❶ 如何培养企业内部培训师
结合多年来培养培训师的经历，从三个方面来剖析内训师培养工程的训练环节。
首先，在单位内部开展授课。如果内训师培训过后不进行讲课，那实在没有必要去浪费经费了。既然授课，就要有标准，不要一开始就让其讲几天的课程，这对于内训师无疑是挑战极限。可以先以1小时到3小时为标准。课程时间合理，讲课的人压力也小一些，听课的人也更容易接受一些。一个人若去做自己不熟悉的，一旦结果不理想，势必会影响后续开发课程及授课的积极性。这也是很多内训师培养最后不了了之的其中一个很大的原因。
在训练的流程上，可以先将授课标准化作业程序制定出来，这样便于内训师按照程序来开展授课。比如1小时对应多少数量的幻灯片较为合适；幻灯片的制作规范格式；内训师授课现场评分表等等，这些提前告知给内训师，让其知道一堂成功的课程应该注意哪些方面。最忌讳的就是组织部门直接下发一个行政命令，让内训师在某个时间段授课，须不知，作为兼职的一个工作，并不是所有的人都喜欢或擅长授课，前期工作做的不到位，后期效果自然大打折扣。
内训师授课完后，一定要遵照先鼓励的原则，找出其表现好的地方，同时给予提出建议，指正在哪些方面需要调整。在前期了解到了评分原则后，内训师也更能明白不好与好的地方，而不是只听到下面笼统说好或者不好。没有点评总结的训练就是浪费内训师和学员时间的一大恶习。这个环节最关键的就是要有适合单位内训师培养的评分选择，而非网上随意一抄得来的。条件允许的还可以有针对性录制一些学员的意见，便于制作公司内部的内训师宣传片，增强内训师的信心。
内训师训练不仅是一件技术工程，更是一项政治工程。组织实施部门要学会造势，结合人性，可以在课前协助做内训师的简介，做课程的宣传推广，甚至还可以提炼出一些课程精华进行宣传，让更多人知晓，切忌默默无闻地开展内训师训练。人都期望关注，期望获得他人的认可。工作做得有多细致，内训师的训练就能取得多大的效果。
其次，拉到其余单位进行授课。人面对熟悉的环境，其心理压力比较小，当放到一个陌生的环境之后，面对一群没有直接工作关系的学员，心理压力自然会加大很多。特别是对于一些作为中高层管理者类型的内训师，由于平常给员工授课，没有多少压力，当换到其余单位后，为了让自己不被赶下台，会愿意花更多时间去准备课程的。
有一些人，在自己单位授课还有所拘谨，换到别的单位授课反而更能放得开。也因为神秘性，获得学员好评的几率也加大很多。为什么说外来的和尚好念经自然有它的道理。一个人给一群彼此知根知底的人授课，在一种近似透明的状态下，效果是会大打折扣的。
把内训师拉出去训练其实并不难，难得是说服内训师去外面授课，这个可以通过政策引导来有效解决，就好比销售人员不愿意去卖新产品，但是只要提成政策高，及其辅助政策好，也会极大调动销售人员的积极性。至于何时把内训师拉到外面去授课，一定要结合单位实际情况来。
为了增强这一训练方式的可能性，可以通过与其余单位结成联谊或人才战略合作单位，可以交换内训师进行授课。也可以通过专业的培训机构来安排，当这样的方式推广后，单位间的思想也可以进行交换，能增加一些新的理念。对于内训师来说，换一个新的环境授课不妨是一件新奇之事，会进一步增加对授课的兴趣。
最后，在公共平台上授课。公共平台就是比如经销商大会，客户答谢会，行业性活动，沙龙论坛活动等很多单位人员聚集在一起的平台。在这样的平台上授课是对内训师最高的一种考验。也因为这直接影响到外界对单位的评价，这方面的训练一定要谨慎，否则会落得个学员差评，内训师自信心扫地的状况发生。
针对核心的内训师，可以定期将其派出来进行授课，这是可以真正提高一个内训师水平的训练方式。给不同的人授课，就有不同的收获。每个单位的内训师团队总要有那么几个可以到外面进行授课的内训师，这也是宣传单位的最佳方式之一。很多企业家为何热衷于去参加一些论坛，去做一些演讲，除了提升知名度之外，更重要的是可以宣传提升公司品牌影响力。
内部授课、其余单位授课、平台授课这三类方式可以交叉进行。这三类训练可以使内训师的培训技能得到立体训练，培训技能得到显著提升。如果不能实施这样的训练，那就尽量不要开展，因为浪费钱，也浪费精力，更重要的是伤了内训师的心，以后再调整就很难了。内训师是企业人才战略发展的重要推动器，不是单位想不想做的事情，而是必须做的事情，只是时间早晚的问题。当打算开展内训师培养之时，一定要三思，考虑到目前的人力，物力，财力，是否可以支持到这个项目的运作。单纯的开个两到三天的内训师培训，其实没有多大的必要。仅仅为了完成上级的任务而草草开展这个项目，那么就做好草草结尾的心理准备。因为内训师培养是一个重训练的项目，是一个实践操作技能很强的项目。如果单位还不具备开展这一项目的条件，可领导又想开展，那就要将其利弊分析清楚告诉给领导。训练，是内训师培养的灵魂，也是根本。别让内训师如温室中的花朵，而是要将其进行拉练。有了一批优秀的内训师，公司的政策才能更加有效推进，人才才能批量复制，企业文化氛围才能变得浓厚，团队变得更加有朝气。
❷ 企业内部培训师需要具备哪些条件
一个好的企业内训师需要具备的起码的能力有：演讲能力，课件开发能力，PPT制作能力，授课，场控和互动技巧，以及台风等等培训。
由内而外的风采提升等基础能力。通过不断的丰富自己知识和经验达到修炼和提升自己的效果。诸葛帮的初级内训师培训是让喜爱培训工作同事培养讲师风采，学会简单有效的开发课程，制定有效可行的培训计划，以及PPT制作和授课技巧等内容。
❸ 如何培养企业“内部培训师”
其中，药店自己培养起来的人才，了解本企业的文化，接纳企业的价值观，忠诚度也较高。而要培养自己的人才，就需要建立和完善有利于人才脱颖而出的遴选、培训、选拔任用、考评和奖惩等一整套机制，这就不能不谈到一个关键角色——培训师。 内部培训师好处多 培训师是药店必备的人才。如果每个门店都有至少一名训练有素的培训师，每天都能有针对性地对店员进行培训，日积月累，何愁员工素质不提升呢？ 需要说明的是，药店里的培训师不需要专职人员，兼职即可。店长要首担其责，至于其他有志于从事培训工作的执业药师或店员，也要鼓励他们参与进来，并要制定相应的考核机制，对他们的额外付出给予奖励。我们把由药店员工兼职担任的培训师，称为“内部培训师”或“内部讲师”。 相比于聘请外部培训师来说，培养内部培训师是更经济的办法。药店不可能长期外聘培训师（包括邀请连锁店总部的专职培训师）到药店培训，由自己店内培养起来的讲师来承担这部分课程，才是最现实的。其次，内部培训师对本企业的文化和业务都非常熟悉，讲解销售等日常业务时，更是得心应手。 「店长培训的三大理由」第一，既然能走上管理岗位，肯定有许多方面值得店员学习。店长所培训的内容正是自己每天都在思考、实践的工作，讲起来更容易切中要害。第二，培养下属是管理者的重要职责。第三，培训时间灵活机动，每天利用晨会或交接班的时间就可以讲课，易于控制，便于执行，成本最低。 「上台培训对个人成长的益处」走上讲台，对店长等的职业生涯有帮助：一是提高沟通和表达能力。二是获得学习的动力，要想给别人一杯水，你自己要拥有一桶水。三是获得同事的承认，赢得尊重。最后你会发现，上讲台也是会上瘾的，培训本身充满了乐趣。 内部培训师的培训和选拔 「任职条件」 应该选拔什么样的人担任内部培训师呢？要由职务职称和专业技能相对高的人担任培训师，这样能够树立讲师的权威。 一个好的内部培训师应该具备以下条件： 心态积极。积极向上的态度是做好一切工作的前提。专业知识和工作技能再高，如果心态消极，也不能担任培训师。培训师在讲解中，一句消极的话甚至一个消极的眼神，都会让讲课效果大打折扣，甚至产生负面影响。 热爱培训工作。有的店员工作技能强，但不善于与人分享，即使给他上台的机会，他也不愿意尝试。须知，兴趣是最好的老师，凡事不可勉为其难。但店长作为管理者是例外，即使对培训怵头，也要勇于承担。 有良好的语言表达能力。演讲不是与生俱来的能力，可通过后天培养。但员工如果有天分，只需加以引导和鼓励就能很快适应和胜任。 工作绩效达到一定水平。药店内的培训，大多是把店员已经在做的工作，加以理论化、系统化，教给店员更好的方法和技能。因此，内部培训师应该是工作成绩卓著者，这样才能“讲其所做”，店员才会自觉地“做其所讲”。 「对培训师的培训」 “打铁先要自身硬”。对内部培训师的培训分两大项内容。一是专业知识和技能。包括但不限于药学知识和GSP法规、服务礼仪和顾客接待流程、药品陈列和分区分类管理、理货和盘点、近效期品种的催销和促销、药品关联销售和店内一般营销活动、促销策划、执行和POP设计制作、顾客投诉的接待和处理、收银及防损等。二是演讲技巧和培训技能。包括如何备课、讲课及课后对学员的考评，如何设计讲稿和讲义、准备培训现场用的道具和教具，如何回答学员疑问，如何调控课堂气氛等。对内部培训师的培训，可以请总部专职培训师承担或者委托专业的咨询培训机构进行。 培训中非常关键的环节是试讲。试讲宜请药店全员参加，主要领导和分管培训的负责人均到场，与专业培训师和听众一起担任评委。 要设计专门的评分表，内容包括：内容是否充实、正确，语音语调是否得体，全场气氛的掌控，语言的流畅性，形象和仪表，案例选择是否适合、分析是否到位，时间的控制，肢体语言恰当运用，与听众的目光交流，现场互动及效果等。 在分值分配上，专业培训师、学员、培训管理者及其他领导，所评分数的比值为6：2：2.试讲的最后得分为三种评委打分的加权平均分。 对培训后专业知识技能和培训技能都过关的培训师，可以发给资格证书。建议选择一个全员参加的正式场合（比如试讲考评的会场），由公司主要领导为他们颁发证书。 「选拔和认证步骤」 内部培训师的选拔可以依照下列流程：先确定本年度（或季度）的门店培训计划，列出将要培训的课题；然后，由自认为能够胜任的员工报名；根据工作需要和报名者情况，由公司人力资源部门进行初步筛选；统一对初选者进行内部讲师培训，对通过知识考核和试讲的，发放内部培训师证书。 对内部培训师的管理 「如何考核培训师」 遴选内部培训师，只是开始。 要加强对他们的管理。首先，要明确内部培训师的职责是：根据培训计划，完成所担任课程的授课任务；在课后，对学员进行必要的业务指导；向培训部门或上级领导提供改善课程的建议；编写和改进所授课程的教案；把修改的课件和发给学员的讲义以及其他培训资料，统一上交培训部门备案。 其次，定期评价和考核。可对内部培训师实行分级分类管理，同时，也为有意愿成为讲师的员工设定了努力的目标。可以把培训师分为初、中、高三级。一旦讲师能力达到了高一级，可以经过评定予以晋升。 对讲师的考核，平时就要积累评估资料。每次培训结束后，应由参训学员现场填写“学员满意度调查表”。 对讲师的总体考评，可以一年进行一次。考评内容分四个方面（参见示例1），即学员的满意度、所授课程对工作绩效的促进程度、讲师的工作量以及培训管理部门的评价。其中，学员的满意度，是把每次讲师授课结束时收集的学员问卷调查表进行统计，取平均分。所授课程对工作绩效的贡献率，是指课程中所提出的工作改进措施被采纳和实施后，以及学员通过培训能力得到提升之后，课题直接指向的工作绩效提高的幅度。讲师的工作量直接用讲课次数和承担课题个数来衡量。培训管理部门评价又分为态度和技能两部分。 「怎样激励和奖励」内部培训师授课可获得一定的报酬，不同等级的讲师的课时报酬标准应有级差。授课费核发数额，是用相应级别讲师课时报酬标准乘以授课节数，再乘以课程满意度系数。担任讲师还可在任期内获得“书报费补贴”，用来选订报刊或图书资料。讲师可优先获得参加外部培训的机会，其授课成绩作为年度绩效考核和晋升的参考标准。 年终根据考评成绩，可评出不同的奖励等级，给予物质奖励。对优秀讲师，可以把他们的彩色照片放大后，挂在培训教室或门店的公告栏上；教师节向他们发贺信或鲜花。
❹ 企业内部培训师需要具备哪些条件
优秀的企业培训师需要具备的条件：
一、具备一种职业态度
1、高度责任心
优秀的培训师一定要具备主人翁精神，想企业所想，为企业在不同发展时期培养有效人才。
2、积极乐观的心态
一个企业必须要有积极向上的良好氛围才能打造团队的凝聚力，作为一个培训师必须要具备一种良好心态，将正面的知识和精神力量给员工。
3、忠诚度
有能力但缺乏忠诚度的培训师是不具备优秀的职业精神，企业也绝不会重用不忠诚的员工；因此一个优秀的企业培训师也一定要对企业忠诚。
二、优秀的企业培训师应具备以下几点独特的能力
1、较强的沟通、组织协调能力
企业培训师在实际工作中常常要面临与各部门员工或主管沟通、调研培训需求，还要组织并实施各部门进行有效学习，有时还会遇见不愿配合学习的领导或员工，因此需要具备有着较强的沟通、协调能力才能做到有效培训。
2、需要具备自主研发及实施项目的能力
企业在不同的发展阶段对员工的素养和技能也是有不同需求，因此需要企业培训师具有高瞻性眼光及思路，在不同时期根据企业的战略目标，开发适合企业发展需求的培训项目及内容，还要具备独立实施的能力。
3、自我感知的能力
虽然我们并不主张企业培训师要进行缜密的分析，但要成为一个成功的培训师，很明显需要有一定程度的自我认识和自我接受的能力。我们的自我感知能力越强，选择余地和自由就越多。
4、激励他人的能力
培训师能够意识到被培训者的发展需要并激励他们认同自己的情感和价值观，为获得和实现他们的最高目标而努力。成功的企业培训师能激发被培训者内在的动力而不是使用外在的压力。培训师的信念是使被培训者发展自己的潜能。企业培训师可以使被培训者克服任何妨碍达成其目标的障碍和限制。不是每个人生来都有激励他人的能力。
5、建立关系的能力
企业培训师看起来应当是可接近的、友好的、值得信任的。他们把培训看做很重要的事。培训师必须是乐于助人的、有办法的、并且能充分地表达自己的想法。他们必须全神贯注于他们的任务并不计较得失。培训的成功很大程度上取决于企业培训师和被培训者之间的关系。
6、前瞻的能力
培训意味着行动。自我剖析、洞察力和自我意识总是在行动中发生。培训师不能只是停滞在培训开始时的状态，或是陷入对情感、目标的关注或对失败的害怕中。如果被培训者最初是不成功的，好的培训师能够让他们在保持活力的同时去寻找导致他们受阻和无效率的原因。培训师相信人们有足够的智慧、创造力和动力发展以取得成功、但是他们需要帮助来达到目的。
7、控制的能力。
改变有时是痛苦的。不管最终的结果和益处如何，被培训者经常抵制改变，害怕他们在这一过程中会失去一些东西。培训是与发展、成长和变化相关的，培训师显示出的献身精神和毅力，以及关注于目标和行动计划的控制力，将最终带来其所期望的持久的行为变化。
8、把握职业界限的能力。
培训不是对所有人都有效的灵丹妙药，不是所有人都适合被训练。选择被培训对象和建立培训师和被培训者之间的“良好配合关系”十分重要。一些人也许不适合学习和改变，所以培训师对他们也许不是最有效的方式。培训不可能对所有的人都是好东西，没有任何一个培训师无所不知或可以帮助所有人。好的培训师通常能够意识到他们的能力和局限。
9、诊断问题并找出解决方法的能力
培训师应该收集被培训者的有关资料，以便决定他们的特定需求。虽然评估和会谈的技巧可以通过学习获得，但一个成功的培训师会拥有一些特定的素质，这些素质使他们能够更有创造性地利用这些信息，诊断被培训者的问题所在，或提出令人振奋的解决办法。
10、从事商务的能力
培训师不仅出售无形产品，他们同时还在推销自己。在一个竞争不断加剧的市场环境中，人们选择培训师的时候，不仅考虑培训师能否清楚地阐明他们自己的培训项目的必要性及特殊的益处，还要考虑他们所能提供的服务的质量。
❺ 企业应该怎样建立内部培训师队伍
1、建立内训师胜任能力标准，据此筛选出优秀的候选人
2、对候选人进行培养
培养方式有两种：
a、课程承接式培养模式。
这个模式的核心在于明确每个内训师的授课任务，根据具体的授课任务进行培养，主要的培养步骤和要求如下：
选拔：根据课程要求选拔候选人；
课程学习：候选人完成课程练习、作业和考核，能够熟练应用课程中的知识与技能；
课程分析：候选人根据听课笔记或者观看授课录像对课程进行分析，理解知识点和案例练习的内在关系，掌握课程实施的整个逻辑关系；
授课技巧培训：结合需要传授的课程学习授课技巧，提高培训能力；
课程串讲与辅导：以小组为单位，按照起承转合的逻辑关系串讲课程的知识点，进行案例练习，要求能够不看资料讲出80%的内容，并由TTT导师进行辅导；
课程试讲审核：以随机抽取的方式选择核心知识点进行试讲，保证每个人能够独立完成全部的课程内容；
综合评定：根据候选人的串讲和试讲水平，决定是否合格。
课程承接式培养模式的前提条件有两个：一是要有完整的课程，二是课程培训的需求量大，培训的班次多。
具备了这两个条件，这种培养模式就非常有价值。
这种培养模式比较适合于具有大量单一岗位的企业，例如保险公司（有大量的保险代理人培训）、呼叫中心（大量的话务员）、零售公司（大量的促销员培训）等。
b、 辅导式培养模式。
该模式根据每个内训师需要承担的课程开发任务进行培训和辅导，保证每个内训师能够开发出一门课程，进行独立培训。
主要的培养步骤如下：
明确任务：确定需要开发的专业课程
人课匹配：根据课程要求选拔候选人；
课程开发技巧培训与辅导：首先由外部顾问培训课程开发技巧，然后辅导候选人如何进行课程设计、课程开发、课程文件制作，保证课程的内容正确性和课件的专业性；
授课技巧培训与辅导：结合自己开发的课程学习授课技巧，包括开场破冰技巧、讨论和案例组织技巧、角色扮演组织技巧、提问与反馈技巧等，提高培训能力；
课程试讲与修订：邀请目标学员和内容专家作为学员参与试讲，根据自己的感受对课程提出修改意见，对课程进行修订；
审核：内容专家对课程传授知识点和案例的典型性进行审核、课程专家对课程质量和授课技巧进行审核，通过审核的课程和内训师获得认证，安排内部培训。
辅导式内训师培养模式比较适合专业技术和专业知识类，原因有两个：一是这种课程外部资源非常缺乏，内部的专家具有非常高的专业能力；二是这种课程需求量不是很大，培训的班次较少，没必要培养大量的老师讲授同一门课程。
因此，这种培养模式比较适合专业部门的培训，例如：研发流程培训、风险管理培训、人事政策培训、预算流程培训等。
但是，辅导式培养模式不太适合观念态度类、人际技能类、管理和领导力等类型的课程开发，因为开发这种课程对理论知识和课程设计能力的要求非常高，内训师很难具备这样的能力。
❻ 企业如何培养与组建内部培训师队伍
文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳前言： 把“培训”这个词拆开来看，它是培养+训练的集合，因此不难看出，培训的真正意义是人才的培养方法。
而企业中出现的怪圈即将培训狭獈地定义为老师讲，学生听，其实应该叫做授课。
从广义的角度来看，培训应该包含授课、轮岗、师带徒、职责扩大、从实践中学、行动学习、自学等等。
而在企业发展中，培训成了鸡肋，没有培训似乎显得企业不规范，有了培训效果却难以评估。
因此，每年申请培训费用便成了一件难事，而对于培训的考核更是难上加难。
著名领导力训练专家谭小芳老师认为，传统的培训更适用于提升员工的知识及能力，但对于经验及价值观等没有太大的帮助。
而知识的积累不是企业最需要的，恰恰是经验、能力、价值观是企业最需要的。
这些方面的提升，如果通过项目参与、职责扩大、在职指导、师带徒等方式，其效果将更为显著。
因此，企业中的内部讲师队伍建设就显得尤为重要。
大量培训实践证明，承担培训授课教学的主要力量还是要内部培训讲师承担，外部讲师的质量构成、成本以及组织效率都要求我们不能依赖外部教学资源。
内部讲师队伍建设应该还是培训工作的根本。
一、当前内部讲师定位缺陷 提到培训，许多人都会将之等同于“授课...
文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳前言： 把“培训”这个词拆开来看，它是培养+训练的集合，因此不难看出，培训的真正意义是人才的培养方法。
而企业中出现的怪圈即将培训狭獈地定义为老师讲，学生听，其实应该叫做授课。
从广义的角度来看，培训应该包含授课、轮岗、师带徒、职责扩大、从实践中学、行动学习、自学等等。
而在企业发展中，培训成了鸡肋，没有培训似乎显得企业不规范，有了培训效果却难以评估。
因此，每年申请培训费用便成了一件难事，而对于培训的考核更是难上加难。
著名领导力训练专家谭小芳老师认为，传统的培训更适用于提升员工的知识及能力，但对于经验及价值观等没有太大的帮助。
而知识的积累不是企业最需要的，恰恰是经验、能力、价值观是企业最需要的。
这些方面的提升，如果通过项目参与、职责扩大、在职指导、师带徒等方式，其效果将更为显著。
因此，企业中的内部讲师队伍建设就显得尤为重要。
大量培训实践证明，承担培训授课教学的主要力量还是要内部培训讲师承担，外部讲师的质量构成、成本以及组织效率都要求我们不能依赖外部教学资源。
内部讲师队伍建设应该还是培训工作的根本。
一、当前内部讲师定位缺陷 提到培训，许多人都会将之等同于“授课”，因此，提起“培训讲师”，也便认为就是教学授课等工作。
笔者研究了大部分企业的内部讲师管理制度，和招聘广告中的提到的讲师岗位责任，大多是这样描述的.可以看出，这样的角色定位，主要集中在教学授课层面，其它培训活动以“各项培训任务”一概而过。
这样的角色定位显然不全面、不明确、无层次，无指导性。
为什么呢？根本原因是培训管理者，尤其是讲师管理制度的编撰者缺乏结构化的培训管理模型认识，更没有认识到内部讲师的潜在能力。
二、结构化培训模型的四个层次 著名领导力训练专家谭小芳老师认为，培训管理可以分为四个层面，策略层面、运作层面、项目层面、教学层面。
相邻层面中的培训活动是具有逻辑关系的。
策略层包括培训规划、培训组织、培训整体运作及策略实现控制；运作层面包括年度计划、资源组织与管理、项目操作、运作质量控制；项目层面包括项目计划、项目准备组织、项目实施及项目评估；教学层面包括课程开发、教学组织、教学授课及教学评估等活动。
企业培训与高校教育截然不同，培训活动远比学校教育复杂的多，企业培训要求内部讲师全方位参与，而不仅仅是写个教材，教完课就草草收场。
为了切实保证整体培训工作的运作，培训讲师必须向前端延伸，即向策略层面、运作层面、项目层面渗透，超越教学授课层面。
三、内部培训讲师角色前向延伸及定位 相对于四个层面的培训活动，内部讲师定义为四个角色，希望讲师能够充分认知并在实践中做到完好地角色转换，实现讲师的神圣使命。
首先是培训思想宣传引导者，即激发意愿、定位需求、有效教导。
具体讲，根据成人学习心理，结合成人学习特点进行诱导、培训以激发学习兴趣；通过培训概念宣传与阐释、学习方法的教导来帮助学员准确进行自我分析与工作分析，准确定位需求；大力纠正学员、管理者对于培训概念的认识偏差，有效保证教学的质量。
谭小芳老师认为，内部讲师的培养也是一个重点，不能只让马儿跑，而不给马儿吃草。
所以在培养的时候，首先要建立讲师的职级体系，并明确不同职级的晋升条件以及培养方式；其次，建立内部讲师俱乐部，定期举办沙龙，请各位内部讲师分享经验，以促进共同成长。
企业中最好建立一个小的图书馆，给予内部讲师更多的资源来学习与沉淀；再次，提供充电机会，比如参加外部的公开课，回来后予以转训，既节约成本，又能体现出对本企业的针对性，同时也培养了内部讲师。
这个时候有人可能会问，这些内部讲师还需要工作吗？如果需要，如何来评价其业绩呢？这是一个好问题。
在企业中，内部讲师通常有两种状态，全职和兼职。
大部分企业以兼职为主，益处在于使得讲师不脱离工作，其辅导将更有效。
如果一个企业没有建立企业大学，建议还是以兼职为宜。
对于兼职讲师的考核一般分为两个方面，一是本职工作岗位工作结果的考核，一方面是作为兼职讲师的人才培养结果的考核，两方面缺一不可，且都很重要。
一个有意思的现象是，作为兼职讲师的员工，其业绩往往好于不做兼职讲师的人。
半定制开发是进行内训的课件开发的主要形式，主要是根据已有的培训课程，结合企业的实际情况，对培训课程进行调整，调整的主要内容是课程结构和案例，使得单次培训的内容和背景资料更有针对性，从而增强培训的效果。
半定制开发的课程内容调整幅度一般在60%——90%之间，太多讲师的授课可能会有影响，太少针对性就会比较差。
如果课程设计时针对的企业类型和自己公司的企业类型比较相近的，调整幅度就比较小，反之调整的幅度就比较大。
如果是外部讲师进行半定制开发，一定要进行好课前调查，并搜集企业的相关案例，如果是内部讲师则需要在外部讲师授课的时候进行几次现场学习，然后在进行开发效果会更好一些。
直接引进的课程一般来说并不是很多，一般直接引进的课程大多是专门做课程开发的公司开发的课程。
这样的课程整体的科学性比较高，不需做调整，讲师一般充当的是讲解和阐述的角色，课程的精华在课件本身，而且要求引进的课程和本企业具有极强的行业、企业规模、面对挑战等的一致性。
如果是外部讲授这样的课，课程教授的场次经验很重要，如果是内部讲师讲这样的课，则一定要去参加培训并拿到讲师手册等比较全面系统的培训资料。
再者是培训管理者，即设定目标、协调沟通、掌握成果。
具体讲，帮助管理者与学员定位需求，设立项目培训课程体系；宣传知识管理的重要性，如知识开发、知识共享、团队学习的基本策略等，以保证学习热情；通过有效的培训体系建设如基本流程、制度、办法以及指引、规定等，来保证培训效果。
其次才是课程开发者，主要任务当然是课程设计、教材编写。
一个称职的讲师应该时刻注意课程需求动态跟进、大纲定位修正、内容补充等工作，体现在教材上就是教材版本的持续升级。
员工培训在企业人力资源开发与管理中的地位越来越突出，同时，也备受企业高层管理者的重视。
然而，即使邀请最优秀的外部培训师对员工进行“量体裁衣式”的培训，其培训效果仍然总是差强人意，始终无法摆脱员工培训“先天不足”的困境。
由此，越来越多的企业认识到了内部培训师的价值，开始组建自己的内部培训师队伍，并以之为企业培训体系中最重要的组成部分。
培训讲师的专业性问题。
如果企业内部的讲师真的很厉害，那他为什么不出来做？出来做专业讲师，收入比内部讲师高，社会地位高，时间由自己安排，不用看上司脸色，不好的课可以不接，多自由多快活？这么厉害的人，企业怎么能留得住？如果企业内部讲师的水平不高，那他在企业里面也做不好，怎么能是个好的讲师？ 只能勉强对付内部的初级员工而已。
优秀和一般中间的状态将很难把握。
另外，学员认为外部的讲师，专业性好，而内部的讲师，专业性要差一点，所谓的“家花不如野花香”，这也是客观事实。
内部讲师长处，在对企业的了解上，外部讲师的长处，在课程体系和授课的技巧上。
所以从这个角度来说，内部讲师本身将是非常不稳定的职业，企业培养他们的成本会很高，一不小心就飞走了。
本人以前就是企业内部讲师，后来出来做专业讲师的。
员工为什么会留在企业？并非仅是因为薪酬，更多是文化的认同、有成长的空间、有能力发挥的空间、有好的领导等等。
因此，当企业中推行内部讲师体系时，知识传承、能力发挥都有了更多的用武之地，更易于员工的保留。
当然，倡导内部培训并不是否认外部培训，后者的优势也是显而易见的，可以开阔思路、自我反省等等。
所以，在选择何种培训形式时，更多的要从企业的需求出发，而不要为培训而培训。
❼ 企业如何建设内部讲师队伍
一、内部讲师队伍建设能为企业内部管理起到积极作用。
一是能够减少成本。近年来，中央企业积极响应国资委节能降耗、减少成本的号召，当前分公司成本费用紧张，建立内部兼职培训师队伍能有效提升企业培训费用支出的合理性，提高培2 训费用使用的实用性和针对性，促进企业内部形成良好的学习氛围，提升企业的软实力，形成良性的竞争环境。
二是全业务技术知识得到发扬光大。经过电信行业重组，实现了全业务经营，对于通信企业来讲业务技术更加全面，但重组后，就员工个人而言是来自不同的通信单位，掌握的业务知识相对单一。建立内部兼职培训师队伍能使企业内部经过长年时间积累下来的知识和技能得到很好的传承、复制和督导，防止某些关键岗位员工的流逝而导致企业实用性技能的丧失，让更多的员工将好地经验和方法运用到工作中，提高企业的工作效能。
三是兼职讲师在培训别人的过程中能使自身素质得到提高。培训时在准备教案、备课过程中也是知识的积累，业内部兼职讲师在培训别人的过程中，也能促进兼职讲师更多的思考、总结和实践，相互促进，更好、更广泛地提升他们知识水平和自身的能力。 四是能提升企业形象，一支专业的兼职讲师队伍既可以进行企业内部培训，也可以在适当时候进行培训输出，有利于提升企业的形象和社会公众意识，增强员工的自豪感。
二、做好企业内部兼职讲师队伍的建设和管理。
一是建立讲师队伍之前需要请专业讲师对候选人进行笔试、面试，挑选有讲师潜力的员工参加培训，不是说管理层级的员工就一定适合，但管理阶层的管理者对于有效表达是一定需要掌握的技巧，一个不能培养下属成长的管理者不是一个合格的管理 3 者，但管理者由于用在管理工作的时间较多，可能导致培训工作的精力不足，所以讲师选拔对象的思考点应当是：（1）其所在或近似岗位人员类似技能培训较多；（2）有与他人分享的意愿和较好的口头表达基础；（3）技能表现比较能服众，能让听者对其有信服感的座位讲师的选拔对象。
二是讲师队伍建设要给予一定的资金保障。内部兼职讲师队伍的建设绝非一劳永逸的事情，要使这支队伍有活力并长期发挥作用，发展和提升讲师队伍的水平是需要持续投入。特别是刚开始两年要投入充足的费用，后续每年还是要给予讲师外出学习受训的成长机会，同时，也需要对兼职讲师队伍定期进行分析研讨，总结经验，改进工作，提高兼职讲师队伍综合素质和授课能力。
三是对讲师队伍要作为一项经常性的工作开抓。内部兼职讲师队伍的管理制度建设是需要进行持续运作的，每年进行一次考核。特别是讲师的补充选拔、警示淘汰、晋升奖励等制度需要建立起来，这样才能做到“流水不腐，户枢不蠹”，教员队伍每年的评聘、考核、激励、学习培训依然需要一些的精力和时间，管理是需要成本的。培训体系的有效运作应当是一项长期且系统性的人力资源管理工作内容之一，这种工作在短期内未必迅速见效，但中长期来看，对提高企业的营销能力和企业效益将起到不可估量的作用。 四是留住人才，激发优秀兼职讲师积极性。企业要为优秀或有潜质的兼职讲师提供职业发展的平台。
❽ 如何培养和组建内部培训师队伍
针对这个问题，将自身前些年写的一篇文章《三招打造一支狼性培训师团队》部分章节分享给你：
结合多年来培养培训师的经历，从三个方面来剖析内训师培养工程的训练环节。
首先，在单位内部开展授课。如果内训师培训过后不进行讲课，那实在没有必要去浪费经费了。既然授课，就要有标准，不要一开始就让其讲几天的课程，这对于内训师无疑是挑战极限。可以先以1小时到3小时为标准。课程时间合理，讲课的人压力也小一些，听课的人也更容易接受一些。一个人若去做自己不熟悉的，一旦结果不理想，势必会影响后续开发课程及授课的积极性。这也是很多内训师培养最后不了了之的其中一个很大的原因。
在训练的流程上，可以先将授课标准化作业程序制定出来，这样便于内训师按照程序来开展授课。比如1小时对应多少数量的幻灯片较为合适；幻灯片的制作规范格式；内训师授课现场评分表等等，这些提前告知给内训师，让其知道一堂成功的课程应该注意哪些方面。最忌讳的就是组织部门直接下发一个行政命令，让内训师在某个时间段授课，须不知，作为兼职的一个工作，并不是所有的人都喜欢或擅长授课，前期工作做的不到位，后期效果自然大打折扣。
内训师授课完后，一定要遵照先鼓励的原则，找出其表现好的地方，同时给予提出建议，指正在哪些方面需要调整。在前期了解到了评分原则后，内训师也更能明白不好与好的地方，而不是只听到下面笼统说好或者不好。没有点评总结的训练就是浪费内训师和学员时间的一大恶习。这个环节最关键的就是要有适合单位内训师培养的评分选择，而非网上随意一抄得来的。条件允许的还可以有针对性录制一些学员的意见，便于制作公司内部的内训师宣传片，增强内训师的信心。
内训师训练不仅是一件技术工程，更是一项政治工程。组织实施部门要学会造势，结合人性，可以在课前协助做内训师的简介，做课程的宣传推广，甚至还可以提炼出一些课程精华进行宣传，让更多人知晓，切忌默默无闻地开展内训师训练。人都期望关注，期望获得他人的认可。工作做得有多细致，内训师的训练就能取得多大的效果。
其次，拉到其余单位进行授课。人面对熟悉的环境，其心理压力比较小，当放到一个陌生的环境之后，面对一群没有直接工作关系的学员，心理压力自然会加大很多。特别是对于一些作为中高层管理者类型的内训师，由于平常给员工授课，没有多少压力，当换到其余单位后，为了让自己不被赶下台，会愿意花更多时间去准备课程的。
有一些人，在自己单位授课还有所拘谨，换到别的单位授课反而更能放得开。也因为神秘性，获得学员好评的几率也加大很多。为什么说外来的和尚好念经自然有它的道理。一个人给一群彼此知根知底的人授课，在一种近似透明的状态下，效果是会大打折扣的。
把内训师拉出去训练其实并不难，难得是说服内训师去外面授课，这个可以通过政策引导来有效解决，就好比销售人员不愿意去卖新产品，但是只要提成政策高，及其辅助政策好，也会极大调动销售人员的积极性。至于何时把内训师拉到外面去授课，一定要结合单位实际情况来。
为了增强这一训练方式的可能性，可以通过与其余单位结成联谊或人才战略合作单位，可以交换内训师进行授课。也可以通过专业的培训机构来安排，当这样的方式推广后，单位间的思想也可以进行交换，能增加一些新的理念。对于内训师来说，换一个新的环境授课不妨是一件新奇之事，会进一步增加对授课的兴趣。
最后，在公共平台上授课。公共平台就是比如经销商大会，客户答谢会，行业性活动，沙龙论坛活动等很多单位人员聚集在一起的平台。在这样的平台上授课是对内训师最高的一种考验。也因为这直接影响到外界对单位的评价，这方面的训练一定要谨慎，否则会落得个学员差评，内训师自信心扫地的状况发生。
针对核心的内训师，可以定期将其派出来进行授课，这是可以真正提高一个内训师水平的训练方式。给不同的人授课，就有不同的收获。每个单位的内训师团队总要有那么几个可以到外面进行授课的内训师，这也是宣传单位的最佳方式之一。很多企业家为何热衷于去参加一些论坛，去做一些演讲，除了提升知名度之外，更重要的是可以宣传提升公司品牌影响力。
内部授课、其余单位授课、平台授课这三类方式可以交叉进行。这三类训练可以使内训师的培训技能得到立体训练，培训技能得到显著提升。如果不能实施这样的训练，那就尽量不要开展，因为浪费钱，也浪费精力，更重要的是伤了内训师的心，以后再调整就很难了。内训师是企业人才战略发展的重要推动器，不是单位想不想做的事情，而是必须做的事情，只是时间早晚的问题。当打算开展内训师培养之时，一定要三思，考虑到目前的人力，物力，财力，是否可以支持到这个项目的运作。单纯的开个两到三天的内训师培训，其实没有多大的必要。仅仅为了完成上级的任务而草草开展这个项目，那么就做好草草结尾的心理准备。因为内训师培养是一个重训练的项目，是一个实践操作技能很强的项目。如果单位还不具备开展这一项目的条件，可领导又想开展，那就要将其利弊分析清楚告诉给领导。训练，是内训师培养的灵魂，也是根本。别让内训师如温室中的花朵，而是要将其进行拉练。有了一批优秀的内训师，公司的政策才能更加有效推进，人才才能批量复制，企业文化氛围才能变得浓厚，团队变得更加有朝气。
❾ 如何成为企业培训师
怎么成为企业内训师 现在越来越多的企业认识到培训的重要性，很多企业把内部培训， 放在重要地位而不是以前的人力资源从属地位， 甚至有些公司建立内部讲师制度，把培训讲师的培养， 当作大事来抓。许多企业都在组织形式上， 也将内部培训师队伍的培养作为企业成立培训学院（中心或大学） 的基础。但企业内部培训师如何产生，配备人数的基本原则， 以及如何进行课酬管理等系列问题也摆在了培训经理或负责人的面前 。 案例1：奥康集团“外引内聘”组建内部讲师团： 由外聘的16位专家学者、 20名专业水平较强的内部员工以及30名后备讲师组成。 案例2：欧时力集团在内部讲师开始之初，采用“内部讲师团”+ 高层管理顾问 +专业技术顾问组成公司讲师队伍。“内部讲师团” 由公司员工担当，7名正式讲师和6名后备讲师。 我们将以上两个事例进行分析。 一、内部讲师团的定位和组成 内部讲师团一般由内部培训师、外聘专家或顾问、 后备培训师三部分组成。内部培训 师负责的是企业内基础性技术类课程和部分管理课程的讲授。 由于培训师由于内部培训讲 师运作力度和深度不够，因此，专业的事要求专业的人去做, 讲师团成员需要有专业的学者顾问组成， 需要一些资深专家来加入讲师团，使培训的执行更有力度。 而后备讲师，是为了更充实了我们的讲师团， 鼓励这些后备讲师多研究多讲课，提高自己的授课水平， 从而转为正式的讲师。讲师团成员承担公司培训中的相应教学工作， 为培训的工作开展提供充足课源。 二、内部讲师团人员的产生 讲师一般有四种：一是高等科研院校教师， 他们一般属于学术功底丰厚的理论派培训师； 二是在大企业担任高级管理或技术职务的人员， 他们一般属于在实战中磨练出来的经验型培训师； 三是其他社会知名人士，他们一般熟知国家的某些政策和发展趋势； 四是以此为职业，真正的职业培训师， 他们大部分受过专业培训技巧训练。 高校教师虽然具有一定的理论水平， 但我国的高校教师与企业管理实践脱节很严重， 大部分高校教师甚至根本没有从事过企业的实际管理工作， 因此高校教师很容易与企业培训的真正需求脱节， 其使用的培训方式往往也比较单一。在大企业担任职务的人员， 一般属于兼职做培训，尽管有丰富的经验， 但理论水平和培训技巧就比较欠缺， 甚至这类培训师中有些人因为缺乏一定的理论水平， 仅仅根据个人经验和领悟，总结出来的结论也是贻笑大方。 其他社会知名人士的培训，由于大多是凭借国家政策等方面的内容， 多为宣讲的方式，与真正的培训要求差距还比较远。这四类人中， 一般第四类——职业培训师最受企业欢迎， 第四类培训师也将成为我国培训事业的主力军。 因此，在内部讲师团中外聘专家或顾问中， 我们尽可能选择职业培训师充当。 对于内部培训师和后备培训师的产生， 我们可以根据企业的情况产生。 例如，欧时力集团开始创立内部培训师队伍实行的步骤和方法如下： 1、内部培训讲师条件： 凡愿意展现自己此方面才华的本公司所有员工都可以报名参加选拔， 通过考核后均可成为公司的内部培训讲师。 内部培训讲师属于公司兼职职务，原职务职能不变。 培训职责及课程由人力资源部统一安排。 2、整个选拔活动共分三个阶段进行： 第一、自荐阶段，以自由报名的方式招募内部讲师侯选人， 免费集中参加内部为期2-3天的TTT训练。 然后参加者每人进行5分钟不规定题目授课演讲及问答环节， 后决定12-15人进入第二阶段。 第二、通过第一阶段的人员继续参加内部组织的为期1- 2天的TTT提升培训。进入笔试和15分钟指定题目讲授考核（ 笔试为培训师培训技巧、理论知识考核，面试为试讲考核）。 确定7-8名成为公司内部培训讲师。 此阶段淘汰人员将作为公司后备培训讲师。 第三、定位阶段，通过第二阶段的7- 8人员将成为公司内部培训讲师。结合人员授课的不同课程类别、 难易程度和前期考评结果，上报定级并下发聘用证书。同时， 进行半年的试讲课程阶段。 有些企业根据内部讲师团成员并不经过选拔活动， 直接任命管理层经理担任。或者两者相结合， 例如奥康集团内部聘请的讲师20名， 他们来自集团内部各个职层和岗位，由总裁、副总裁、经理、处长、 基层员工等不同层面的人员组成。由于讲师都是来自内部， 又善于从新的高度去俯视奥康，给公司的培训注入了新活力。 后备培训讲师一般通过自愿报名或推荐形式，经过筛选进入团队。 这些后备讲师在各自的工作领域都干得非常不错， 平常在本部门也需要授课，但是他们授课相对比内部讲师少些。 比如专卖管理员，她的工作职责就是为店长和导购员授课；财务、 物流的负责人，也常需要为各自的财务人员、物流人员授课； 车间主任或厂长对车间工人授课，通过这种形式提高工人的技能。 这些员工平时在自己的岗位积累教授技能方面的经验， 通过报名筛选，再经过一些综合的培训就可以走上内训师的岗位。 他们的加入保障了讲师队伍的充实。 三、内部讲师团人数的确定 内部培训师人员的范ㄐ枰 悸堑狡笠迪衷诘氖导是榭龊痛右等嗽保 约俺浞直U鲜诳慰问蓖瓿伞F笠的诓靠纬桃话憬 心？榉掷啵 笠翟惫ぐ凑占侗鹈磕昃 蠼 胁煌 难Х只蜓?笔? 啊D诓颗嘌凳Τ涞绷送瓿苫 ⌒约寄芸纬毯统酢⒅屑吨 逗凸芾砜纬痰慕彩冢 馄缸?一蚬宋食涞逼笠蹈卟愎芾砗椭 杜嘌悼纬獭：蟊附彩χ饕 氖浅械监TJ培训的任务。 一般情况下，根据企业的高层管理人员的培训需求， 就很容易确定外聘专家或顾问的数 量，以外聘专家或顾问每年为企业上课6-10天为宜。 后备讲师在人数上没有一定的特别要求， 但为了保障后备讲师的成长，一般对后备讲师的数量有所控制。 在内部讲师人数确定上，可以采取定量和定性相结合的分析方法。 定量分析方法例如： 某公司现有人员150名办公人员和650名一线人员，其中： 公司要求办公人员每年接受培训课时不少于48课时， 一线人员不少与12课时。 而要求每名内部培训师和后备讲师每年授课均不能少于48课时。 一个班一般实行25人上课。因此， 该公司需要的内部培训讲师最少是：150×48÷25÷48 = 6 人，需要的后备讲师人数最少为：650×12÷25÷48 = 7人。 四、内部讲师团的激励 内部讲师团的激励涉及讲师课程开发激励、授课激励、 成长激励和讲师考核。采用的激励方式有奖励外派学习、课程奖励、 服饰奖励、积分奖励以及荣誉奖励等。 例如：奥康“软硬兼施”培训积分卡奖励政策， 每个员工都有需要完成的培训额度。 对超额完成规定培训课时的员工将受到相应的奖励。 培训积分制规定讲师授课每小时为2学分，学员每小时为1学分。 年累计副总裁不得低于50学分；总经理、总监、 部门经理每年不得低于70学分；处长、副处长、各部门负责人、 主管、厂长、主任等每年不得低于80学分； 一般行政员工则每年不得低于60学分。 年度培训累计积分超过规定要求，每超一分，按10元/ 分进行奖励；年度培训累计积分底于规定要求，每少1分， 按20元/分进行奖罚。 讲师在8小时工作时间以外还可享受100元/小时的课时津贴。 培训积分制度自实施以来，员工、干部培训的积极性非常高， 都完成了自己该有的培训额度，超额完成的比例更是超过60%。 比如， 奥康进出口公司和生产部的大部分职员二季度就超额完成学分； 营销公司培训积分一直超分值较多。还有些部门， 比如市场与物流部门，员工虽然有意愿参加学习培训， 但由于工作繁忙而无法参加，导致培训积分不够， 针对这种特殊情况，公司特地制定了弥补措施： 比如上一季度积分不够，那么就在下一季度补上； 生产一线员工生产繁忙，则利用中午午休时间，进行1小时的培训。 又例如：在激励管理方面，欧时力公司采用的激励方式如下： 1、每年免费参加公司外派课程学习激励 初级培训讲师每年至少四次外派学习（每次费用在3000元内） 中级培训讲师每年至少四次外派学习（每次费用在4000元内） 高级培训讲师每年至少四次外派学习（每次费用在6000元内） 2、授课激励：按讲师授课时间给予相应报酬。 3、课程开发激励：公司鼓励讲师根据工作实际开发课程， 并对开发的课程实行按质报 酬，按讲师对课程开发与课件制作的质量给予相应报酬。 4、每年兼职培训讲师专业培训服饰2套（春夏、秋冬各1套）， 或人民币壹千元服饰补贴。 五、内部讲师团的管理 内部讲师团一般由培训部或培训中心或学院进行统一管理和协调， 设计的主要内容包括内部讲师的选拔、聘用、授课、成长和评估。 其中， 对内部讲师团的授课评估和成长是保障内部培训师健康发展的基础。 例如：有的公司对内部培训师实行严格的淘汰机制， 有下列条件之一的立即讲师资格： 1、除遇不可抗拒原因外，讲师无故不参加授课1次者； 2、 连续两次课程或累计3次参加学员评分平均综合分低于80分者； 3、连续两次或累计3次自行调整上课时间、 缩短或减少上课内容而未报者。 4、年底综合考核分数最后一名者。 5、申请离职或辞职者。 参考资料：中国销售培训网