① 如何建立ISO9000质量管理体系的程序文件
在ISO9001标准中只抄对文件、记录、袭不合格品、内审、纠正措施、预防措施做出了需要程序文件的规定，其他地方没有要求，可以根据公司的实际情况来决定程序文件的多少。另外，在ISO9001标准中并没有对公司如何去做做出规定，只是提出了应该做的要求，比如说标准中提到应该对设备进行维护保养，但并没有规定如何去保养，至于如何保养则由企业根据自己的情况去定。ISO9001标准只是对组织的质量管理体系提出了要求的框架，而没有具体的规定，这也是它能够适应于几乎所有组织的原因。所以在做程序文件时根据组织的具体情况去做就可以，除了上面提到的六个必须的程序文件，其他的可以自行决定。
问：烦请告诉知，建立二阶文件即程序文件是否需覆盖所有ISO9000标准所有条款（设计与开发外）？
答：不需要，除了上面提到的六个必须的外，其他的可以自选决定。
② 如何建立与完善企业内控制度，提升企业整体管理水平
善内控制度建设的几点做法
（一）以“三个加强”为基础，营造内控良好环境
1、加强组织领导，完善内控工作体系
健全完善的组织体系是关系内控制度推行成败的关键因素。各企业需将内控制度工作作为“一把手”工程来抓，同时需健全完善组织机构，设立专门的内控办公室，有利于协调布置内控工作，组织内控制度编订，以及开展内控检查、跟踪整改等。
2、加强内控培训，提升全员内控素质
全体员工内控素质的持续提高，决定了内控工作的执行力。作为内控制度的建设者和执行者，广大干部职工是内控管理的基础，只有提高他们的内控素质，充分发挥他们的能动性，才能激励其自觉实现内控管理目标。根据内控制度实施的不同阶段特点，需充分利用会议、网络、报刊、培训班等形式，加强对内控知识的宣贯，把内控理念渗透到经营管理的各个环节和各个层次，培育内控环境，营造内控氛围。
3、加强宣传引导，营造良好内控环境
需充分利用电视、报纸、网络等媒体对内控工作进行大力宣传；充分利用各种会议和讲座，对内部控制的目的、意义、背景、业务流程和权责指引进行讲解，澄清模糊认识，有效提高了全体员工对内控工作的理解和认识，增强参与内控工作的积极性和主动性。
（二）以“五个规范”为主线，健全内控工作体系
1、规范流程再造，贴近工作实际
为进一步增强内控制度的可操作性、风险的可控性和结果的实效性，做到内控制度与生产经营管理，与创收增效，与管理创新、机制创新相结合，需根据执行单元反映的意见和建议，结合检查中发现的问题，对采购管理、投资管理、资金管理等流程的控制点进行删减、优化和增补，对控制作用不大的部分控制点进行调整优化；对一些风险较大、管理相对薄弱、容易出现舞弊的环节加强控制和监管；对制度中存在死角或缺陷的关键环节进行补充，细化优化《权责指引》。
2、规范审批权限，严格授权管理
根据企业组织规程和工作规程，需将风险较小、审批意义不大的权限适当下放，将风险较大的权限适当收紧，将行权范围、审批项目、额度、执行和会审部门等进行进一步明确。同时，对不允许向下授权的控制点，统一由企业层面审批，允许向下授权的控制点，如合同签署、资金支付、费用审批等采取金字塔式的管理方式；按照“归口管理，部门审核报批”的程序，对各单位权限以上、需要上级审签的项目，一律由主管部门审查后报有关领导审批，确保权限设置有序、授权有度。
3、规范责任分工，明确管理职责
按照“谁主管、谁控制，谁把关、谁负责”的原则，制定《内控责任落实表》，逐一落实牵头责任部门、责任人及监管部门，将所有控制点明确具体岗位，确保内控工作“权有所属、责有所归”，确保内控工作“不流于形式、不留下死角”，能够覆盖生产经营全过程、覆盖党政工团全方位，并使内部控制真正融入到了日常工作之中，形成了主要领导亲自抓，分管领导重点抓，职能部门具体抓，相关部门配合抓的良好局面。
4、规范制度管理，确保符合内控
只有深刻理解内部控制的设计思想，将内部控制与现行管理制度进行有机融合，才有可能达到寓控制于管理，从而为企业战略目标的实现提供有效的制度基础。为加强内控制度体系的建设，需组织力量对现行各项与内控相关的专业管理制度进行了梳理、补充和完善，供各部门、各单位执行、学习借鉴。对那些不适应新情况的规定和办法，及时废止、补充、修订，保证专业管理制度与内控制度的一致性，逐步建立一套以内控制度为核心、专业管理制度和标准为支撑的制度体系。 5、规范资料格式，统一资料标准
针对执行单元规模大小不等、管理模式不一、控制点资料不同的实际情况，需组织专业人员进行收集、整理、完善，将控制点的内控要件资料进行规范化和格式化，制订统一的表样和文本，下发执行单元统一执行，通过内控要件的规范化和标准化，夯实内控工作基础。
（三）以“三个强化”为重点，提高内控执行力
1、强化检查机制，优化检查方案
检评工作对于推动内控制度有效实施至关重要，而内控检查涉及生产经营的方方面面，为确保检查的广度、深度和评价结果的客观、公正，需拟定方案反复进行讨论，确定检查依据及检查范围，制订检查评价方法、检查标准和检查内容，设计检查工作底稿，规定检查评价具体组织程序，并组成责任心强、经验丰富、业务精通的专业检评组。
2、强化整改落实，提高检查效果
检查与评价的目的是为了改善和提高。在内控检查中，需坚持做好检查结束后的现场讲评工作，将检查中发现的问题列出整改表。并根据实际情况，组织问题整改督导小组，对整改落实情况逐一进行了现场核实督导，出具意见反馈表，责令不符合要求的单位再次组织整改，提高了内控检查质量。
3、强化奖罚兑现，促进深入开展
为确保内部控制各项活动的落实，需建立了内部控制执行情况的考核制度，将检查评价结果与考评对象的经济利益挂钩，如在“中层管理人员业绩奖金考核”和“经营目标考核”体系中，设立“内部控制执行情况”指标权重。同时需加强精神奖励，对做得好的执行单元戴大红花，较好地起到鼓励先进、鞭策落后的作用。
三、内控制度建设的几点体会
1、领导高度重视是首要前提
内部控制是一项系统工程，涉及决策层、管理层、操作层，覆盖生产经营的各个业务环节，是一个全方位、全过程的控制，须单位领导班子思想高度统一，主要领导高度重视。
2、组织机构健全是重要保证
任何一项工作的开展都需要强力的组织保证，实施内部控制必须建立健全内控组织机构和完善内部运行机制，各司其职、各负其责。
3、完善的内控制度是根本依据
内部控制制度是内部控制体系中最核心的内容，是实施内控管理最关键的依据，是执行和评判内部控制是否有效的根本标准，必须完善、健全和科学。
4、严格的检查评价是必要手段
对内部控制进行检查评价，是强化内控执行力，保证内控效果的必要手段，必须“严考核，硬兑现”。在检评过程中，必须做到两个“严格”：一是严格检查，二是严格考核。
5、经营风险管理是关注重点
资金管理、计划投资、物资采购、成本控制、合同管理和财务预算等环节都可能存在隐患，甚至形成潜在的风险，必须高度关注，重点从基础规范、流程执行、权限管理、严格检评入手强化监管。
综上所述，内部控制是企业在市场经济体制中建立起来现代企业制度，是提高管理和规避风险的必要手段，是企业管理工作的基础和持续健康发展的保证。持之以恒地完善内控制度，扎实提高内控执行力，提升企业经营管理水平，确保企业持续、健康发展。
③ 如何建立文件化的质量管理体系.ppt
1、组织人员参加培训，理解ISO9001:2015标准要求。参加培训的人应包括高层、中层，以及部门骨干。一般要有两人或两人以上取得内审员证书。
2、对照ISO9001:2015标准找出企业在质量管理体系方面的差距。要确定哪些过程已建立了相应的文件，哪些过程有文件但不完善，哪些过程没有文件规定但实际需要。
3、根据差距编制质量管理体系建立计划。其中包括：建立文件化质量管理体系各步骤的负责人，目标要求，完成时间；文件编制计划要确定编制的负责人、内容、时间；质量管理体系文件宣贯计划要规定宣贯时间和参与的规模；明确质量管理体系运行后内审时间，以及改进的时间；明确对质量管理体系管理评审时间；必要时制订建立质量管理体系过程的奖罚规则。
4、编制质量管理体系文件，发布文件和有效文件清单。在编制质量管理体系文件中一定要充分吸收和利用原有的质量管理文件中适合的部分，一定要根据企业自身的运行特点和文化习惯来进行，切忌照搬照抄其它企业的质量管理体系文件。
5、组织相关人员对质量管理体系文件进行宣贯，并考核，使有关人员掌握质量管理体系要求。
6、运行质量管理体系文件，在运行过程中对发现问题及时分析、改进。
7、在运行一段时间，最少三个月，进行一次内审，评估质量管理体系的运行情况，对不适宜的地方进行修订和改进。
8、按策划的时间进行管理评审，评估质量管理体系的适宜性、充分性、有效性。
9、在建立整个文件化质量管理体系过程中应对相关活动的结果进行考核，必要时进行奖罚，以有力的推动文件化质量管理体系的建立。
10、按以上步骤就基本上建立了文件化的质量管理体系，并可以申请ISO9001认证。
11、在建立文件化质量管理体系过程中也可以请咨询老师帮助建立，但一定要培养企业自己懂质量管理体系要求的人员，也一定要根据企业自身特点和文化习惯来审视咨询老师的方案，使之适合企业的特点和文化。
④ 企业内部质量管理体系转版流程包括哪些
1、先派人去培训新版的质量管理体系标准，要重点掌握新旧标准之间的差异。
2、以新版质量管理体系标准评估现有质量管理体系，找出差距。
3、根据差距制订转版计划。转版计划要确定转版的负责人；明确参与转版部门和人员；明确质量管理体系文件修订的内容、负责人、时间，新版质量管理体系文件宣贯的时间和参与的规模；明确新版质量管理体系运行后内审时间，以及改进的时间；明确对新版质量管理体系管理评审时间；必要时制订转版过程的奖罚规则。
4、修订质量管理体系文件，发布新版文件和有效文件清单。
5、组织相关人员对新版质量管理体系文件进行宣贯，并考核，使有关人员掌握新版相对旧版文件的变动，以及注意事项。
6、运行新版质量管理体系，在运行过程中对发现问题及时分析、改进。
7、在运行一段时间，最少三个月，进行一次内审，评估新版质量管理体系的运行情况。
8、按策划的时间进行管理评审，评估新版质量管理体系的适宜性、充分性、有效性。
9、在整个转版过程中应对各项目活动的结果进行考核，必要时进行奖罚，以有力的推动转版过程。
⑤ 如何建立事业部管理体系45
一、要建立管理体系，首先必须建立责任追究体系。
责任追究体系就如国家的法律、法规、宪法，它是一种强力手段，它保障管理体系的顺利建立和正常运行。
责任追究有三种方式：
一般考核。一般考核又叫日常考核，它指的是那些一般性的违章违纪行为，它讲究的是额度小、点子密，让考核的人没有心理负担，敢下手；让被考核的人也乐于接受，不会产生对立。以前我搞考核员的时候，看到被自己考核过的员工心里就像做贼似的，压力很大。因为考核数额很大，考核标准与尺度不一样,激化了管理人员与员工之间的矛盾，制造了不团结。当然那是特定环境下的必然，随着体系制度的进一步完善，员工的素质不断提高，认同了这种管理。我们不断地把考核金额降下来，由20元/
项降为10元/项，再降为5元/项，但每个月考核金额仍是那么多，额度小了，但密度增大了。目前我们规定，统一标准：日常违纪就是5元/项，违纪情节严重超过5元处罚的必须报部门行政办公会讨论决定。一般考核既能规范员工的行为，又能达到教育员工的目的。
日常考核还能帮助你对违纪行为进行统计分析，知道哪些是员工自身的问题，哪些是制度问题。例如 “杨志坚”，他平时违纪很多，而尿素的考核制度不健全，罚款力度很大，一把“三角刀”就放在他的身边，你考核他一次他就威胁你一次，制度没有发挥应有的作用。为避免这种情况发生，制度上规定考核额度，管理人员考核时不需要写罚款金额，只要写清楚他因何事违纪，员工一看到违反了哪项被考核，他就知道被处罚了多少；情形严重的提到行政办公会讨论。讨论的过程中就是一个教育过程，一个宣贯过程，如果尿素事业部坚持这样，也许“杨志坚”不会走到这一步。
如果日常考核5元/项被考核者不理会怎么办？解决这一问题的制胜法宝是《谈话制度》，对长期违纪的员工建立“帮扶对象”台帐，把所有违章违纪的现象都记录下来，由群团干部、班组长、技术员、主任、书记部长等依次对其进行谈话，并记录在案，有机事业部过去的歪风邪气也时常发生，但我们有强大的网络，一个个去找其谈话，谈到他崩溃。有被谈走的，如汤险峰等；也有转变很大的，由员工自己申请，经行政办公会讨论可以取消其“帮扶对象”；而那些顽固不化，屡教不改的“帮扶对象”报公司行政办公会讨论可以对其解除劳动合同。
事故调查。事业部设臵了一名事故调查主管，任何问题一旦被定为事故，他就会在规定的时间内按规定的程序去调查，并将调查结果在每周部门行政办公会上提请讨论，使部门内事故得以应有的公平的处理。
纪监追究。对那些性质恶劣影响较大的，我们采取的是纪监追究。如今年春节期间，1#2#系统季戊四醇连续出现质量事故，生产工艺条件恶劣，消耗极高，而主管该片区生产的负责人李天方在未打招呼的情况下带女朋友回家过年，被严厉追究扣罚年薪一万元，并且不是一次性扣光，而是分月“到帐”，就象新加坡的“鞭刑”，让他每月都感受到切肤之痛，从而更加印象深刻。
在进行责任追究的同时，要大力推行沟通的文化。我们不断进行《如何进行有效沟通》的培训，让每一位管理者都掌握良好的沟通技巧和方法，
使每个被处罚者在接受处罚的过程中，通过有效沟通，非但不心生怨恨反而心存感激。我们每天将考核公布在黑板上，并制定误考核的反馈渠道；我们按照事故调查制度对发生的事故一步一步进行调查；我们对纪监追究对象帮其分析原因并制定整改方案……这些也都体现了沟通的文化。
二、责任追究建立起基本的规则之后，开始程序化建设。
责任追究就是大棒，时刻提醒人们，别越轨，越轨就要挨打。那么怎样才能不挨打，程序化就是为人们指明正确的工作轨迹。
程序化的初期就是制度化，其过程如下：
制度化建设过程中有如下注意事项：
注重及时性。
一种情况连续发生三次，我们就要对其建立制度。
注重实用性。
我们所有的制度都非常简洁干练，没有大话套话，放之四海而皆准的废话，一二三四，简单易行。如《饮用水制度》，我们规定交接班时，查设备、量体积、做记录，月底统计汇总累积兑现，简单两三句话就是一个制度。
注重连续性。
企业的不断发展、部门的管理不断升级，制度就要随之修订，否则生产关系就会制约生产力的发展。我们每隔两三个月就要对制度进行一次修订，一年进行一次换版，使制度具有强大的生命力。
程序化的文化支撑就是务实文化。没有务实的作风，我们的程序不可能科学实用，也不可能长期坚持，更不可能优化完善。
⑥ ISO9000企业管理体系是什么
ISO 9000是现时全球认可性最高的质量管理体系，它为机构提供一个有系统性的架构，以体系化模式来管理业务过程，使产品及业务均可持续地符合客户的要求及期望。
一、推行ISO9000质量管理体系可以使组织达到以下效果：
a. 强化品质管理，提高企业效益；增增强客户信心，扩大市场份额；
b. 获得了国际贸易的“通行证”，消除了国际贸易壁垒；
c. 节省了第二方审核的精力和费用；
d. 在产品质量竞争中永远立于不败之地；
e. 有效的避免产品责任；
f. 有利于国际间的经济合作和技术交流。
二、ISO9000遵循以下质量管理原则：
八项质量管理原则已得到确认，最高管理者可运用这些原则，领导组织进行业绩改进：
a. 以顾客为关注焦点
b. 领导作用
c. 全员参与
d. 过程方法
e. 管理的系统方法
f. 持续改进
g. 基于事实的决策方法
h. 互利的供方关系
三、企业实施ISO9001：2000认证的要求：
按照ISO9001：2000标准建立一个完整的质量管理体系，并持续有效地三个月以上。
四、咨询辅导流程：
1． 准备阶段：a.现在管理体系诊断；b.确认工作计划表；c.成立工作小组；d.宣贯ISO9000标准。
2． 体系设计：a.方针与目标确定；b.体系文件总体设计；c.编写体系文件；d.体系文件评审。
3． 运行与完善：a.体系实施培训；b.体系实施运行和完善；c.内部体系审核与不符合纠正；d.管理评审。
4． 认证审核：a.认证申请；b.认证前预审；c.现场审核；d.问题纠正；e.获证。
⑦ 如何推进质量管理体系持续有效运行
烟草在线专稿 引：为提高行业综合管理能力，广西钦州烟草于2006年完成质量管理体系贯标工作并通过了体系认证。2010年下半年，钦州烟草将质理管理体系和职业健康安全管理体系进行整合，并对体系版本进行升级，发布实施。如今，四年已过去了，钦州烟草的标准化、规范化企业管理模式已初步确立，大大提高了行业管理水平，为行业稳定、持续、健康发展提供了重要保障。我们也应清醒的认识到，从上级对体系运行进行检查和我们内部的开展体系内审的情况来看，体系在实际运行中仍有许多不足，距高标准、高质量的体系管理模式仍有一定差距，下面就如何提高钦州烟草质量管理体系持续有效运行浅谈几点看法： 一、目前钦州烟草质量管理体系运行存在的主要问题 一是思想认识不到位。主要表现为一些管理层及员工对体系建立意义认识不深，对体系文件理解不透，对体系运行监管不严，致使持续改进效果不尽理想。 二是文件编写脱离实际，对工作指导作用不大。体系文件框架虽然已构建起来，对工作流程、岗位职责、应急响应等环节进行了规范要求，但从体系运行效果来看，存有职责界定不具体、管理权限不清晰、规章制度可操作性不强等问题，导致标准文件执行效果不够理想，体系运行存有偏差，标准化、规范化管理水平较低。 三是体系运行刻板，缺乏动态管理意识。质量管理体系是自我监督、自我发现、自我完善的动态科学管理体系，只有根据实际，及时更新，才能确保体系在PDCA模式下持续改进，尤其是在危险源辨识风险评价、法律法规的识别更新、培训计划制定与实施等项目中，缺乏动态管理意识，存有机械性的只更换日期而不变更内容的情况，一定程度上影响体系的运行质量。 四是对内审人员管理薄弱，缺乏行之有效的激励机制。主要表现在内审人员素质参差不齐，缺乏对内审工作的绩效考核，或考核范围不全面，或考核内容不切实际，致使内审员工作积极性不高，这些势必影响了团队和个人的积极性和创造性，这已成为管理体系持续有效运行的核心问题。 二、提高质量管理体系持续有效运行的具体措施 1.强化培训，提高认识，深入做好管理体系宣贯工作。 一是加强全员体系文件培训。多年来，烟草行业已形成了固有的安全管理运行模式，有过许多行之有效的管理方式方法，一些职工难免形成了惯性思维，因此，在管理科学、理论严谨的管理体系面前，全员务必要转变观念，打破思维定势，消除疑虑，增强信念，全力推进体系宣贯。每年初，体系实施部门要根据各部门培训需求，综合考虑企业的发展需要以及上级的要求汇总编制《年度培训计划》，对最高管理层、中层管理人员、内审员、安全员都要有相应的培训目标与计划，确定培训时间、人员、目的、内容和方式，并报体系管理者代表批准后，下发各部门实施。每次培训完成后，人事劳资部门采取笔试、口试、实际操作等形式要对培训效果进行验证，并存档备案。管理层是体系运行的先导，管理层的重视程度直接关系着体系运行的整体效果，因此，管理层务必要身先士卒，主动学习体系文件，要清晰体系建立的目的及意义，清楚体系整体框架结构，熟悉体系日常监管程序，每年接受不小于8小时的体系知识培训，内容包括适用于企业的法律、法规、标准及相关的安全知识，危险源有关的运行控制程序及管理方案等。同时要通过体系内审、管理评审及外部监审的机会，加强体系实践培训，提高全员对体系的认识与理解。 二是积极开展管理体系宣传活动。当前，行业正推行企业文化建设，安全文化构建也是其中一项重要内容，要以此为契机，广泛采取多种形式加大宣贯力度，可采取张贴安全条幅、制作宣传展品、开辟体系论坛专栏、组织体系知识竞赛等多项活动，使企业全员从思想上彻底认识到体系建设的重要性和必要性，真正把质量体系的规范融会到日常工作中去，在广大干部职工心中树立起“依法行政 服务规范 持续创新 追求卓越”的大局意识。 文件是保持体系有效运行、企业规范管理、持续改进体系绩效必不可少的依据，是体系运行的前提和基础。如果企业的管理体系文件不准确、不完善，则有可能造成体系运行失效，或使体系工作成本增加，影响体系的实施效果。因此，企业建立管理体系，务必要把体系文件管理放在体系管理的重要位置，着重抓好以下几点： 一是要清晰体系各层次文件特点和联系。质量管理体系文件分为管理手册、程序文件、作业文件和记录文件，其中手册属纲领性文件，体系范围内的所有活动都必须符合管理手册的规定；程序文件是对实施管理体系所有相互关联的过程和活动的描述；作业文件是指导体系运行的具体工作指南；记录文件则是对企业完成的活动或达到的结果提供客观证据的文件。四级文件相辅相成，紧密相连，构成了完整的职业健康安全管理体系文件构架。 二是要明确文件管理职责。体系实施部门负责组织编制体系管理手册、程序文件和作业的并负责发放和管理；最高管理者负责质量管理手册和程序文件的批准；管理者代表负责体系管理手册和程序文件的审核，负责第三层文件的批准，只有职责清晰，要求明确，才能确保体系文件构架建设顺利有效实施。 三是要实事求是，深入调研，建立起适合企业自身实际的管理文件构架体系。要充分结合企业自身实际情况，对企业规模、危害因素、技术工艺、职工素质等因素进行科学细致分析，建立适合企业实际，简洁操作，易于执行，务实高效的文件体系构架。在体系框架建设中绝不能单偏信咨询机构，好高骛远，一撮而就，务必要沉下心境，躬身实践，踏实调研，深入摸索，细化文件编订基础工作，强化文件修订评审，建立起一套简洁高效的管理体系文件。 管理手册文件编写要严格遵循体系标准要求，确立管理方针、目标指标及管理方案，建立管理体系的岗位职责、权限和相互关系，对文件审批、评审、修改和控制做出了明确规定。努力做到系统阐述，重点突出，层次清楚，协调统一，整体优化，切实可行；程序文件及作业文件编写要充分考虑到了文件的“可操作性”和“可检查性”。要具体说明了如何开展此项活动、如何进行控制，如何检查，并逐一列出开展此项活动的工作流程和细节，即：“由谁干，干什么，干到什么程度，达到什么要求，如何控制，形成什么记录和报告”等，且要符合质量管理体系审核规范以及国家或行业的有关法规要求，文件一旦批准实施，就必须作为企业的内部法规认真执行，确保体系文件的“系统性”和“法规性”；记录文件编写要与程序文件和作业文件同步进行，确保与程序、作业文件协调一致、接口清楚，要充分遵循各项工作的具体要求，务求达到“全面、简单、适用”，使其体系在运行中最大限度的与工作实际相结合，保证企业安全管理绩效在PDCA模式下稳定、持续提高。 2.全面考核，绩效管理，认真抓好质量体系内审队伍建设。 管理体系内审员是管理层与基层沟通的纽带，是体系持续运行的监管者，是第三方监督审核的联络员，是不符合项改进与纠正的实施者，在整个体系运行管理中起着关键作用。因此，提升体系内审员的综合素质，加强体系内审队伍建设是确保体系持续有效运行的重要环节。 一是加强内审员的选拔与任用管理。目前，行业体系内审员素质参差不齐，尤其是县局营销部，由于人员紧张，对体系文件理解不透，一定程度影响着体系运行质量。因此，务必要抓好内审员的选拔与任用管理，要结合企业实际情况编制《内审员管理办法》，对任用条件严格把关。同时要具有相应的语言文字能力，能起草一般性文件和专题调研报告，具有较好的口头表达能力，同时内审人员不但要有较高的专业技能，还要有较高的道德修养，思想政治觉悟高，热爱本职工作。另外，务必要保持内审队伍的稳定性，充分发挥其监督、评价、管理等职能，提高体系运行质量。 二是强化内审员培训。企业要建立起一整套内审员培训计划与方案，并要使每一位内审员达到相应的任职要求，使其深入理解体系文件，了解安全生产相关法律、法规，熟悉本单位的组织沿革、管理机制运作和安全管理基本情况，熟悉各种安全防范措施，掌握安全管理规章制度和操作规程，熟悉安全教育培训和档案管理知识等。使其具备丰富的专业知识、过硬的管理技能、良好的沟通协调能力。 三是加强对内审员考核，强化绩效管理。首先，要制定《内审员绩效考核管理办法》及《内审员奖惩办法》，所制定考核标准必须要量化，对不同单位、岗位的内审员，都要确定量化的考核标准，使量化标准与履职效果能方便地进行对比。所制定的奖惩办法务必奖惩明确，为员工提供一个意志行为选择的依据。其次，奖惩依据的制定必须公开透明，所有内审员都能准确、全面地把握其具体内涵和要求，避免发生为了奖励而奖励，为了惩罚而惩罚的无效活动。真正使奖惩成为诱导人们行为选择的有效激励措施和企业激励机制建设的主体内容。这样，会大大提高内审员参与体系建设的热情，真正会把优化体系管理为己任，对提高企业综合管理水平会起到极大地促进作用。 总之，实施质量管理体系是行业从传统管理向现代管理转变的具体实践，是培育提高行业管理人员专业技能和综合素质的具体措施，是提升企业管理水平和预防事故的有效途径。因此，今后我们务必要以体系建设为重点，强化管理，狠抓落实，努力将企业的安全管理融于自我监督、自我发现、自我完善的科学管理体系之下，细化工作部署，明确岗位职责，强化工作措施，采取一切有效措施，推进体系持续有效运行，确保行业持续、稳定、健康发展。
⑧ 管理体系文件每年都要宣贯一次吗
没有强制要求，
正常情况下体系文件所描述的就是平时工作所做的。一阶文件提出大纲要求，二阶文件告诉我们应该做什么，三阶文件告诉我们全体怎么做，四阶为我们平时记录所用的各种表单范本。
⑨ 质量管理体系宣贯是在发布之前吗
任何一个规章制度，在正式颁布实施之前，都应该向企业员工提前宣贯，并且又不同岗位员工提出修正建议，等完善之后，就可以颁布实施了。
⑩ 如何构建企业流程管理体系
首先，企业建立流程管理体系，理念导入至关重要：对于流程管理理念的引入和持续宣贯是前提和基础，通过培训、研讨会、内刊宣传、BPM（BPM专业知识详情咨询安码中国流程研发中心）等多种途径，在企业中树立流程意识，使企业成员能够从流程的角度思考和认识各项工作。
第二步，构建流程框架，形成流程总图和清单：整理出部门业务流程的主线，界定出关键和核心的业务，进而确定主要业务流程，并确定这些流程之间的关系，然后识别、整理重复交叉的流程，确认流程清单。
第三步，关键流程优化：识别流程过程中非增值环节并消除，简化必要活动，整合流程要素，以使流程顺畅、连贯，从而更好地满足客户需求。
第四步，建立流程管理组织与制度：成立流程管理组织，负责流程的建设、评审、发布、执行、优化、固化、终止管理，对流程的产生、变迁、执行过程进行控制。制定流程管理制度，明确流程责任人和责任部门，流程评估、审计的管理过程。
第五步，流程的执行与持续改进：流程管理最重要的就是开展流程的执行和持续改进，形成良性循环、螺旋上升，同时，流程管理不可能一次性完成，而是一项长期的持续性工作，这就需要建立不断进行管理和自我改善的机制，从而实现持续的评估、改进和提升。