❶ 试述企业应当如何确定培训需求
培训需求的直接来源为：企业战略发展、岗位胜任力及员工职业生涯发展这三点。
❷ 如何确定企业培训需求
我一位做培训的朋友说过，他把60%的精力用于培训需求研究。这是一位“打单”高手，高就高在能够挠在客户的痒处，通过分析来吊客户的胃口。
那么，什么是客户培训需求分析呢？它是指在与客户的沟通当中通过“望、闻、问、切”等手段，挖掘和整理客户信息，通过发问来引导客户思路，与客户共同领悟企业管理问题点。以点到面，建立问题主线，进而形成问题体系。这也是我在“标杆管理思维与对标管理”课程中必讲的“谱系图思维法”。关于谱系图思维方式在本文中不作介绍，那是高阶层销售人员应该运用的方法，这里还是来谈谈培训需求分析应该考虑企业哪些方面的因素吧——战略思维
没有战略的眼光，多数工作都将失败。成功的企业培训必须牢牢围绕企业战略系统进行，培训不仅本身是一个系统，还应该是企业战略下的一个子系统。只有在明确和理解企业战略，至少是企业短期目标的基础上，才能安排符合客户需要的培训课程，制定出符合实际的培训方案。所以，如果你得知你的客户还没有明确的企业发展战略时，最好给他们安排哪怕是一天的战略课。
当然，从中国现行的企业管理机制上看，很多学院派理论家们指导的企业战略往往脱离实际，原因很简单，因为他们缺乏企业高层管理实践，缺乏实际操作经验和体会的积淀。如果是在这种情况下产生的企业战略，有还不如没有。所以，企业培训不如考虑先来一场现场研讨的咨询式培训课，当场见效！成本考虑
国际一流公司的培训总预算一般占上一年工资总额的5%，最高者达7%，而我国的许多企业都低于0.5%，甚至在0.1%以下。这样问题就看出来了，想成为一流企业，却没有一流的人员、一流的技能。这就好比中国传统以来的坐商思维，等着钱从天上掉下来。中国历史上出了张骞、郑和，这是典型的出行思维，可是大家想想看，他们的出访都是出于政治目的。而近代西方发达国家的出行思维是为的经济利益，经济的圈地、财富的扩张，这是真正为经济利益投入。
目前的借口是中国企业资金都是非常紧张的，可是哪个企业不缺钱呢？当然，现实不可回避，企业的思维通过培训慢慢去改，目前我们作为咨询机构要多为企业的成本考虑。如果是年度培训计划的预算，照着客户工资总额的1-3%这个范围，再砍砍价，应该差不多了。而且，在依据客户的意见基础上，课程安排采用“名师核心课+标准课”的搭配形式，合理安排比例，成本也可以相对降低。
“名师”指的是谁？余世维吗？呵呵，企业一般也请不起，建议买他的光盘看看吧。这里指的“名师”是在培训行业内颇有建树的培训师，他的课程被广为认可。也不是指某些有大学头衔的教授，而是有能力结合企业实际、现场解决问题的老师。这样的老师通常主打自己的几套核心课。请记住一个关键点：它们是该老师的心血，没有一个名师会在这种课程上不负责，砸自己的牌子的，因此效果是可以相信的。比如本人把“标杆管理”系列课程作为自己的核心课，讲课时有丝毫的不理想我都会很难受，赶快想办法改进。
那么“标准课”呢？一般有实力的培训公司都会有几套成体系的核心课，老师水平可能很一般，但内容是很好的，是经过团队研发的。通常价格也相对低，课程也是“走量”嘛。培训销售人员应注意多收集各培训公司的这类课程，它往往成为比较稳定的利润来源。工作分析
对客户的工作、管理手段要有比较全面的分析。它是指分析客户企业工作本身各项任务的重要程度，各种重要任务对任职人的技能、知识方面的要求。培训销售人员的手中应该有全套的各类岗位职责说明书和任职素质要求，可以通过它们和客户沟通，对照客户的不足。这也是我在“标杆管理”系列课程之一的“岗位对标与创标”课程中强调的方法。
进行工作分析的目的是对客户有关工作活动进行详细描述，包括员工执行任务和完成任务所需要的知识、技能和素养。这样看来培训销售人员是应该补充人力资源管理知识的。熟知这些问题就可以知道客户的需求是知识培训、技能培训、还是素质培训，再相应的安排课程就可以了。文化感悟
文化在这里指的是企业文化，简单的说也就是企业及其他组织的工作氛围、人文环境。培训文化氛围是指在组织内存在的，全部有可能影响培训效果的因素，包括价值观差异、人际关系状况、部门协调能力、人员心态、制度压力合理性、领导艺术、管理技术等等诸多问题。一个组织没有学习型的文化氛围，你该怎么确定其需求？以绩效为导向的企业文化，你该如何知道他们需求什么？我敢说：不了解文化，你将一事无成！
企业文化相当于“企业政治”，这世界高手太多，没有政治头脑的人经常是死都不知道怎么死的。任何管理的背后都是文化，企业文化课是企业中高层必修课，可惜的是中国许多的企业文化师不知道什么是企业文化，即便知道一些也是只“文”不“化”。文化是需要战略理解的，说起来就长了，不想在此长篇大论。留个伏笔，卖卖关子，需要的，私下沟通。
目前几乎所有的大型国有企业都将推进企业文化建设，不推就要出问题，因为什么就不说了。民营企业主要需要的是“企业绩效文化”，目前这类课程本人也在研发，还真是有难度呢。目前市面上的文化类课程通常类似于“标准化课程”，但文化是量体裁衣的，客户企业是需要真正理解文化的老师，就是能够做现场诊断、咨询式培训的老师，一次培训就可以产生效果，结合本企业指出方向。所以文化课的老师是不能选错的，一堂课会影响整个培训项目效果。
❸ 怎样从战略的角度识别企业的培训需求
一、以提高员工工作业绩与工作执行能力为基准的评估程序
第一步：确认员工工作行为和绩效差异的存在
第二步：评估这些差异改善的重要性
第三步：讨论处理这些差异的方法和手段
二、以提高企业员工整体素质和适应企业未来发展需求为基准的评估
第一步：根据企业未来发展战略目标，确认企业未来人力资源的质量和结构（学历、资格、经验、知识和技能）；
第二步：对企业现有人力资源质量、结构等进行评估；
第三步：确认差异的存在； 第四步：讨论处理差异的方法和手段。
如何进行差异的评估？
1、期望的工作业绩与行为 --工作描述 --工作规范 --行为准则 --绩效标准 --工作分析报告
2、实际的工作业绩与行为: --离职原因、工作意外记录、 --员工申诉记录、绩效评估 * --工作过期记录 --器材维修要求和损坏报告 --生产数据 -- 缺勤报告 -- 顾客投诉 -- 管理报告和顾问报告
3、 从三个层面的需求评估
1）企业层面 *企业使命、目标、策略和文化分析 *高层管理人员的支持分析 *培训需求的优先顺序分析 *人力资源质量和结构、职位分布分析 *管理系统分析（权利结构与流程结构） *士气与满意度分析 *制度与控制分析等
2）工作层面分析 *工作对着执行人员的资格要求的准确性 *工作程序的合理性和有效性分析 *工作标准的合理性和可衡量性 *工作过程可控性 *工作中的监控与指导 *工作说明书的核对等
3）个人层面 --员工产生业绩与行为问题分析是最重要的分析，应考虑能力、态度和适应性等方面。 --当企业产生重大工作程序调整时，需要重新进行工作分析。 --评价员工的工作绩效； --确认是不会做还是不愿做；
❹ 如何分析培训需求
企业如何做好培训需求分析
培训需求分析是指在规划与设计每一项培训活动之前，由人力资源主管部
门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、
知识、
技能等方面进行系统的鉴别与分析，
以确定是否需要培训及培训内容的一
种活动或过程。
一、产生培训需求的动因
1.
科技进步。
科技进步是企业发展的动力、源泉。科技创新对石化主业的支
撑作用越来越重要，
无论是生产工艺的改进和新产品的开发，
还是节能技术的推
广和先进设备的应用，都与科技进步密切相关。目前企业与国外大公司的竞争，
已经不再局限于产品层次的竞争，
而是上升到技术层次的竞争。
科技创新已经不
只是为生产经营服务，
已成为公司发展战略的重要内容。
因此，
需要对职工进行
新技术、新方法、新设备等方面的培训。
2.
管理风格创新。
一个现代化的特大型联合企业，要想实现基业长青，必然
会不断涌现新的管理理念和管理方法，
形成本公司的创新文化。
企业要形成自己
的愿景、使命、核心价值、管理原则、经营理念、行为准则、公司精神、公司口
号等，
这些创新文化需要通过培训等各种方式在企业和广大职工中传播，
并变成
企业和职工自觉遵守的行动。
3.
组织本身以及法律法规的变化。
一个现代化的企业，其体制和机制必将随
着外部环境的变化而变化，
进行组织机构的调整、
优化。
随着我国法制建设的日
益加强，出现了新的法律法规，如《劳动合同法》的颁布实施，对劳资双方而言
都必须了解和掌握，作为一个负责任的企业，必须依法经营、依法管理，因此要
进行相关法律法规的培训。
❺ 企业如何找准培训需求
企业可以通过选才专业人才选拔平台，进行测评，先了解员工培训需求，再根据需求进行培训，培训后，选才提供效果评估，促使培训达到预期的目的，而不是流于形式。
❻ 如何确定企业的培训需求
一、以提高员工工作业绩与工作执行能力为基准的评估程序
第一步：确认员工工作行为和绩效差异的存在
第二步：评估这些差异改善的重要性
第三步：讨论处理这些差异的方法和手段
二、以提高企业员工整体素质和适应企业未来发展需求为基准的评估
第一步：根据企业未来发展战略目标，确认企业未来人力资源的质量和结构（学历、资格、经验、知识和技能）；
第二步：对企业现有人力资源质量、结构等进行评估；
第三步：确认差异的存在； 第四步：讨论处理差异的方法和手段。
如何进行差异的评估？
1、期望的工作业绩与行为 --工作描述 --工作规范 --行为准则 --绩效标准 --工作分析报告
2、实际的工作业绩与行为: --离职原因、工作意外记录、 --员工申诉记录、绩效评估 * --工作过期记录 --器材维修要求和损坏报告 --生产数据 -- 缺勤报告 -- 顾客投诉 -- 管理报告和顾问报告
3、 从三个层面的需求评估
1）企业层面 *企业使命、目标、策略和文化分析 *高层管理人员的支持分析 *培训需求的优先顺序分析 *人力资源质量和结构、职位分布分析 *管理系统分析（权利结构与流程结构） *士气与满意度分析 *制度与控制分析等
2）工作层面分析 *工作对着执行人员的资格要求的准确性 *工作程序的合理性和有效性分析 *工作标准的合理性和可衡量性 *工作过程可控性 *工作中的监控与指导 *工作说明书的核对等
3）个人层面 --员工产生业绩与行为问题分析是最重要的分析，应考虑能力、态度和适应性等方面。 --当企业产生重大工作程序调整时，需要重新进行工作分析。 --评价员工的工作绩效； --确认是不会做还是不愿做；
这样的提问没有意义
建议自己下去查查资料
❼ 如何确定员工的培训需求
１．确定岗位知识和技能 由于不同岗位所从事的工作不同，所以每个岗位所需要的知识和技能也不相同，即便是同一个部门，各岗位对知识和技能要求也有较小或较大的差异。了解岗位知识和技能可以从分析该岗位的岗位职责和任职资格入手，但有些企业以前的工作分析不够细致，或者企业组织结构发生了很大的变化，这些都会造成信息失真。所以与该岗位的直接上级进行沟通是非常重要的。 当然，我们也可以从该岗位的岗位人员了解到相关知识和技能，但这样做可能更容易出现一些偏差。因为岗位人员有时会过高或过低地估计本岗位在组织中的功能，或者误将自己的特长或发展动机看成岗位本身所需要的知识和技能。完全准确地确定各岗位所需的所有知识和技能是非常困难的。一般来讲，我们可以要求岗位的直线经理列出他所认为最重要的六项（或者更多）岗位知识和技能。需要注意的是，这些岗位知识和技能应该是与本岗位工作有直接关系的，而不应该是一些泛泛而谈的内容。比如，对于“软件开发工程师”这个岗位，“熟悉使用Ｃ语言”就可以作为一项技能要求，而″工作努力认真″就比较空泛。 ２．员工工作区域划分 明确了各岗位对知识和技能的要求之后，就要以此为参照找到现有员工的差距。培训的一个重要目的就是让不符合岗位知识和技能要求的员工通过培训后符合要求。但是，并不是员工接受培训以后，就一定有所收获，因为这和员工的主观意愿有很大关系。如果他压根就没有接受培训的欲望，或者不愿意做好本职工作，培训对他是没有意义的。 为了使培训有的放矢，真正对员工有所帮助，对员工进行区分是有必要的。根据员工工作态度和工作技能这两项要求，可以把员工划分在四个区域内。 第一区：工作态度好，岗位知识和技能符合要求； 第二区：工作态度不好，岗位知识和技能符合要求； 第三区：工作态度好，岗位知识和技能不符合要求； 第四区：工作态度不好，岗位知识和技能不符合要求。 对于第一区的员工，他们已经是（或者很快会成为）公司的骨干员工。对于这些员工，公司应该积极地考虑他们的职业发展问题，并为这些员工规划一条在公司成长的道路。基于成长的考虑，公司要安排一些相应的培训，协助员工成长，并达到激励的目的。他们是培训的重点。 对于第二区的员工，他们的岗位知识和技能已经符合了公司的要求，所以要解决的是工作态度问题。工作态度问题可能是由于员工个人对公司的组织文化、管理理念和管理方式不认同，或者是没有将自己的未来发展与公司相结合。 公司可以通过座谈或单独沟通的形式，及时地了解第二区员工的想法，如果是属于公司管理的问题，应该及时解决。如果是属于个人发展的问题，可以给他们提供更多的施展才华的机会。第二区的员工主要参加公司的常规性培训。 对于第三区的员工，他们也是公司培训的重点。与第一区不同的是，对他们主要侧重于保健性培训，培训的目的是使他们尽快地适应岗位的要求。由于他们有良好的工作态度，所以公司有理由相信通过培训，他们能够更好地为公司工作。 对于第四区的员工，公司要花费很大的精力才能让他们完成自己的工作任务。一般来讲，企业很难容忍这种员工在工作岗位继续存在下去。对于第四区的员工，人力资源部门可以先分别与员工和直接上级进行一次谈话，全面地了解实情。如果情况属实，可以要求员工在有限的时间内达到岗位要求，否则要进行转岗或辞退处理。第四区的员工主要参加公司的常规性培训。 ３．明确员工差距 通过对员工进行工作区域的划分，可以确定出重点的培训对象（第一区和第三区的员工）。 对于每一个重点培训对象，我们都要明确其与目标的差距。 对于第一区的员工，直线上级要与员工讨论在公司中的职业发展问题，确定出本年度的职业发展目标。目标与现有能力的差距就是培训的需求。对于第三区的员工，要明确其知识和技能的不符合项具体有哪几项，这个差距就是第三区员工的培训需求。 由于每个员工的岗位或具体工作能力不同，所以在明确员工差距方面应该单独进行。人力资源部门要将每个员工的差距记录下来，以便在下一步制定培训计划时进行参考。 ４．编写培训需求调研报告 人力资源部门将所有的信息收集完整以后，要对信息进行整理和分析。分析时，要注意对普遍存在的培训需求进行合并。最后在分析的基础上编写《培训需求调研报告》。报告最好以部门为单位进行编写，报告中一般应涉及“各岗位知识与技能要求”、“各员工与要求的差距”、“部门员工及经理对培训的建议”等。
❽ 如何做企业培训需求分析
企业是否需要培训，需要通过相应的需求分析才能确定。目前公认的分析方法是组织分析、任务分析和人员分析。美国培训与开发协会（ASID）与弗吉尼亚州麦克兰德的一家培训与开发公司——英沈公司（Insync）合作开发了一套培训需求分析软件系统——ASID评估，它可以帮助管理人员在培训需求分析时利用计算机进行调查研究，分析数据并制作报告。
一、组织分析
组织分析一般通过对战略、环境、组织资源、组织绩效四个方面进行分析，以确定组织中培训是否符合需要。
1.战略企业的经营战略会产生培训需求。如表1所示，不同的经营战略会影响培训实践并产生不同的培训需求。
2.环境政府的政治经济政策会对培训需求产生广泛的影响，特别是有关的法律法规的影响更为直接。其他如来自顾客、供应商等的意见也会产生培训需求。
3.组织资源
主要表现为企业是否拥有足够的培训经费预算、培训时间、专业培训人员（培训能力）来用于培训。
如果公司本身缺乏必要的时间与专业培训人员则需要外部服务与咨询公司提供适合本公司培训项目需要的定制化服务。
4.组织绩效
组织分析的一个重要源泉来自组织绩效的各种运行标准。对人力资源数据的连续的、详细的分析能够找到培训的薄弱环节。例如，通过查看哪个部门的跳槽率高、缺勤率高、绩效低或有其他缺点，可以确定培训问题。组织需要分析的特定信息和运行标准来源包括：委屈不平事件、事故记录、观察、辞职会见、顾客的投诉、装备使用数据、废物／废料／质量控制数据等。从整个组织的角度对组织绩效进行评价的指标有数量、质量、时间、成本、态度和行为等。
来自组织层面的其(续致信网上一页内容)他举措也可能对培训提出要求，如引进新技术、招募新员工、生产新产品、企业文化建设、工作重新设计等。当然，必须对这些需求进行分析以确认培训是否是解决问题的正确途径。
二、任务分析
（1）选择要被分析的工作；
（2）列出组成工作的所有任务和职责；
（3）列出员工完成每一项任务的具体步骤或工作活动，分析任务的执行频率、花费的时间、重要程度、学会的难度等；
（4）定义完成工作的类型（如讲话、记忆、辨别、指挥）及完成任务所需的知识、技能或能力。
对一项任务是否需要进行培训取决于这项任务是否非常重要。这通过有关专家对任务执行频率、重要程度和执行难度的评定来确定，那些重要性不高、难度不大且很少执行的任务不大可能列入培训项目。对每项任务要由专家确定完成其所需的知识、技能或能力及其他执行要求（如工作条件、业绩标准、必要的工具和设备等），并将其按共通性分成不同的组别，然后合并成模块。这些任务模块就是确定课程体系和课程目标的依据。
❾ 企业大学的培训需求应该如何确立
我觉得企业大学的培训需求，应该从培训体系角度出发去制定，企业需要根据自版己的发展阶段权和战略目标建立与之相适应的培训体系，但是这不是说企业在发展初期或者在建立培训体系的过程中不需要以战略的高度对待培训和培训体系的建立，企业大学是企业培训体系的发展方向，是企业培训的变革目标，其关键在于内涵和软件，因此，不管现阶段企业及其培训体系的状况是什么，都应将企业大学的建设作为其未来的战略选择，只不过在实现这个目标的过程中，根据企业发展阶段和战略目标建立相适应的培训体系，培训体系应该始终以支撑企业战略发展为根本出发点。因此，不管现阶段企业及其培训体系的状况是什么，都应将企业大学的建设作为其未来的战略选择，只不过在实现这个目标的过程中，根据企业发展阶段和战略目标建立相适应的培训体系，培训体系应该始终以支撑企业战略发展为根本出发点。
❿ 谁知道如何确定员工的培训需求
１．确定岗位知识和技能由于不同岗位所从事的工作不同，所以每个岗位所需要的知识和技能也不相同，即便是同一个部门，各岗位对知识和技能要求也有较小或较大的差异。了解岗位知识和技能可以从分析该岗位的岗位职责和任职资格入手，但有些企业以前的工作分析不够细致，或者企业组织结构发生了很大的变化，这些都会造成信息失真。所以与该岗位的直接上级进行沟通是非常重要的。当然，我们也可以从该岗位的岗位人员了解到相关知识和技能，但这样做可能更容易出现一些偏差。因为岗位人员有时会过高或过低地估计本岗位在组织中的功能，或者误将自己的特长或发展动机看成岗位本身所需要的知识和技能。完全准确地确定各岗位所需的所有知识和技能是非常困难的。一般来讲，我们可以要求岗位的直线经理列出他所认为最重要的六项（或者更多）岗位知识和技能。需要注意的是，这些岗位知识和技能应该是与本岗位工作有直接关系的，而不应该是一些泛泛而谈的内容。比如，对于软件开发工程师这个岗位，熟悉使用Ｃ语言就可以作为一项技能要求，而″工作努力认真″就比较空泛。２．员工工作区域划分明确了各岗位对知识和技能的要求之后，就要以此为参照找到现有员工的差距。培训的一个重要目的就是让不符合岗位知识和技能要求的员工通过培训后符合要求。但是，并不是员工接受培训以后，就一定有所收获，因为这和员工的主观意愿有很大关系。如果他压根就没有接受培训的欲望，或者不愿意做好本职工作，培训对他是没有意义的。为了使培训有的放矢，真正对员工有所帮助，对员工进行区分是有必要的。根据员工工作态度和工作技能这两项要求，可以把员工划分在四个区域内。第一区：工作态度好，岗位知识和技能符合要求；第二区：工作态度不好，岗位知识和技能符合要求；第三区：工作态度好，岗位知识和技能不符合要求；第四区：工作态度不好，岗位知识和技能不符合要求。对于第一区的员工，他们已经是（或者很快会成为）公司的骨干员工。对于这些员工，公司应该积极地考虑他们的职业发展问题，并为这些员工规划一条在公司成长的道路。基于成长的考虑，公司要安排一些相应的培训，协助员工成长，并达到激励的目的。他们是培训的重点。对于第二区的员工，他们的岗位知识和技能已经符合了公司的要求，所以要解决的是工作态度问题。工作态度问题可能是由于员工个人对公司的组织文化、管理理念和管理方式不认同，或者是没有将自己的未来发展与公司相结合。公司可以通过座谈或单独沟通的形式，及时地了解第二区员工的想法，如果是属于公司管理的问题，应该及时解决。如果是属于个人发展的问题，可以给他们提供更多的施展才华的机会。第二区的员工主要参加公司的常规性培训。对于第三区的员工，他们也是公司培训的重点。与第一区不同的是，对他们主要侧重于保健性培训，培训的目的是使他们尽快地适应岗位的要求。由于他们有良好的工作态度，所以公司有理由相信通过培训，他们能够更好地为公司工作。对于第四区的员工，公司要花费很大的精力才能让他们完成自己的工作任务。一般来讲，企业很难容忍这种员工在工作岗位继续存在下去。对于第四区的员工，
人力资源部门可以先分别与员工和直接上级进行一次谈话，全面地了解实情。如果情况属实，可以要求员工在有限的时间内达到岗位要求，否则要进行转岗或辞退处理。第四区的员工主要参加公司的常规性培训。３．明确员工差距通过对员工进行工作区域的划分，可以确定出重点的培训对象（第一区和第三区的员工）。对于每一个重点培训对象，我们都要明确其与目标的差距。对于第一区的员工，直线上级要与员工讨论在公司中的职业发展问题，确定出本年度的职业发展目标。目标与现有能力的差距就是培训的需求。对于第三区的员工，要明确其知识和技能的不符合项具体有哪几项，这个差距就是第三区员工的培训需求。由于每个员工的岗位或具体工作能力不同，所以在明确员工差距方面应该单独进行。人力资源部门要将每个员工的差距记录下来，以便在下一步制定培训计划时进行参考。４．编写培训需求调研报告人力资源部门将所有的信息收集完整以后，要对信息进行整理和分析。分析时，要注意对普遍存在的培训需求进行合并。最后在分析的基础上编写《培训需求调研报告》。报告最好以部门为单位进行编写，报告中一般应涉及各岗位知识与技能要求、各员工与要求的差距、部门员工及经理对培训的建议等。