比较丰富的实践经验，以及大量可供比较的测评数据，能够用经验结合面试和情景模拟等手段来综合分析被测人的能力素质。

对企业来说，如果聘请顾问公司来做，为能保证准确评价，一定要先进行岗位分析，使他们了解企业和岗位对人才的要求。

需要说明的是，广义的人才测评包括心理测评、结构性面试和情景模拟等手段，面试、游戏（GAME）、讨论（LGD）、作业法、投射测评、笔迹分析、档案查阅、背景调查等都是常用的方法。而现在多数人才测评往往仅指心理测评，是狭义的。

完美测评如何实施？

对于一个企业来讲，拥有一套人才测评的标准化管理体系，可使自己的员工人尽其才，最大限度地发挥其潜能，为企业创造更高价值。同时，通过测试来调整岗位能够使人力资源得到优化组合，不断提高生产效率。

常用的测评方法有三种：问卷测试、结构化面试和评价中心技术。在人力资源的招募、提拔和培训工作中，要依据客观目的，有针对性地选用不同的方法。

问卷测试是通过受测者填写文字形式的问题来评价受测者特征的测试方法。问卷题目经常是专家、学者们编制的。问卷的施测、计分和评价都比较简单、方便。从测试内容上看，问卷测试主要包括认知能力测试、个性特征心理测试，专业技能和专业知识测试。其中，认知能力测试的应用比较广泛。认知能力测试常常通过文字理解题、概括推理题和数学运算题考察个人的逻辑思维能力。个人的逻辑思维能力是个人的适应力、学习能力乃至发展潜力的基础。因而，认知能力测试对工作绩效有长时间的和较高的预测力。

结构化面试是指对不同受测者按同一顺序问同样的问题，多位考官按同一标准评分的面试。一般来说，结构化面试的预测效度和一致性程度较好。结构化面试是通过与应聘者正式交谈的形式了解受测者的素质和成就因素的测试方法。结构化面试涉及的主要有三方面内容：逻辑思维（分析问题的能力）、管理技能和个性成熟特征。

评价中心技术是主要用情景模拟手段测评人才的方法，它主要应用于企业和组织的高层领导的选拔上。评价中心技术的基本实施步骤是，在评委的观察下，受测者完成一些情景模拟作业，然后评委对受测者进行评价。情景模拟作业主要包括：文件筐测试、无领导小组讨论等。

在实施和选择人才测评技术时，管理者应时刻铭记的原则有三个：人本原则、科学原则和权变原则。

一、科学原则：

科学原则也称为人才测评的科学化。科学原则强调，测评内容、测评方法的科学和规范。该原则的基本假设有：

1、人才测评的内容是一个信息系统，因此必须用一种系统工程的观点看待人才测评。例如，管理技能所包括的内容就是一个系统。

2、人才测评的方法是严格的，是一种相对规范化的了解人的行为特点的程序。结构化面试对问题的要求甚为严格，每个题目都是通过慎重考虑才确立的，提问程序也是严格规定的。结构化面试题目将结合公司以及招聘职位的特点而确定。在面试问题确定之前，需要进行职位分析，然后确认和挑选与职位相联的典型问题。只有这样，面试才更有针对性。

3、人才测评的结果是可以被量化，可以被优化。

在招聘、竞聘上，人才测评的有效性至少依赖于4个因素：

1、备选人员的比例多少。一般来说，备择比例越低则人才测评的有效性越高。例如，测验中，“5选1”比“2选1”要好。

2、备选人员的素质水平越高则人才测评的有效性越高。

3、人才测评方法的效度水平的方法的多样性。仅用一般认知能力测验选拔高级管理人员肯定是偏颇的，多种方法并用可以提高人才测评的效用。如在选拔高级管理人员时，用一般认知能力测验淘汰差的，用结构化面试和评价中心技术选优。在选用测试数据时，可以采用“单项否决、多项支持”，也可以采用“加权平均制”。

二、人本原则：

人本原则强调：员工潜能和价值的展现，员工的培训和发展，组织目标和个人目标的协调统一，尊重个人的选择和权利。

人本原则的基本假设有：

1、人的需要是丰富多样的，既有生理和物质需要，也有社会交往与合作的需要，也有展现自己能力的需要。因而人才测评既是一门科学，也是一门艺术。

2、人的潜力很大，并可以通过培训成为能力，能力可以通过团队组织成为现实的工作绩效。

3、人的能力是有差别的，这种差别既表现在水平高低上，也表现在倾向不同上。因而尊重个人差别的管理措施（如因职选人、因材而用等）是应当的。

4、个人有选择的权利和自由。

人本原则的主要内容已经为管理界所公认，如果背离这些原则，人才测评在内容和程序上都很难保证其效果的实现。在测试过程中，要尊重个人的差别和权力；在测试之后，要注重人才培训和职业生涯咨询，促进个人和组织的发展。人才测评是为了合理配置人才，而不仅仅是“关卡”；人才测评是力图让人具有恰当、合理的自信，力图培养和发展人的自信，而不是有意打击人的自信心，也不推崇虚无的自信。

三、权变原则：

权变原则强调情境因素对人才测评的影响及人才测评有效的条件差。

团队组织是一个发展中的开放性组织，会因时间、空间、任务、文化和人物等的变化而变化，因而开发一套适用于所有组织人才测评题目是肯定行不通的。也就是说，权变理论强调人才测评要因势而变，这里的“势”包括情境和时间。

权变原则的内容有：

1、人的差别和可塑性是很大的，用一种人才测评模试所有个体肯定也是行不通的。

2、职位对人才测评的影响是非常大的，不考虑情境因素对人才测评的影响肯定是行不通的。

尽管人才测评技术能有效减少人为操作的失误，降低招聘成本，但这并不能作为招聘程序中唯一的决定性依据，只要不能消除人才测评的误差，面试就始终还是必不可少的。所以，没有放到任何情境都最好的人才测评内容，只有与情境相匹配的人才测评内容；没有放到任何情境都高效的人才测评方法，只有与情境相适宜的人才测评方法。

Ⅸ 人才测评方案与计划

以下内容真实可靠，来源：柏明顿官网
背景

人才测评是现代人力资源管理的一项专门技术，随着对人力资源的要求和重视程度提高、科技的进步而迅速发展，它是借助于心理学、心理测量学、管理学、行为科学和计算机技术等学科为基础的一种综合选才的方法体系。它能对人的知识水平、智力、特殊能力、个性特征、职业倾向和发展潜力等方面的素质进行综合测评，为现代企业进行人才选拔和安置、人才诊断和评估、个人选择职业等提供重要参考。在现代西方发达国家，人才测评技术已被广泛应用于个人发展和企业挑选各级工作人员，成为人力资源部门的重要选拔工具和技术手段，而企业要将人力资本作为核心竞争优势，也必须要依靠科学的人才测评技术去鉴别和发展人力资本。

而国内很多企业在人才的评估和招聘选拔方面仍沿袭传统的主观方法，仅靠经验、感觉或简单的面试去录用或提拔一个人，这种人事决策为未来的人力运用乃至企业的发展埋下了隐患，对这些企业尤其是快速发展、成长中的企业而言，需要持续获取合适的人力资本以支撑企业未来的发展，因此，科学构建的人员测评和发展工具也显得尤为重要

服务介绍

为帮助企业管理者、人力资源管理者更有效开展选人、用人、育人工作，打造致胜的人才标准和引入体系，同时立足岗位需求，牵引员工自我学习和激励，柏明顿特成立人才测评系统与应用研发中心，结合柏明顿多年来积累的大量咨询实战案例，研发的柏明顿人才测评在线系统及评价中心技术，现已实践于广大企业，并取得突破性效果。
在线测评-社会招聘产品

服务内容与步骤

以下步骤细化了我们以项目化方式运作一个人才测评与发展项目的一般性步骤，具体开展项目时将根据客户的需求进行适当调整，如有的企业可能仅需要一个在线测评系统就能解决其问题，就不需要经过以下复杂的程序。

No. 项目步骤 步骤说明
1 前期调研 了解需求，确定项目范围
2 项目启动 启动项目，统一思想认识
3
管理诊断 入了解项目背景和管理现状，奠定方案制作和实施的基础
4 模型构建 构建素质模型
5
测评工具构建 根据模型构建针对性测评工具，包括在线测评和评价中心等
6 测评实施 实施测评，了解人员（在岗和新进）的能力现状
7 人事决策 通过测评实施获得了人员测评的结果，然后还需根据企业的具体状况提出相应的人事决策，录用谁？提拔谁？谁需要培训什么？
8 应用培训 构建的模型及测评结果如何有效应用于培训、晋升等人事决策
9 后续服务 持续跟踪素质模型及测评结果的后续应用问题

应用领域

●管理层诊断：通过能力诊断，评估管理层与企业战略等的匹配度
●外部招聘（校园招聘和社会招聘）：快速、有效圈定合格应聘者
●内部选拔、竞聘
●人员配置：快速掌握人员素质与岗位的匹配状况，为岗位变动及后备人才队伍建设奠定基础
●关键岗位人员评估暨发展项目：将评价中心作为一种培训技术，融评估与发展于一体
●培训需求分析：快速了解员工群体能力素质的优势和劣势，制定培训计划
●职业生涯规划：快速了解员工个人能力素质状况，指导个人职业生涯规划，确定发展方向

项目优势

●基于柏明顿多年实践的标杆案例参考与尖端HR专业技术的应用
●基于科学建模下的测评体系，结果更具可靠性和针对性
●强大的在线测评系统数据库，10万以上常模并不断更新
●标准化在线测评和在线测评+定制测评相结合，满足多层次需求

项目收益

●节省招聘成本，提高工作效率
●为企业选拔、培训人才提供科学依据
●提高招聘、选拔的准确性，把好人才入口关，降低后续人事费用

Ⅹ 怎样在企业的管理中进行人才测评

一、选择引进最好的人
企业在引进人才时普遍面临一个重要问题，那就是选人，选人是人力资源中的一件大事情。选人必须符合一定的标准和原则，选择最“合适”的人才，而非“优秀”的人才，在选人过程中，应从四个方面进行考虑即1、需要什么职责选什么样的人；2、专业性越专越好；3、学习性强、反应快、有一定创新能力；4、必须具备忠诚、敬业、团结、认真负责的精神、敢于承认错误和能及时改进）。
二、协助员工完成人生职业规划，与企业命运共联
只有企业发展壮大和富裕起来，职工才能过上好日子。协助员工完成人生职业规划，如工作知识及专业技能的提高，工作待遇的提升，从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，以及自身价值的实现等。使职工有了奋斗目标，发愤图强与企业共命运。
三、建立完善企业内部人才培养机制
平时应根据岗位的要求和员工的实际情况，给员工提供适当的培训机会，并鼓励员工学习与工作相关的知识和技能。另外，随着企业的快速发展新设备新技术的投入运用，会产生新的培训需要。企业应对培训需要进行科学的分析，选择最优的方法和途径去满足这些需要。建立和完善企业内部人才培训机制，有系统地制订人才培训计划，有落实，有检查，有经验总结推广，使员工觉得自己每一天都在成长。
四、定期进行专业和非专业化知识技能的培训
现在科技发展可以用日新月异来说，知识和技能的更新速度非常快，我们要随时掌握本行业最新的专业知识，定期对员工进行专业知识培训，使他们始终站在本行业专业知识的最前面，能更好的为生产服务。同时还要加强非专业化知识技能的培训，如安全、管理等方面的培训。使员工能全面发展成长为既是专业能手又是安全生产和经营管理的能手。
五、完善企业内部人才梯队建设
企业经营是人的经营，更是人才的经营。人才建设很重要这已成为众多企业的共识。而人才的建设关键是做好人才梯队的建设，因为只有这样，企业才能够像人类延续生命一样永续经营下去。人才梯队建设是一项相当有系统、有规划的综合管理工作。