① 什么是精益六西格玛培训改善的终极目标
精益六西格玛的终极目标
1、高层管理人员的角色
事事都从领导开始，而领导从高层管理团队开始。你的企业中的高层管理人员必须能起到这样的作用。他们必须不断地将他们的战略实施与精益六西格玛和持续改进联系起来;他们还必须用转型变革的目光来看待精益六西格玛，要知道转型变革需要长期艰苦的努力，绝不是短短几天就能完成的。精益六西格玛应该表现为整个企业的根本性变革，其中包括:流程、文化和客户，这样才能获得并保持其成果。
CEO与公司其他领导人必须全力支持由最优秀的人来担任黑带和冠军的位置。作为黑带和冠军的经历会使你了解整个公司的运作流程，这对于一位有可能成为公司的领导的人来说，是一种非常有价值的经历。出于这个原因，在选择黑带和冠军的时候，就要时刻想到这一点，这样一来人选也就自然落到了公司中那些最优秀又最有前途的员工头上了。他们将会获得增加营业利润、缩短交货周期等方面的经验，这会使精益六西格玛成为他们终生受用的工具。如果下一任损益经理有这种经验的话，那么就能确保将流程的制度化，并把成果保持下来。因此，CEO要坚持在黑带和冠军的人选上选择最优秀和最有前途的人，这一点对于制度化而言是至关重要的。
2、强调最终目标
精益六西格玛成功的一个特征就是CEO及他(她)的损益经理将精益六西格玛看作是一种文化、一种生活方式以及一种“我们运作的方式”。精益六西格玛是转型变革的一种工具，并且最终所有的改进工作都要贯彻精益六西格玛的原理。在现实的考验中，精益6格玛应该被看作是一种资源，这种资源给我们提供了始终如一的理念和组织发展的力量，这些概念和力量可以用于解决任何商业问题。
总而言之:
①精益六西格玛是促进公司战略实施的关键因素；
②精益六西格玛是由企业自身的需求和客户的需求来同时驱动的；
③竞争压力随着时间而不断增加，采用精益六西格玛使你在竞争中享有优势。
精益六西格玛的最终目标就是成为公司“经纬线”的一部分。就拿织毛衣来说吧，横针线是比较长的线，它确定了毛衣的结构;而竖针线则是穿插于其中的线，它形成了图案和颜色的搭配。当你不再将精益六西格玛看作是一个项目时，你就达到了这个最终目标。事实是你甚至都不再用它的名字来称呼它了。它不过是你的企业中一直都在使用的一种解决问题和改进流程的方法而已。
② 精益六西格玛设计培训管理如何了解客户的心声和抱怨
您好，DFSS课程中收集客户信息的非常有效的方法是应用QFD工具，此工具的特点是可以把客户的需求转变成产品的设计参数要求，希望对您有所帮助。博革咨询答复您。
③ 成功企业导入精益六西格玛培训的步骤
企业成功导入精益六西格玛管理十五步如下：我们可以把实施精益六西格玛管理的整个过程分为准备、导入、成长、发展、成熟五个阶段。企业在导入精益六西格玛前，需要先明确企业中长期的发展战略，组织最高管理层的培训与研讨，确定精益六西格玛战略的定位与愿景目标，确认导入的方式，参观学习，甄选咨询、培训机构。完成这六项准备工作后，企业才能正式进入导入阶段。精益六西格玛的导入将引起组织内成员在观念上、习惯上的冲突。如果导入阶段不能成功实施，精益六西格玛管理在组织中将很难被认可并推进下去，而且阻力会变得越来越大。因此，这个阶段的主要目标是制定一个推进精益六西格玛管理的总体计划，完成第一轮项目，并培养精益六西格玛管理的首批优良种子。1、咨询公司介入成功导入是持续推进精益六西格玛管理的前提。企业管理层决定导入精益六西格玛管理后，最好借助外力——精益六西格玛咨询与培训机构来推动。2、成立推进组织要想保证精益六西格玛管理的成功导入，必须要有组织做保障，明确每一个参与精益六西格玛项目的成员的目标和职责，并系统地落实和考核。精益六西格玛办公室是企业西格玛管理推进的专职机构，主要职责是组织制定精益六西格玛中长期发展规划，并负责规划的执行、监督落实与评估。但是，推行精益六西格玛的企业在导入阶段往往没有把精益六西格玛办公室作为独立部门，50%以上的企业把它放在质量管理部或人力资源部。这会让后续的推进工作很吃力。实践证明，精益六西格玛办公室宜设置成独立部门。若导入阶段精益六西格玛项目的工作量不是太大，可以把它放在企划部或战略发展部。因为这两个部门在企业的影响力较大，比较容易调动各方资源。3、制定整体推进计划组织一旦决定实施精益六西格玛，都希望能够快速启动，但是如果此时没有一个长期的合理规划，往往会使精益六西格玛的引入变成一次短期行为或一场运动。在启动精益六西格玛项目前，企业要先对长期的方向和目标进行考虑。一旦长期战略确定了，短期实施计划的制定就容易多了。这个长期战略就是我们所说的“精益六西格玛整体推进计划”，也有些企业称之为“企业精益六西格玛管理3～5年规划”。企业应从导入期开始就对规划有整体的思考和设计，在导入期结束时还要不断完善。导入阶段的实施计划必须做得非常详细，每一个步骤都要非常清楚，并可执行。组织在所制定的3～5年精益六西格玛规划中，应包括精益六西格玛在企业的愿景目标、精益六西格玛推进的切入点、精益六西格玛推进过程的主要测量指标、企业重点关注的领域、关键角色、精益六西格玛培训计划、项目报告、评审及全过程管理体系、奖励和认可计划、沟通并营造精益六西格玛氛围等要素。精益六西格玛规划的初步制定，应该由企业精益六西格玛办公室牵头，企业高层参与，咨询公司做辅助引导。规划最好在导入期结束时出台。4、明确导入期战略目标由于精益六西格玛规划会在导入期结束时制定并完善，所以在启动导入时，首先必须将导入期的目标十分明确地表达出来，比如说，选择哪些实施领域，要达到什么结果，具体的指标是什么，通过多少个黑带项目去实现，培养多少个黑带、绿带，黑带、绿带培训与咨询的时间怎么安排等。5、倡导者培训精益六西格玛管理基本上对组织中的任何人来说都是新事物，每个人都要学习。但是，前面已经谈到，每个人在组织中承担不同的角色，不同角色学习的内容应该各有侧重。导入期的倡导者大都是由组织最高管理团队成员或二级机构的高层管理团队组成的。很多已经成功导入精益六西格玛的企业，让所有中高层干部都接受精益六西格玛倡导培训，统一并提高所有中高层干部对精益六西格玛管理的认识，从而可以减少后续推动时因为有些人认知不够带来的阻力。6、筛选首轮改进项目精益六西格玛管理项目中的首轮项目能否成功，是导入期成败的关键。首轮项目一旦成功，就可以让组织成员清楚地了解精益六西格玛的含义及其对组织的意义，帮助组织成员接受精益六西格玛，从而可以顺利引入。许多人就是从首轮项目成功后开始接受精益六西格玛的。因此，首轮项目的选择非常重要，应该做一些特殊的考虑。一个好的精益六西格玛项目具有以下特点：项目要与企业战略或某个关键业务目标相联系，并为这个目标的实现作出贡献；倡导者关心，并期望实现它；支持客户满意度的改善；产生的影响大——业绩提高80%以上，其中，黑带项目获得收益大于80万元，绿带项目大于30万元；具有合适的周期——可以在4～6个月时间内完成；有清楚的量化度量指标；可以辨别缺陷是什么，并且计算缺陷的发生次数；得到管理层的支持和批准。选择好精益六西格玛项目是成功的一半。对首轮精益六西格玛项目来说，还需要考虑的是项目成功的把握——不是所有项目都能顺利地达到预期目标。但对首轮项目来说，应该有80%～90%的成功概率。一般来说，我国企业大都选择提高产品质量、缩短产品交付周期、降低成本作为首轮项目。7、选择首批优秀种子首批精益六西格玛黑带人选，是精益六西格玛能否顺利导入的关键。他们具有双重作用：他们不仅是首轮项目成功实施的关键成员，要让人们看到精益六西格玛在本企业能够成功落实；他们还是未来组织实施精益六西格玛的骨干，他们中的一些人要继续发展成为组织自身的精益六西格玛专家，将承担培养更多黑带和绿带的责任，或担当黑带大师的职责，为组织今后的精益六西格玛推进工作提供策划和技术支持。选择首批黑带人员的时候，要牢记的是他们不仅要掌握精益六西格玛的方法，还需要接受精益六西格玛的价值观；他们不但要克服组织内各方面的阻力，还要领导自己的项目团队解决跨部门的复杂问题。因此，选择首批黑带人员时不仅要考虑这些人员的技术能力，而且要考虑他们的领导能力，以及是否具有在困难面前坚忍不拔的精神。组织应当将最好的人力资源投入到首轮精益六西格玛黑带培训和项目实施之中。一般来说，精益六西格玛黑带人选应当具备下述特质：清楚地了解组织的经营目标；具有3年以上的企业工作经验，了解企业的运作；最好有工科背景；有全局意识；具有较好的思维能力和分析技能；有较强的沟通、协调能力；具有较强的运用技术解决问题能力；具有较强的财务敏感度；具有较好的计算机应用能力；具有一定的领导能力和经验；具有开放性的思维，愿意接受新知识；具有乐观、坚韧、执着、不惧怕困难的精神；能够得到人们的尊敬。企业应从战略的高度先选择黑带、绿带项目，然后再根据项目所在领域选择黑带、绿带人选。8、召开启动大会启动大会的主要目的是吹响精益六西格玛的战斗号角，营造精益六西格玛管理的氛围，公开表达各相关组织和成员的承诺，鼓舞斗志、树立信心，并激起全体干部、员工对精益六西格玛管理的支持。启动大会的主要参与者应包括企业高层领导、精益六西格玛推进委员会成员、精益六西格玛办公室成员、企业各部门领导、财务部和人力资源部相关人员、首期项目倡导者、黑带学员、绿带学员、黑带项目的核心成员。此外，企业还应邀请咨询公司领导及主要咨询顾问参加。9、首轮黑带、绿带培训首轮黑带培训实施是否成功，直接关系到首轮精益六西格玛项目的成败，进而影响到精益六西格玛的顺利导入。带着项目学习是黑带培训的一大特点。参加学习的人都应有一个明确的项目，一边学习一边实践。精益六西格玛黑带培训一般按阶段展开，分为D（界定）M（测量）、A（分析）、I（改进）、C（控制）四个阶段培训。每一阶段的培训大约为1个星期，随后用3个星期左右时间做项目。在下一次培训前要先报告前一阶段项目实施的情况。绿带分DM、AIC两个阶段培训，内容是黑带的浓缩。培训内容主要包括：精益六西格玛的理念、解决问题的DMAIC流程、统计技术等，使受训者具备解决复杂问题所需要的技能。其中，影响力、亲和力、团队工作能力、沟通能力等培训也很重要。10、黑带、绿带项目咨询因为精益六西格玛的推进实施是采用的是“培训—项目实践—培训—项目实践”这样交替循环的方式进行，所以一般咨询公司的咨询师会分阶段为改进项目提供一对一的辅导咨询。黑带分四次进行改进项目辅导咨询，绿带分两次进行改进项目的辅导咨询。咨询的主要目的有三个：辅导学员进一步掌握精益六西格玛管理的知识、方法与工具，确保精益六西格玛改进项目的方向不偏离，帮助学员正确使用精益六西格玛方法与工具去解决企业的实际问题，并达到改进目标。11、体系的初步建设精益六西格玛管理体系的初步建设，是指导入阶段的基础保障体系建设。这不需要做到面面俱到，但关键制度必须建立起来，才能为导入阶段的顺利执行和成功落实提供保障。这些制度主要包括以下几方面内容：其一，建立精益六西格玛项目核算标准。每一个精益六西格玛项目最后都要以财务来证明项目的收益，所以，企业要让财务部门根据精益六西格玛的项目要求制定一个统一的精益六西格玛项目财务核算标准，每个精益六西格玛项目都要按照企业相关标准核算出项目的财务收益。同时，财务部门在项目结束时还要对每一个精益六西格玛项目的财务收益进行审核、确认。其二，建立精益六西格玛管理目标考核制度。要使精益六西格玛工作落到实处，就要将精益六西格玛工作纳入部门及个人的绩效考核中。比如说在GE公司，精益六西格玛工作占部门考核指标的40%。精益六西格玛项目中不同角色在其绩效考核指标中所占比重有所不同。一般来说，推荐部门可占10%~30%，倡导者可占10%~20%，黑带可占60%~100%，绿带可占20%~50%。其三，建立奖励与认可体系。精益六西格玛需要人们全身心地投入。奖励和认可体系的建立可以调动人们参与精益六西格玛工作的积极性。其四，建立项目管理制度。组织应制定从立项、过程监控，到结果评估全过程的管理制度，这有利于精益六西格玛项目的顺利实施。12、改进项目评审为了将精益六西格玛管理不断推进并产生实际结果，需要对精益六西格玛项目的实施情况不断进行跟踪，包括跟踪项目立项情况、项目目标、项目效益、进展程度、阶段成果等。这是对项目进度和结果的有效促进手段。首期黑带、绿带项目一般要分成两个层面评审。第一个层面评审由项目倡导者牵头，通常每一周或两周评审一次。评审的形式可灵活多样，项目组全员都要参加。建议评审内容包括DMAIC的进展与要求对比情况、阶段取得的成果、遇到的问题及解决方案、下一阶段行动计划及资源需求等。每个项目的评审时间为15～30分钟左右。第二个层面评审由单位领导或精益六西格玛委员会牵头，通常由精益六西格玛办公室组织，项目的倡导者、黑带、绿带都要参加。评审周期一般为1个月或1个季度，事先要做好计划。建议评审内容包括项目总览、上阶段评审后取得的成果、项目的预期收益、遇到的问题及解决方案、需确定的方向、下阶段行动计划及资源需求等。13、营造精益六西格玛氛围营造精益六西格玛氛围可以从多个方面努力：其一，高层领导动员与宣讲。企业精益六西格玛的定位、愿景和目标确定后，高层领导应在适当的场合予以阐明，通过中层经理、基层经理和各级倡导者，精益六西格玛黑带、绿带学员层层传递，让更多的人知晓精益六西格玛的意义和做法。其二，参与业界交流。精益六西格玛办公室成员和公司主要倡导者可以带领骨干成员到类似或同行业中实施精益六西格玛管理的单位进行学习交流，或参与国内相关交流活动，并将交流成果和心得在公司内部进行宣传。其三，搭建日常交流平台。在导入初期，精益六西格玛办公室应定期组织学员召开研讨交流会。精益六西格玛导入到一定阶段，企业可在内部办公网上建立精益六西格玛论坛等交流平台，学员可将学习体会或疑问拿到这个平台上进行交流与研讨。其四，文化内涵、精益六西格玛管理进度与成果的可视化。企业可将精益六西格玛的基本概念与相关术语制成精益六西格玛手册发给全员，将精益六西格玛管理的核心理念制成标语张贴在企业显著位置，将精益六西格玛项目的进度和成果公布在公告栏或内部论坛中。其五，表彰优秀工作者。在导入阶段建立管理系统时，需建立相应的激励机制，并将激励机制广而告之。在项目进行阶段评审及最终评审后，要将激励机制予以兑现。召开公开的表彰大会，鼓励优秀代表分享、交流精益六西格玛实践的心得。其六，精益六西格玛管理理念的工作化，精益六西格玛语言的日常化。要使精益六西格玛的方法论和核心理念不仅应用在精益六西格玛项目中，还要应用在日常工作中，凡事都要用数据说话。14、召开总结大会总结大会要总结导入阶段的改进效果和成功经验，为优秀的黑带学员、绿带学员、倡导者、团队颁发证书。总结会是分享成功经验的机会，这也是让管理者、员工了解精益六西格玛管理的好机会。与此同时，总结大会要根据精益六西格玛管理的3～5年规划，提出下一阶段的目标要求，起到承前起后的作用。
④ 精益六西格玛培训在DMAIC中的核心目的
精益六西格玛管理咨询中DMAIC的核心目的
六西格玛管理的核心是DAMIC, DAMIC的目的是通过一系列合理的步骤分析问题解决问题，最终降低失效率，降低失效率的目的是降低成本。降低成本的目的是Make more money. 而精益生产（LEAN)的基本思想可以用一句话来概括，即：Just In Time，翻译为中文是“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。但是两者结合就是所谓的“Lean Six Sigma"即 精益六西格玛。
一、确立问题和度量指标
首先明确了你将要改进的运营问题是什么。它应该满足三个标准：辨识你将要改进事物所产生的影响；界定须改进事物的范围；传达共识。
企业中同交付产品或服务有关的所有互动活动都会对顾客产生影响。你要研究在什么情况下这些影响是不尽人意的。这些影响实际上是业务流程上游的原因所导致的结果。企业改进项目的目标就是找出这些原因，并据以改进做事方式。而方法则是把质量融入其中。
做到这一点的有效办法是"问为什么"技巧，就是你一直询问为什么，直到运营问题具有客观的、可以理解的意义。思考这样一个例子：在某家公司，每个人都希望电脑在使用过程中不出问题。当问题出现时，他们希望管理信息系统（MIS）部门立即将其修复。该公司没有足够的MIS资源来满足"立即修复"的要求。相反，更为切合实际的期望是要求MIS部门在15分钟内或诸如此类的期限内解决问题。于是，MIS部门的运营问题应该界定为"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决。"
这样，度量指标就必须来自所界定的运营问题。如果你的运营问题是"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决"，那么你所建立的度量指标就应该是缺陷率，即"花费15分钟以上时间修复故障的请求数量"除以"所处理的故障修复请求总数"。
在传达共识方面，你必须展示改进措施如何对企业的总体成功做出贡献，还必须和顾客达成共识，让他们认识到你正在做正确的事情。
二、建立改进团队
开始实施六西格玛项目时，你必须排定改进行动的优先次序。要建立团队，着手消除顾客得到有缺陷产品或不满意服务的原因。六西格玛项目一旦确立并顺利运行（通常为项目发起后6-9个月）后，有效的团队就必须到位。此时，调整的重点从指派团队成员解决问题，转变为安排问题给团队成员解决。
在建立团队之前，你必须获得各级管理者的共识。高层主管必须认识到，支持团队协作，就是支持企业文化的建设。经理人必须意识到他们必须愿意反思自己领导下属的方式。
组建团队时，你必须正确地组合具有不同教育背景、经历和知识的人员。必须训练团队成员掌握改进工具以及成功运用工具的方法。团队成员应该由3至8人组成，其中包括团队领导。团队扩大到10名成员后，最好将其分解为2个小团队。这是因为，团队超过10人后，某些团队成员会陷入沉寂，不再为团队活动或成功出力。
当每个人的才智都得到发挥，各人都明白自己在产生具体结果中所起的作用时，团队效率是最高的。这将建立起共同责任。
提倡平衡参与至关重要。平衡参与就是认识到每个成员的利益都跟集体的成就息息相关，因此，每个人都应该参与讨论、决策，并分享项目的成功。
三、辨识问题的潜在原因
到目前为止，你已经找到了需要改进的运营问题，并建立了改进团队。接下来，在开始实施改进行动之前，你必须确定：是否需要所有的步骤、政策和举措现在就一步到位，才能为顾客创造出服务或产品。你不能浪费时间去改进不必要的、甚至是有碍于实现高质量绩效的事物。除了改进质量，消除不必要的步骤还能降低成本并缩短周期。
做到这一点的最佳方法是画流程图。即使企业没有实施持续改进计划，至少两年画一次运作流程图也是有益的。让系统和实际运作自行其是，往往容易偏离正轨。
有两种基本的流程图画法：线形流程图和部门间流程图。这两种方法首先都要提出"现有"状况。然后，你需要确定"应有"状况。在继续六西格玛的随后步骤之前，你必须重整系统，将其从"现有"状况转为"应有"状况。
下面的例子说明某工作团队如何将其系统从"现有"状况重整到"应有"状况。内部测试实验室必须完成可靠性条件测试，才能将新的电子元件投放市场。这是历经数月的产品开发后重要的最终步骤。切合实际的周期确定为60天，这包括必须进行起码一段时间的压力测试。换句话说，60天是顾客的期望，而实验室未能始终如一地满足顾客的期望。
该工作团队于是通过可靠性实验室，创建了处理可靠性测试的"现有状况"流程图。他们首先观察到的是，测试部件等待测试计划、测试台和可用设备，浪费了大量时间。他们于是将讨论集中在延迟现象和现象出现的原因上。
该团队安排了跟产品工程部门人员的联席会议。当问到测试计划时，产品工程部的人员指出，他们只有5套不同的测试计划。先前做出的决定是，由可靠性实验室掌控测试计划文件。它们被命名为A、B、C、D和E计划。当工程部门提交测试部件时，他们将指定要使用的计划。
然后，调度员问及是否有办法让实验室事先得到何时提交测试部件的通知。产品工程人员回答说，他们一直都有若干产品等着设计和开发，因此非常了解特定产品部件何时需要提交实验室。大家一致同意，每周将一份报告送交实验室调度员。
该团队成功做出的决策，将处理可靠性测试的"现有"状态提升到了"应有"的水平。该团队只关注必须行使哪些步骤，以获得自己所要的结果。
四、探询根本原因
现在，重点转移到探询潜在的根本原因。这需要一个重点突出的行动计划。有效的行动计划包括4个组成部分：需要做什么；由谁去做；何时安排去做；行动事项，特别是超期事项的状况如何。对某些行动事项来说，负责人可能是整个团队。
行动计划是拥有自身生命的活文件。六西格玛项目往往要花费好几个月，才能发现所有根本原因，实施解决方案并获得想要的结果。某些行动完成后，会催生出新的行动。随着团队在探究根本原因的过程中不断深入，他们会发现需要做的新事情和必须收集的新信息。这样，行动计划就变成了团队活动的历史记录。
收集新鲜信息的工具是"核查单"，其目的是确定你打算收集什么样的数据，到哪里去收集数据，以及用多长时间收集数据。你应该很好地了解，怎样依据数据所显示的信息决定自己的行动。这将有助于指导自己设计核查单的格式以及了解去何处收集数据。你还必须事先确定如何传达信息。
五、让改进措施长期化
团队协作改变了企业文化。让各级员工齐心协力，就重要事项以及如何持续努力以实现更好绩效达成共同的愿景，就能提高士气。所有运用六西格玛方法的人员，其工作生活也会得到改善。
成功实施六西格玛的关键在于以顾客为中心。如果你认为自己知道顾客的需要，却没有跟顾客证实，那么就需要跟他们联系，以确保团队关注正确的目标。一旦团队专注于顾客满意度，内部冲突就变得不必要了。
当然，每个人都会发展到以不同方式做事并将其做得更好。这成为了促进深刻的文化变革的新思维方式。随着鼓励员工不假思索执行命令的文化气氛转变为鼓励员工全面运用自身技能，不断思索更好工作方式的气氛，工作环境的感受也会发生非常积极的变化。
六、展示并庆祝改进的成果
要让团队展示他们的成就如何为部门、事业部和企业的总体成功做出贡献。
在启动六西格玛项目之前，完成所要求的组织发展工作是十分重要的。企业必须陈述并传达目标，以指导团队活动。高层管理者提出的目标通常包括：增加市场份额；降低制造成本；增加新产品引入；缩短产品交付和服务回应的周期；提高利润；提升产品、服务以及行政职能的质量。
⑤ 精益六西格玛培训管理中，如何将人、机、料、法、环、测六个方面管控用于实际工作
精益六西格玛培训管理中将人、机、料、法、环、测六个方面管控用于实际工作：
1、生产人员（人）
现由行政部及车间跟踪确认：生产人员符合岗位技能要求，每一员工入职培训，经过考核合格，车间实习，能胜任工作后才正常上岗。
现品质部与技术部确认：特殊工序应明确规定特殊工序操作（熔炼、制粉、成型、烧结、电镀等工序）、操作人员及检验人员应具备的专业知识和操作技能，考核合格者持证上岗。
操作人员能严格遵守公司制度和严格按工艺文件操作，现由车间主管及专职QC巡视，督促员工执行力。
检验人员按工艺规程和检验指导书进行检验，做好检验原始记录，要求各检验工序每日下班前将各检验数据输入电子档。
2、设备维护和保养（机）
制定有“设备管理办法”，其中设备的购置、流转、维护、保养、检定等均有明确规定。
新设备试样跟踪采取新产品试样跟踪一样机制；
一季度一次由品质部主导，检查设备管理办法各项规定有无有效实施，检查项目有：设备台账、维修检定计划、维修记录等有无实施（随机抽样方式询问一线操作人员，什么时间什么人是否为你操作的设备做过维修或保养），查是否有相关记录。
3、生产物料（料）
主要原材料，只能由已审核过合格供方提供。主导每年一次的主要原材料供应商审核，包括供应商的体系审核和产品审核。
与采购部门协商后，要求采购订单除明确数量、重量、单价、交货日期等常规要求外，各项技术指标（磁性能要求、尺寸、外观要求）都需要明示于采购订单，采购人员将技术指标输入电子档共享，以便于来料验证其材料是否符合采购订单要求。
下道工序负责监督上道工序，如本工序未查出上道工序不良，本工序所有不良品由本工序承担并记入工序绩效考核中。
所有工序产品必须有批次或序列号标识，便于跟踪追溯，随时检查标识单、跟踪卡等填写情况是否符合要求。
4、作业方法（法）
对已区分的关键工序、特殊工序和一般工序，分别建有质量控制点。
主要工序悬挂工艺规程或作业指导书，工艺文件对人员、工装、设备、操作方法、生产环境、过程参数等提出具体的技术要求；特殊工序的工艺规程除明确工艺参数外，还对工艺参数的控制方法、试样的制取、设备和环境条件等作出具体的规定。
重要的生产过程控制图的控制方法发现潜在不良因素，现我公司计量型采用x-R控制图，计数型采用不合格品率P控制图
5、生产环境（环）
环境因素如温度、湿度、光线等符合生产技术文件要求，我公司特殊工序环境要求按特殊作业规程的规定执行，一般工序的产品对温湿度要求不高，常温常湿即可。
生产环境保持清洁、材料、工装、夹具整齐、有序，执行5S相关要求，每周行政部组织相关部门不定期检验各车间各工序5S执行情况，并将检查结果与车间、工序负责人绩效挂钩。
6、质量检查和反馈（测）
制定的检验规程包含检验项目、项目指标、检验方法、抽样方案、检验频次、仪器等要求。
各工序检验按检验规程验证产品并记录，每工序检验站提交日报、周报、月报，要求日报第二天八点半之前提交，周报次星期一上午提交，月报次月8号前提交。
控制不合格品，对返修、返工重点跟踪，制定有返工、返修品跟踪单。
检验现场：待检品、合格品、返修品、废品分别用不同颜色盒子存放，利用色标醒目标志，分别存放或隔离。（白色是待检品、蓝色是合格品、黄色是返修品、红色是废品）。
特殊工序的各种质量检验记录、理化分析报告、控制图表等都必须归档整理保管，随时处于受检状态。
日常各工序发现异常及时汇报给品质部，能确认不良的原因，通知相关部门，马上纠正预防，如不能确认不良原因的小质量事故（质量损失小于5000元），电话或者邮件通知相关部门，或者与相关部门负责人碰头共同找出原因，及时纠正预防，大的质量事故（批量报废、质量损失大于5000元，顾客投诉系统性不良等），通知产线停线，由品质部组织召开临时品质会议，记录整理会议内容，形成的决议，后续跟踪验证，并将结果向总经理汇报。
周报、月报按各种质量缺陷进行分类、统计和分析，通过每周周会、每月月会，针对主要缺陷项目，品质部向管理层、各部门主管沟通协商，采取措施，必要时应进行工艺试验，取得成果后纳入工艺规程。
⑥ 有人上过精益六西格玛培训课程吗，效果好不好
这个问题有代表性
⑦ 很疑惑怎么样在公司顺利推进精益六西格玛项目的培训
每个推行精益六西格玛培训与项目咨询的企业都期望成功，但正态分布理论的魔咒似乎挥之不去，大多数企业推行精益六西格玛咨询的成绩平平，只有少数企业真正领略到精益六西格玛带给自己的所有美妙，喜出望外。究其原因，还是短板做在祟。定位和规划方面推进精益六西格玛企业可能存在的“短板”有哪些呢?
（一）、先看推行精益六西格玛咨询的定位方面。
在高速公路两边一闪而过的厂房和大楼墙面上、高耸的广告牌上，工业区林立的大厦上，甚至各式各样的包装盒上，常会发现这样一句话:“本企业为IS09000认证通过企业。”这成为一种宣示。本来作为提升企业管理标准化水平的IS09000系列质量体系认证，被外化为一种对外炫耀的资本了。企业家的这种做法本无可厚非，但一夜之间“千树万树梨花开“地冒出千万个这样的牌子，就有点“大跃进”的嫌疑了。如果到挂这张牌子的企业去“望、闻、问、切”一番，会发现约一半的企业根本就是在糟蹋这块牌子，因为IS09000的灵魂和核心没有任何体现，体现的仅仅是外壳。这是IS09000系列质量体系的悲哀。
在企业推行精益六西格玛的具体规划上，推行规划方面最常见的实际问题不是规模过大，而是过小。推进精益六西格玛毕竟不是一件小事。
多家企业领导谈起企业推行精益六西格玛的想法时，语气坚定地说:“精益六西格玛是个好东西，但我知道企业全面实施需要投入大量资源和资金，企业的员工现在非常忙，我也怕贸然导入精益六西格玛会对目前已有的、大家已经习惯的管理产生冲击。
我们试着做一个项目，感受一下精益六西格玛的与众不同。成功后，成绩有目共睹，大家比较认可了再展开，你看如何。”我们的观点是，精益六西格玛的推行要有规模效应，需要领导的导向、舆论的宣传、严密的组织，需要的是“明媒正娶”，而不是偷偷摸摸，小打小闹。这样的“星星之火”，由于没有足够的热力，很可能还没来得及成燎原之势，就被风吹灭。
在精益六西格玛推进时间规划上，现实是更多的推进精益六西格玛的企业(甚至非常有名的企业)在推进初期没有明确的正式的规划，即使这家企业可能在导入新产品或其他方面有细致周到的规划。在我们的一个集团公司客户那里，顾问在与精益六西格玛推进负责人交流时，谈到了该集团对精益六西格玛的推行规划，他说:“我们对精益六西格玛知之甚少，如何推，往哪里推，多大规模，持续多久这些问题还未想好，可能要请教你们。由双方共同来定这个规划。”这可能是目前绝大多数初次“亲密接触”精益六西格玛的企业的共同心声。没有了解，该如何规划呢?
不同的企业，面临这个问题时会作出截然不同的选择。大多数企业会干脆不做规划，等一期项目推行下来后根据情况再做决定。
（二）、推行精益六西格玛培训的企业存在哪些偏差：
1、改善的难度不要太大
刚刚参加学习，黑带对于方法和工具还理解掌握不够，应用还不够成熟，甚至理解还有偏差。黑带团队领导技巧和能力还不够强，加上时间短(只有3一6个月的时间)。要解决复杂和难度大的问题还有困难。如果项目改善不成功会挫伤黑带的积极性，也会影响公司各方面人士对精益六西格玛的认识。影响到精益六西格文化的宣传，最终影响到精益六西格玛的推行。
2、项目改善的问题也不能太简单
改善方法过于简单，不利于黑带学习方法和工具。如果黑带不能把学习到的方法和工具用上，其他人就会以为精益六西格玛方法没用，也对学习没有帮助。项目改善如果需要实验设计那是最好的。我们发现在学员选的项目中，有不少项目在分析阶段就可以全部改善。
在一些公司里几十个项目中，真正需要实验设计的不到20%，学员就没有机会去亲历这个复杂而特别有用的工具。也有些项目的实验设计本身可有可无，只是为了学习而进行的。当然我们并不反对在初次黑带学习时进行这样的实验设计，因为实验设计的理论在听讲授时并不是太难掌握。但是在实际应用的时候要考虑的因素非常多，在没有教师辅导时，会面临较多的问题。
3、要看得到项目的收益
有些公司选择了管理类型的项目，这些项目往往缺少数据，许多精益六西格玛的工具就没有发挥作用的场地。有一个公司选择提高企业的凝聚力，接下来却发现基线数据的收集困难，改善措施的效果对比难以看到效果，项目的收益难以计算等问题。这样的项目不是不可以做，但在导人的初期是不合适的。用到的精益六西格玛工具不是很多，不利于黑带的学习。在文化宜传方面，因看不到财务上的实际收益，而影响人们对精益六西格玛的认识。
⑧ 我们企业在推进精益六西格玛培训，大家有什么建议和忠告吗
【一】、中国企业特点/背景分析
能够导入精益六西格玛管理的企业，通常都是一些优秀企业或者是想在同行中打造一流竞争力的企业。相关推行制度的创建“没有最好，只有最合适”，这些要结合自己企业的实情来操作。
前边已经提到，国人做事有“上行下效”之弊端，所以做事前必须要形成一套可行的操作章法来保障。精益六西格玛管理对于中国企业而言正处在尝试阶段，在制度创建要求的细节上、在运作模式上，切忌不加消化地照搬，也要避免形式主义。
我之前应邀参加一个企业的项目评审，他们推行精益六西格玛管理已有2年，制度也建立了不少。但在项目评审时发现，规范中的评价标准很难操作，有些项目选题与选题要求不符等。这时就感觉所建制度是“名存实亡”了，它根本不能有效地指导工作。
制度和规范的建立是为了更好，更快捷地实现工作目标，不在于形式，不在乎多与少，能保障工作顺利开展的制度才是有效的制度和规范。
【二】、推进精益六西格玛管理的建议与忠告
1.相关基本程序规范参考
“精益六西格玛推行总规划与总目标”
“精益六西格玛管理领导小组工作职责”
“精益六西格玛项目考核及奖励管理办法”
“精益六西格玛黑带、绿带资格考核和认证管理办法”
“精益六西格玛项目进度控制与评估管理办法”
“精益六西格玛项目评审标准”
“精益六西格玛项目经济效益核算办法”
2.“人治管理”越管越累，“法治管理”越管越轻松。
3.善于总结，并能将过去的经验形成史料的管理者是卓越的管理者。
4.“有法可依，有法必依，执法必严”
5.“没有规矩，不成方圆”
【三】、专注提供六西格玛公开课培训与项目辅导。（六西格玛、精益六西格玛、六西格玛设计）
1.六西格玛培训分为：绿带、黑带、绿带升黑带。
2.张驰六西格玛公开课培训费用八千至四万之间。每月固定有课。
3.培训方式有三种：公开课、内训、咨询（项目辅导）。
辅助客户运用精益六西格玛咨询整体方法论，提升商业运作的效率和效果，改善产品和服务的质量，降低运营全过程的成本浪费，夯实持续改善追求完美的组织文化，从而实现卓越运营绩效，以确保组织最佳的业务赢利能力，为企业带来更丰厚的利润。
⑨ 想去上精益六西格玛培训，有没有了解的，怎么样
精益六西格玛绿带培训的学习目标：
1、熟悉质量、效率、成本对于企业的含意；
2、熟悉精益思想和六西格玛方法论的发展背景及其能够为企业带来什么；
3、熟悉精益六西格玛项目改善课题的甄选流程与标准，熟悉项目课题的描述方法；
4、理解精益六西格玛方法论之DMAIC改进路径及各阶段核心输出；
5、理解统计方法在DMAIC改进流程中的应用，包括：SPC、MSA、DOE、ANOVA、假设检定、相关与回归等；
6、掌握精益思想及方法在改进过程中的运用，包括：八大浪费、ECRS改善法、程序分析法、价值流图（VSM）、快速换型（SMED）等；
7、能够独立带领团队实施项目改善。
天行健咨询公司的《精益六西格玛绿带课程》同样按照D-M-A-I-C（Define（定义）、 Measure（测量）、Analyze（分析）、Improve（改善）、Control（控制））路径，并结合实际案例研讨和现场试验来教学。但是，相对于《六西格玛绿带经典课程》来说，该课程增加了精益思想与精益工具方法论的内容，并将精益思想与六西格玛思维有机的融合到一起，从而提供了关于品质改进、效率提升、流程优化、设备管理、物料库存与物流路线改善等项目的细部分析问题与解决问题的个性化路径。
【成果鉴定】
培训后经考核合格学员将颁发天行健咨询权威《精益六西格玛绿带(LSSGB)培训证书》。
⑩ 精益六西格玛管理培训到底好在哪里在哪些行业用到
精益六西格玛管理培训的好处：
在美国公司前150强中，有120家都在使用六西格玛进行管理。而中国的现状却是，以上海为例，目前推广六西格玛的上海企业，不到总量的1%！虽然中国企业已获得9万多张ISO9000证书，但ISO9000只指出了企业“应该”达到的标准，而六西格玛则给企业提供了“如何”超越这个标准、做到更好的渠道。对一个真正追求持续发展的企业来说，仅满足于99%的合格率远远不够，必须努力达到六西格玛。
六西格玛通过帮助企业克服生产过程中的“缺陷”，来提高生产率。某钢铁集团在实施六西格玛后，炼钢吹氧工艺流程的耗氧量下降53%，年度化效益达到927万元；机组的生产能力增长16%，年度化效益达到1750万元。专家指出，实施六西格玛的投入产出比一般在甚至之间，效益巨大。
1、关注过程
六西格玛专注过程问题。所谓过程问题，就是因为对流程控制不利，导致结果同样不可控。同时，由于企业的复杂性，过程往往与资金问题和技术问题混杂在一起，成为多元性问题。与解决问题相比，对问题的预防更为重要，把更多的资源投入到预防问题上，就会提高“一次做好”的几率。与出厂合格率相比，过程合格率更为重要，因为它是累计的。
2、大小企业都需要
从六西格玛的客户名单上看，都是一些大型企业，因为困扰这些企业的重要问题是执行能力问题。CEO希望有一套方法，让所有的员工都可以掌握，解决不同领域的问题，同时在短期内能形成回报……六西格玛就是在大企业CEO们不断的企业实践中形成的。小企业无法全面实施六西格玛，但可以吸取精华，形成适合企业特性的实施计划。在大企业的某些部门，也可以引入六西格玛。中国的很多全面实施六西格玛的企业就是从局部项目实施开始的。
3、经济效益明显
切实的战略目标与明确的财务指标、高层的号召力、科学统计与分析方法、持续的量化与检验、六西格玛实施的人力资源框架、快速见效的项目实施。由于六西格玛可以保证5～10倍的项目回报率，所以企业更把它看作一种投资而不是培训费用。由此可以说，精益六西格玛管理法就是以项目的策划和实施为主线，以统计技术为基础，以满足顾客需求为导向，以零缺陷和卓越质量为追求，以科学程序为模式，以取得经济效益为目的的一种质量管理和质量改进方法。
4、六西格玛如何具备“中国特色”
没有任何一种管理理念能像速食食品一样可以直接拿来即用，六西格玛也是如此。作为有美国特色的企业变革工具，六西格玛在中国企业的实施过程中也必须经过与中国文化和现有国情的融合才能放射出它的强大效用。中国企业在实施六西格玛的过程中，也应不断地拓展六西格玛的理念及应用范围，并逐渐形成中国特色的六西格玛。
5、分层次引入
①个人层次
中国企业家，甚至中国人一直都很讲直觉、感性，引入六西格玛，这是一个很有用的思维转变。学会运用，决策时就会比较科学，可以帮助领导者理清思路。
②团队层次
很多时候，团队指的是项目小组或部门，可以在小团体里面，主动找一些项目来做，利用六个西格玛的工具去改善流程。如果团体在整个企业里没有那么大的影响力，那么不如就先改善团队所主导的局部的流程。比如采购部门、生产部门或者人力资源部门，这都可以用六西格玛来改善。
③组织层次
组织在很大程度上是一个企业，要在一个企业里全面导入六个西格玛管理体系，则需要建立一个大厦的框架，慢慢地推进，六个西格玛就会使企业文化改变。
6、创意推进新方式
精益六西格玛管理的推行不同于其他方法，TQC(TQM)是由政府推进；卓越绩效管理模式（质量奖）是由专家评审；ISO9000质量管理体系标准由审核认证、顾客推动。而六西格玛则是企业的行为，完全根据推行的结果来确定其成败。需要政府、中介组织和企业共同努力构建一个推进机制。近几年，张驰咨询与国内一些企业合作，探索有效的推进方式，自上而下推进，由核心企业向供应商、经销商推进，由顾客需求向业务流程推进，由过程改进向过程设计推进，为拓展精益六西格玛管理提供了有益的思路和借鉴。构建起了一个实践证明是有效的推进机制。
7、注意服务指数
六西格玛在国外的服务型企业的应用正在逐步引起重视。由于服务性企业一般在3西格玛质量水平，有很大的改进空间。例如，某医院每年就诊病人160万人次。以配药、诊断为例,若合格率为99%,即3.83西格玛水平,那么每年就会有1.6万次配药失误，就会有1.6万次误诊事故。可见，即使99%的合格率仍会导致低下的服务质量。如医院能达到6西格玛水平，即3.4PPM的缺陷机会，那么每年只会有5.44次配药错误，只会有5.44次误诊。由此不难看出，6西格玛所追求的是接近零的缺陷，将能大大提高服务质量。可以预料，服务质量指数的推广将会对服务行业推行精益六西格玛管理带来重大突破。
8、供应链将大有作为
由于管理体制的制约，中国企业的供应链效能未被挖掘，在供应链上存在着大量的劣质成本，供应链管理具有很大的潜力。未来的质量管理的重要形式将会在企业链上实施，在供应链中实施精益六西格玛管理会大有作为的。
9、方法论有发展空间
我们应在管理的方法上有所创新：
①各种工具的灵活运用；
②相关方法的配套运用；
③与其他管理方法的综合运用。
比如精益生产（Lean）与六西格玛的结合，将在现场管理中发挥重要作用，ERP与六西格玛的结合，将在信息化中得到广泛应用。总之，六西格玛与许多先进工具的融合可以得到相得益彰的效果，使企业充分实现规范高效的变革。
16年来，为中国航天科技集团、惠普、埃森哲、台达、三星、陕汽集团、江淮集团、中国移动通讯、海南航空、海尔等超过500家知名企业实施咨询服务，累计培养黑带超过3000名、绿带5000名，取得超过400亿元的累计财务节约；客户范围覆盖航天、汽车、机械、电子、化工、家电、能源、钢铁、航空、建筑、学校、医院、银行、保险、通信、林业、服饰等行业。为客户带来了平均28倍、最高160倍的骄人投资回报，与所有客户建立了长期合作关系。在业界享有崇高声誉。