㈠ 人力资源题目：培训主管可采用哪些方法收集培训效果信息
培训过程的监督，培训结果评估表的填写情况，培训后绩效情况的考核，同参训人员的沟通
㈡ 如何进行人力资源培训效果的评价
培训效果评估是培训体系中的一个重要环节，是检验培训工作做得优劣的重要方式。目前应用最广泛的培训效果评估工具是柯氏的四级评估模式（简称4R模式），从以下四个方面着手：
1、反应评估：评估受训者对讲师、课程、培训组织等的满意程度。可以在每次培训后现场做一个培训满意度的反馈调查，包括对课程的总体评价、培训内容、讲师授课、培训的组织、合理化建议等。也可以通过现场观察培训效果、员工的反应、员工访谈等方式进行调查评价。
2、学习评估：评估受训者在知识、技能、态度等方面的学习收获程度，方式有考试、现场问答、模拟测试、写心得体会等。
3、行为评估：考察受训者对知识、技能等的运用程度，主要观察在课程培训后，其态度、行为方式的变化和改进。可以通过行为观察、上级评价等方式评估，也可以在培训结束时布置行动计划表，看其行动计划表的实际完成情况。
4、成果评估：衡量培训带来的经济效益，也就是评估培训后受训者工作业绩增长、绩效提升等方面的变化。主要是通过绩效考核，观察绩效考核数据在受训前后的对比变化，判断培训所起的作用。一般来说进行系统性的培训适合成果评估。
5、培训投资回报评估：在较长的周期内（如年度）考查整体培训工作的投资回报情况，比如将培训费用与公司经营收入比值同往年比较，或分析培训费用的增量与业绩增长量的关系，评估培训投资回报情况。
㈢ 求人力资源管理师二级考试指南的答案！感谢！
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国家职业资格考试指南
企业人力资源管理师（二级）
第三篇 辅导练习
相关知识与能力要求
第一章 人力资源规划
参考答案
一、选择题
答案略
二、简答题
1．参考答案：
（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。
（2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略。
2. 参考答案：
（1）组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。
表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
（2）为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施：
① 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
② 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
③ 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
3．参考答案：
企业各类人员规划的基本程序是：
（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
（2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。
（5）人员规划的评价与修正。
4．参考答案：
人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。人力资源预测的作用主要表现在以下两个方面：
对组织方面的贡献：
（1）满足组织在生存和发展过程中对人力资源的需求。
（2）提高组织的竞争力。
（3）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。
对人力资源管理的贡献。
（1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。
（2）有助于调动员工的积极性。
三、计算题
解：
计划末期需要的员工数量＝ 目前的业务量＋计划期业务的增长量
目前人均业务量×（1＋生产率的增长率）
2007年需要的教师数量＝ （人）
四、案例分析题
案例分析1
（1）原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。
（2）组织结构调整后如下图所示：
总经理
行政部
人力资源部
财务部
电信产品部
机械控制产品
家电产品部
销售
生产
研发
销售
研发
销售
研发
企业规划部
办公室
生产
生产
（3）促进变革顺利实施的措施有：
①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；
②大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；
③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
案例分析2
（1）明年人员补充规划（见下表）
明年人员补充规划
① ② ③ ④
生产及维修工人 850 850×8％=68 850+850×5％ 893 893-(850-68)=111
文秘和行政职员 56 56×4％ 2 56+56×10％ 62 62-(56-2)=8
工程技术人员 40 40×3％ 1 40+40×6％ 42 42-(40-1)=3
中层与基层管理人员 38 38×3％ 1 38 38-(38-1)=1
销售人员 24 24×6％ 1 24+24×15％ 28 28-(24-1)=5
高层管理人员 10 10×1％ 0 10 10-(10-0)=0
合计 1018 73 1073 128
①——现有人员数量； ②——可能离职人员数量；
③——预测期人员总需求；④——必须增补人员数量。
（2）人力资源规划的制定流程
了解本企业的发展战略，收集本企业经营环境的相关信息。
1） 盘点现有人力资源：
核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。
2）人力资源需求预测：
这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。
人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法（定性预测）和数学方法预测（定量预测）。
3）人力资源供给预测：
人力资源供给预测也称为人员拥有量预测，是人力资源预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力资源供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。
4）起草计划匹配供需。起草计划匹配供需包括：
①确定人员需求量。这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布上的不一致之处，从而得到纯人员需求量。
②制定匹配政策以确保需求与供给的一致。这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划等具体行动方案。
5） 执行规划和实施监控。
6） 评估人力资源规划。
第二章 招聘与配置
参考答案
一、选择题
（答案略）
二、简答题
1．参考答案：
缺乏恰当的面试技巧。表现在：（1）问题随意性强，没有事先准备；（2）没有尽量创造和谐气氛，咄咄逼人；（3）面试目的不明确，作出结论性意见；（4）面试问题与要考察的能力素质关系不清晰；（5）没有掌握恰当的面试进程；（6）对应聘者带有个人偏见。
2．参考答案：
高：有个人独到见解，能从问题产生的背景、原因、过程、后果、危害等方面来分析；提出多种可行的针对性措施。
中：能看到某个方面的问题和原因，分析不够深入、不够透彻、不够全面；提出的措施单一性强。
低：就事论事，观点偏激，没有分析；无可行的解决措施。
三、改错题
1．
（1）“这种差异是主观的”改为“这种差异是客观的”。
（2）“工作权责是相同的”改为“工作权责是不相同的”。
（3）“人岗匹配就是指工作岗位的要求与员工的素质相匹配”改为“人岗匹配就是指工作岗位的要求与员工的素质相匹配，除此之外还包括其他多方面的匹配”。
（4）“它的含义是指侧重从经验判断和行为数量特点进行素质测评”改为“侧重从经验判断和行为数量特点进行素质测评是定性测评与定量测评相结合的原则”。
（5）“二次量化的形式”改为“一次量化的形式”。
2．
（1）“主要用于员工的初选阶段”改为“主要用于员工的终选阶段”。
（2）“是一个单向沟通的过程”改为“是一个双向沟通的过程”。
（3）“根据面试的标准化程度不同，可以分为单独面试和小组面试”改为“根据面试的标准化程度不同，可以分为结构化面试和非结构化面试”，或者改为“根据面试实施的方式，可以分为单独面试和小组面试”。
（4）“根据面试的发展趋势，非结构化面试已经成为面试的主流”改为“从面试的发展趋势来看，结构化面试已经成为面试的主流”。
（5）“但是不需要对整个面试的过程提供详细说明”改为“需要对整个面试的过程提供详细说明”。
四、案例分析题
1.根据面试评价表答题：
（1）素质测评的三要素是：标准、标度、标记。
所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定，如题中的“衣着得体与行为举止”“语言组织与表达能力”“知识面与文化修养”和“对应聘岗位的认知”。
所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。如题中的“15%”“20%”“25%”。
所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母（A，B，C等）、汉字（甲，乙，丙等）或数字（1，2，3等）来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。
（2）该表属于二次量化。二次量化即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式。题中首先赋予了每个指标不同的权重，即先对每个指标的重要程度进行定性的描述，完成第一次量化，即纵向量化；然后请对被测者的各个指标进行打分，这是对每个指标进行定量的刻画，完成第二次量化，即横向量化。
（3）是运用了当量量化。当量量化是遇到不同类别的对象如何综合的问题下，即不同质的素质测评对象需要统一转换的情况下，对它们进行近似同类同质的量化。在这里，每个应试者属于不同质的对象，很难直接比较，所以需要通过各项指标的纵向加权，进行量化，就是当量量化。
2.参考答案：
（1）李先生在用人、识人上发生了如下失误：
① 李先生对林浩的考察不够全面，不够慎重，就提拔他；
②过早地授权给林浩，缩短了人才培养期。
可见李先生没有做到知人善任。
（2）林浩存在的问题如下：
①林浩缺乏人际沟通能力，在各种外交场合得不到理想的尊重。而且在这种情况下，他不从自己身上找原因，却认为是其他客观原因，没有自我完善的意识。
②林浩的情绪控制能力也不强，某次聚会被冷落，导致他直接找到总裁，要求其提前退休。
③林浩对自己认识不客观，认为自己比总裁的贡献更大，他的心态是有问题的。他不能认识到李先生是一个好总裁，对自己的能力估计过高。
④林浩缺乏感恩之心，对李先生恩将仇报、目光短浅、心胸狭窄，可见他的为人也是有问题的。
五、方案设计题
（1）根据工作职责确定办公室主任的胜任素质模型。在此基础上确定测评标准体系，明确测评指标以及相对权重，具体可参见表1。
表1
序 号 胜任特征 测评指标 权 重（%） 得 分
1 执行能力 执行能力 15
2 沟通协调能力 沟通协调能力 15
3 督导能力 督导能力 15
4 应对突发事件能力 应对突发事件能力 15
5 战略性思维 战略性思维 10
6 调查研究能力 调查研究能力 10
7 协作能力 协作能力 10
8 表达能力 表达能力 5
9 自我管理能力 自我管理能力 5
每个测评指标的评分标准可根据实际情况来确定，这里以“沟通协调与协作能力”为例，采用5级评分标准，其评分量表参见表2。
表2
指标名称 指标
等级 指 标 等 级 定 义 得分
沟通协调与协作能力 E级 很难与他人进行沟通和协作 1
D级 能与他人进行简单的沟通、简单的协作 2
C级 可以运用一定的方式，协调与团队成员的关系，营造团队的合作气氛 3
B级 能够运用各种沟通方式如语言表达等，协调与团队成员的关系，营造团队的合作气氛，具有良好的团队精神 4
A级 能够根据客观情况的变化，进行自我心理调试。善于运用各种沟通方式如语言表达等，协调与团队成员的关系，营造团队的合作气氛 5
（2）组建测评小组，小组成员要求有工作经验，有公正之心，原则性强，作风正派，掌握测评技巧，有主见等。
（3）选择测评方法，如无领导小组讨论、结构化面试、公文筐测试等，不同的测评方法有不同的适用范围，建议综合使用以上三种方法，具体参见表3。
表3
测评方法 测评的指标
无领导小组讨论 沟通协调能力、应对突发事件能力、战略性思维、协作能力、表达能力
结构化面试 战略性思维、调查研究能力、自我管理能力
公文筐测试 督导能力、应对突发事件能力、战略性思维、调查研究能力
（4）设计测试题目。
（5）确定测评时间和地点。
（6）培训考官，统一测评标准，掌握一致的宽严程度，克服测评容易发生的心理偏差。
（7）发布招聘信息，运用筛选简历和求职申请表的方法，对应聘者进行初步筛选。
（8）对筛选出来的应聘者进行测评。
（9）测评结果处理，比较、产生测评报告，确定最优人选，作出最终决策；
（10）认真总结，为下次招聘工作提供经验教训。
第三章 培训与开发
参考答案
一、选择题
（答案略）
二、简答题
1．参考答案：
培训计划必须从企业战略出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。
（1）落实负责人或负责单位。培训计划的制定和实施，关键是落实负责人或负责单位。
（2）确定培训的目标和内容。可以通过组织分析、工作分析、个体分析进行。
（3）选择适当的培训方法。必须根据培训对象的不同，选择适当的培训方法。
（4）选择学员和教师。除普遍轮训之外，参加培训的学员必须经过适当的挑选。
（5）制定培训计划表。制表的目的是明确培训的内容、时间、地点、方式、要求等，使人一目了然。同时也便于安排企业其他工作。
2．参考答案：
培训评估实质上是企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的过程。培训效果取决于培训过程中的每一步，培训评估意义的体现就来自于对培训过程的全程评估。因此，在实施培训项目之前、之中和之后都要考虑评估问题，即从培训前、培训中、培训后三个阶段进行评估。
首先，在培训前进行评估可保证：①培训需求确认的科学性；②培训计划与实际需求的合理衔接；③帮助实现培训资源的合理配置；④培训效果测定的科学性。
其次，在培训中进行评估可以保证：①培训活动按照计划进行；②培训执行情况的反馈和培训计划的调整；③可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据；④过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。
最后，培训效果评估有助于：①对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求；②受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身；③可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置；④可以较客观地评价培训者的工作；⑤可以为管理者决策提供所需的信息。
总之，培训评估既可以调整当前的培训活动，也可以总结经验，为完善以后的培训活动做准备。
三、改错题
（1）所有培训项目，不论经费多少，都应该进行评估。
（2）学习评估比反应评估更难于操作。
（3）学习评估是第二级评估，应在课程进行中和课程结束时评估。
（4）综合座谈法是反应评估的方法而不是学习评估的方法。
（5）结果评估的目标着眼于由培训项目引起的业务结果的变化情况。
四、计算题
1．解：
（1）已支总培训费用＝（60＋25）×60＋7000＋6×10×60＋6000＋50×10×60＋1200＋2000＝5100＋7000＋3600＋6000＋30000＋1200＋2000＝54900（元）
总的培训成本＝54900×10%＋54900＝60390（元）
每个受训者的成本＝60390÷60＝1006.5（元）
（2）投资回报率＝(1500000÷60390)×100%＝2484%
2．解：
（1）总的培训成本 = 培训直接成本+培训间接成本
直接成本=项目购买费用 +教师课时费及补贴+材料费+培训教室和视听设备租赁费+餐费
=8000+ 3500+2000+1200+800
=15500（元）
间接成本=培训管理费 +受训者工资和福利
= 2400+16000 = 18400（元）
培训总成本=15500+18400=33900（元）
每个受训者的成本 = 33900 / 40 = 847.5（元 ）
（2）投资净回报率=项目净利润/项目成本×100%
=（120000+60000-33900）/33900 ×100%
=431%
五、案例分析题
案例分析1
（1）对培训度的工作评价如下：
第一，在培训前没有很好地做培训需求分析。
第二，培训方法的选择与培训目标应当一致，应根据公司培训的需要和可能、培训的内容以及培训对象等方面，合理地选择培训方法。该案例中，大多数采用了讲授法，这种方法比较适合知识类培训，对员工的行为影响不很直接，对提高员工工作行为能力的帮助不大。
第三，请外部理论老师讲课，容易导致理论与实际的脱节。
（2）角色扮演、行为模仿法以及拓展训练比较适用于这次培训。因为这些方法比较适用于对员工的行为调整和改变员工行为。例如，角色扮演法模拟事务处理，可以提高处理各种问题的能力；拓展训练能帮助受训者提高应付困难的能力，培养团队精神。
（3）内外搭配，扬长避短。
案例分析2
（1）RB公司的培训不合理之处在于：
1）没有对员工进行培训需求调查与分析,使得培训工作的目标不明确,也不了解员工对培训项目的认知情况；
2）培训时间安排不合理,在周五晚上进行培训,学员“心不在焉”,影响培训效果；
3）没有对培训进行过程的监控,不能及时发现问题,解决问题；
4）对培训工作的总结程度不够,没有对培训的效果进行评估；
5）没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。
（2）作为RB公司的人力资源部经理，在此次培训工作中应该做到：
1）首先进行培训需求分析,了解员工对质量监管培训的认识,了解员工的要求；
2）对培训做总体的规划,包括合理的培训时间、地点，培训经费预算，培训讲师的安排甚至对讲师的培训等；
3）选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题；
4）培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果；
5）对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。
案例分析3
（1）这次培训无效的原因是没有抓好培训需求分析这个环节。
（2）启示如下：
第一，当组织绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因；
第二，当寻找真正的培训需求时，应从多个渠道收集信息；
第三，收集相关培训需求信息时，也应使用多种方法，并进行科学的分析；
第四，通过对现在和未来的分析找出差距，来确认真正的需求，才能依据需求的分析设计出相应的课程，达到相应的效果，进而协助企业达到预期的目标。
六、方案设计题
参考答案：
培训调查表
课 程 名 称
日 期
讲 师
您是否在课前对于本课的内容有清楚的了解？ 是 □ 否 □
活动期间您有哪些感悟？
本课程对您的工作有帮助的部分为何处？
分项评估
课程内容 请提出改善意见
1．课程结构 好 较好 一 般 差
2．气氛营造 好 较好 一 般 差
3．练习活动 好 较好 一 般 差
讲师表现
1．专业能力 好 较好 一 般 差
2．讲授技巧 好 较好 一 般 差
学员参与度
1．本人参与度 好 较好 一 般 差
2．其他学员参与度 好 较好 一 般 差
总体而言，请您为此培训打分（总体满意度为100分） 分。
除了本次培训之外，您还期望在哪几个领域得到培训？
恳请您对此次培训提出意见或建议：
姓名： 部门：
㈣ 人力资源管理中如何评估培训效果
有如下几个方面（供参考）：
1.培训将师与学院的互动情况
2.培训讲师能否引导学员专发掘工属作中的问题并自动自发的解决
3.培训内容是否有同工作的性质相结合，讲师讲的是否有条理，逻辑性是否强
4.培训时间安排的是否合理
5.培训环境是否安排的合理
6.学员及讲师对待此培训的心态
㈤ 人力资源管理的五大职能及其作用（800左右）
人力资源管理工作的五个职能：
（1）获取
人力资源管理根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。
获取职能包括工作分析、人力资源规划、招聘、选拔与使用等活动。
a．工作分析：是人力资源管理的基础性工作。在这个过程中，要对每一职务的任务、职责、环境及任职资格作出描述，编写出岗位说明书。
b．人力资源规划：是将企业对人员数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。需求源于组织工作的现状与对未来的预测，供给则涉及内部与外部的有效人力资源。
c．招聘与挑选：应根据对应聘人员的吸引程度选择最合适的招聘方式，如利用报纸广告、网上招聘、职业介绍所等。挑选有多种方法，如利用求职申请表、面试、测试和评价中心等。
d．使用：经过上岗培训，给合格的人安排工作。
（2）整合
通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。
（3）保持
通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。
保持职能包括两个方面的活动：一是保持员工的工作积极性，如公平的报酬、有效的沟通与参与、融洽的劳资关系等；二是保持健康安全的工作环境。
a．报酬：制定公平合理的工资制度。
b．沟通与参与：公平对待员工，疏通关系，沟通感情，参与管理等。
c．劳资关系：处理劳资关系方面的纠纷和事务，促进劳资关系的改善。
（4）评价
对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。
评价职能包括工作评价、绩效考核、满意度调查等。其中绩效考核是核心，它是奖惩、晋升等人力资源管理及其决策的依据。
（5）发展
通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。
a．员工培训：根据个人、工作、企业的需要制定培训计划，选择培训的方式和方法，对培训效果进行评估。
b．职业发展管理：帮助员工制定个人发展计划，使个人的发展与企业的发展相协调，满足个人成长的需要。
五个职能的作用：
1.保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足
2.最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展
3.维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。
㈥ 提高企业培训的效果的方法有哪些
企业培训可以为企业创造价值，为企业获得竞争优势，帮助企业迎接各种新的挑战，是企业获得成功的重要保证，企业培训的重要性是毋庸置疑的。在我国,随着市场经济的发展,人们才渐渐认识到企业培训工作的重要性,那么，有效提升企业培训效果的方法有哪些呢？
一、有效提升企业培训效果，要以促进人的发展为基点
始终坚持“以人为本”的原则，在注重整体培训目标的同时，兼顾员工的个性发展，充分调动员工的积极性，开发员工的潜能，鼓励制定培训计划的同时，将培训计划与与员工的职业生涯设计结合起来，以高绩效模型和员工任职资格为标杆，及时更新和调整培训方案，实现培训的全程化，促进培训与员工职业生涯设计的无缝连接，促进人的全面发展。
二、有效提升企业培训效果，要充分认识培训工作的重要性
我国的企业决策者必须树立人是企业所拥有最宝贵的资源这一观念，以长远的眼光看待人力资源的培训，依据企业长期的战略发展目标，有计划有步骤地推动这一工作。转变观念，强化员工培训在企业的基础地位，树立抓生产必须抓培训，生产和培训是一个统一整体的观念，树立设备、管理的投入和培训的投入并重的、并不断增加员工培训有形投入的观念。通过培训这一有效手段，使员工认知企业的理念，进而达成共同的企业文化、理想，并为企业战略目标的实现而共同努力。
三、有效提升企业培训效果，要进行全面的培训调查
在进行员工培训前，相关人员应该进行全面的需求分析，要根据企业中长期发展规划及目标，工作要求的变化和顾客需求的变化分析培训需求，另外，在调查中应从不同角度收集信息，了解企业绩效状况以及对劳动者态度、知识、技能等方面的岗位要求，并分析员工现有的劳动态度、知识、技能方面的差异，以明确培训目标与内容。在对培训目标和内容进行调查的基础上，要对培训方法、培训时间、培训地点、培训师进行调查，选择出最佳的培训形式，使
培训形式与培训内容有机地结合起来，确保培训目的实现。从而了解岗位信息，岗位的工作职责、工作内容、工作流程、所需要的知识技能、绩效考核指标等。
四、有效提升企业培训效果，要建立完善的培训体系
企业应该加大对培训体系的硬件设施投入，加大师资力量的建设，加大培训组织的健全。加大培训工作的管理，培育企业优秀、独特的培训文化，形成一套健全、完善的培训管理体系，实现培训的模式化、程序化、整体化，促进培训水平的全面提升。有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性，针对不同的课程采用不同的训练技法，针对具体的条件采用多种培训方式，针对具体个人能力和发展计划制定不同的训练计划。在效益最大化的前提下，多渠道、多层次的构建培训体系，达到全员参与、共同分享培训成果的效果。
五、有效提升企业培训效果，要丰富培训内容和培训方法
员工培训的内容不仅仅是技能的培训，同时还要求员工向各个领域渗透，使企业培训进入更深层次，对员工进行全面的素质、素养和技能的培训。如企业文化培训、企业历史培训、职业道德培训、团队精神培训等。同时，培训内容要有针对性、实用性、前瞻性，要结合企业自身发展的需要来设计合适的培训内容。从培训手段而言，我国企业传统的组织培训的方法有讲授法、演示法、视听法、角色扮演法等。各种培训方法都有其自身的优缺点,为了提高培训质量,达到培训目的,往往需要各种方法配合起来,灵活运用。
㈦ 问:何为绩效评估其在人力资源管理中有哪些作用（是考试题）
“人力资源管理师学习资料”
人力资源战略的四大支柱体系（业绩评价、薪酬制度、组织变革和人才开发），和人力资源管理三个层面（战略层面、策略层面、执行层面），"对症下药"，"量体裁衣"，为企业的人力资源管理，提供关键问题解决方案。绩效管理体系设计考量 绩效管理是人力资源管理的核心工作。
第二节 绩效评估的过程
一、绩效评估的程序
1、绩效评估的准备
（1）制定评估计划
（2）确定评估人员
（3）准备评估条件
（4）公布评估信息
2、确定绩效评估标准
有效的绩效考评标准的特征
（1） 标准基于工作而非基于员工；
（2） 标准是适度的；
（3） 标准要尽可能具体而且可以衡量；
（4） 标准要经过沟通而制定；
（5） 标准应有时间限制；
（6） 标准必须是为人所知的；
（7） 标准是可以改变的；
（8） 标准必须具有意义。
3、绩效评估
（1）员工自我评估
（2）评估者对被评估者进行评估
4、绩效评估反馈
很多管理者往往忽略这一环节。
评估反馈是一门艺术。
（1）绩效评估意见认可
（2）绩效评估面谈
5、制定绩效改进计划
管理者与员工一起制定员工的绩效改进计划是绩效评估中极为重要的一个环节。
6、绩效评估的审核
通常是指人力资源管理部门对整个组织的员工绩效评估情况进行审核。
主要包括：审核评估者、审核评估程序、审核评估方法、审核评估文件、审核评估结果等五个方面。
二、造成绩效评估误差的因素
主要有：环境因素、绩效标准因素、评估者因素和被评估者因素。
这里我们着重谈一下考评者易陷入的误区:
（1） 晕轮效应;
（2） 首因效应和近因效应;
（3） 趋中误差;
（4） 从众心理;
（5） 相似性错误;
（6） 对比效应;
（7） 文化效应;
（8） 推理错误;
（9） 单一标准.
第三节 绩效评估的方法
一、主观考评
主观考评通常是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者的经验判断。优点是经济省时，但缺电死啊呢日渐，随意性较大，因考评者的主观因素导致考核结果产生误差。
1、描述法
2、排列法
3、对比法
4、强制分类法
二、客观考评
1、量表评估法
2、目标考核法：是目前较流行的一种考评方法。
上下级制定工作目标 员工按照目标工作
工作绩效考评结果 对员工工作进行分析
三、360度绩效反馈系统
1、 谁来从事绩效评估？
上级主管
客户或服务对象 被评估者 相关的同事或合作者
下属
2、 360度绩效反馈系统的优缺点
第四节 绩效评估面谈
必须记住：
在考评完成后一定要与员工进行面谈，将绩效考评的结果反馈给员工，给员工机会可以为自己做出辩解。通过与员工的沟通使得绩效考评工作在员工的支持、理解和合作中完成。在传统的人事考核中，考核结果不必让员工了解，也没有绩效评估面谈。而现代人力资源管理强调员工参与，目的在于改善员工的未来工作，促进他们的未来发展。因此，绩效评估面谈成为绩效评估过程中极为重要的步骤。
一、绩效评估面谈的准备
1、确定面谈者
2、收集与分析信息
3、起草绩效评估面谈提纲
4、选择面谈的时间、地点并通知面谈对象
二、面谈技巧
营造融洽的气氛；
要以理服人；
注意说话的技巧；
鼓励员工多说话；
倾听而不要打岔；
避免与对方发生冲突；
集中在未来而非既往；
该结束时立刻停止；
以积极的方式结束面谈。
三、绩效结果的运用
1、员工绩效状况分类
工 高 骨干型 核心型
作
绩
效 低 僵化型 问题型
低 高
变化发展的潜力
2、对策
1）对于核心型员工，应当予以相当大强度的奖励、提薪、晋升；
2）对于骨干型员工，应当给与激励和一定的
提薪、晋升；
3）对于问题型员工，应当加强培训，予以调整和帮助；
4）对于僵化型员工，要做区分，果断决策。
思考题：
1．关键概念：绩效 绩效评估
2．简述题：
（1）员工绩效评估为什么不同于传统的人事考核？
（2）何为360度绩效评估反馈系统？如何实施？
（3）你是如何理解绩效评估面谈的？
3. 讨论题：
造成绩效评估不准确的因素有哪些？应当如何改进？
绩效考评的循环流程：
准备阶段 1.设计项目
2.制定标准
改善阶段 1.实施阶段 实施阶段 1.绩效评估
2.检查反馈 2.反馈面谈
辅导阶段 1.改进项目
2.改进方法
第八章 员工培训
1.了解员工培训的含义；
2.理解员工培训在人力资源管理中的重要作用；
3.掌握员工培训的方法和程序；
员工培训方略——培训很贵，不培训更贵
培训是一种企业行为，培训也是一种投资，并且它比一般投资利润更高。
一些卓越的培训理念
松下幸之助：在制造产品之前先制造人。
某集团公司：凡是在工作中出的问题，最终肯定能从培训上找到原因。
某企业CEO：大凡从培训上省下来的钱，肯定还会从废品流出去。
员工培训中的五大误区：
l 新员工自然而然会胜任工作；
l 流行什么就培训什么；
l 高级管理人员不需要培训；
l 培训是一项花钱的工作；
l 培训时重知识、轻技能、忽视态度。
第一节 员工培训概述
一、员工培训的意义
1、员工培训：是指组织在将组织目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划的组织员工从事学习和训练，提高员工的知识和技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动。
2、员工培训的意义
（1）有利于实现组织的发展目标
（2）有利于实现员工个人的发展目标
（3）作为普通学校教育的补充和延续
（4）完善企业文化
二、员工培训的分类
1、按培训对象分：
分为决策人员培训、管理人员培训、技术人员培训、业务人员培训和操作人员培训。
2、按培训内容分：
分为员工知识培训、员工技能培训和员工职业道德培训。
3、按培训性质分：
分为适应性培训（新员工）、提高性培训（老员工）和转岗性培训（不同技能）。
4、按培训方式分：
有参观访问法培训、工作轮换法培训、、事务处理法培训、情景模拟法培训、研讨会法培训和授课法培训等。
三、员工培训与人力资源其他环节的关系
人力资源需求 员工职业生涯
员
工
人力资源计划 培
训
绩 效 评 估 实现组织的发展战略
第二节 员工培训的实施
培训管理的基本流程
需 计 课 效
求 划 程 果
分 制 施 评
析 定 实 估
反馈
培训评估
1、 目的：检查培训效果是否达到预期的目标，并通过评估结果对培训策略、培训目标和培训计划进行适当的调整。
2、方式：
一级评估——受培训者在培训结束时直接反馈意见（观察学员反应；）
二级评估——通过在培训过程中的各种形式的考核、测验，检查受培训者接收培训的效果（检查学员的学习结果；）
三级评估——通过观察或测试的手段检查受培训者在实际工作中对培训知识或技巧的应用以及其业绩行为的改善（衡量培训前后的工作表现；）
四级评估——组合、统计培训为企业业务成长带来的影响和回报（衡量公司经营业绩的变化。）
思考题：
1．关键概念：员工培训
2．简述题：
（1）如何理解员工培训的意义？
（2）简述员工培训的管理流程
3. 讨论题：
你是如何理解“培训很贵，但不培训更贵”这句话的？
第九章 员工激励
1.掌握激励的概念；
2.掌握激励在组织管理中的作用作用；
3.掌握激励的具体内容；
4.从理论和实践两个角度掌握激励的原理以及激励的方法。
第一节 激励概述
人力资源管理的最终目的是要将合适的人员配置到合适的岗位中，并设法使他们发挥最大的潜能和作用。也就是说，在成功地完成了招募和甄选等任务之后，组织已为每个岗位配备了相应的的人员，下面面临的问题就是要留住员工并让员工努力工作。解决这些问题是人力资源管理的另一个重要职能——激励所研究的内容。
一、激励的含义和作用
1、动机：动机是任何行为发生的内在动力，动机对行为有激发、引导和维持的作用，没有动机就没有行为。
2、激励：人力资源管理中的激励是指通过采取一定的侦测和措施，调动员工努力工作、爱岗敬业、提升个人绩效、实现自我价值的潜能，并最终促进组织发展和绩效提升的过程。
3、激励的作用
（1）激励有助于组织形成凝聚力；
（2）激励有助于提高员工工作的自觉性、主动性和创造性；
（3）激励有助于员工保持良好的工作绩效；
（4）激励是吸引和留住人才的重要因素。
4、激励存在的几个误区
（1）金钱激励万能论；
（2）激励只是人力资源管理部门的职能；
（3）激励面前人人平等。
第二节 激励理论
一、内容型激励理论
着重研究激发动机的因素。
（一）马斯洛的需要层次论
自我实现的需要
尊重需要
社交需要
安全需要
生理需要
马斯洛的需要层次理论是第一个系统建立需要阶梯的理论，这种归类和分析为以后的研究作了重要铺垫。但是，马斯洛的需要阶梯关系过于机械。
（二）奥德弗的E.R.G理论
奥德弗认为人有三种核心需要：
一是生存需要（Exisitence）；
二是关系需要（Relatedness）；
三是成长需要（Growth）。
需要层次理论与E.R.G的比较
需要层次理论 E.R.G理论
五层 三大类
满足-上升 满足-上升；挫折-退化
逐级上升 可以越级上升或倒退
只有一种优势需要 可以同时追求几种需要
天生的、内在的 天生+后天学习
僵化的 变通的
（ 三）赫茨伯格的双因素理论
赫茨伯格提出两类与员工工作满意度相关的因素：激励因素和保健因素。
赫茨伯格的激励理念
具备 缺失
激励因素 满意 没有不满
保健因素 没有不满 不满
启示：一是提供保健因素，防止牢骚，消除不满；
二是提供激励因素，强调成就感、工作价值、责任感等，产生激励作用。
二、过程型激励理论
着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程，这类理论都试图弄清楚人们作出的努力和绩效之间的关系。
（一）佛罗姆的期望理论
期望理论的核心是工作环境中的三种关系，这三种关系对员工至关重要。
1 2 3
个人努力 个人绩效 组织奖励 个人目标
1、努力——绩效关系（成功的可能性）
2、绩效——奖励关系（获奖的可能性）
3、奖励——目标满足关系（吸引力）
（二）亚当斯的公平理论
1、基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，它不仅关心自己所得报酬的绝对量，还关心自己所得报酬的相对量。比较的结果会直接影响今后的工作积极性。
2、指导意义：组织对员工给予的责任、职权、薪水、待遇、晋升、提拔的速度等因素所造成的公平性，对激励员工的工作动机有重要的影响。
（三）洛克的目标设置理论
强调了研究目标的重要性，并围绕目标的激励作用进行了广泛的探索。
1、目标的明确性具有激励作用；
2、目标难度是中具有激励作用；
3、及时反馈目标；
4、自我设置目标。
启示：只有制订合理的工作目标，才能有效的激发员工的工作热情，提高工作绩效，同时又使员工获得满足感。
第三节 激励实践
一、激励的过程
外界刺激 目标实现行为 满足感
需要 动机 行为
不满足感
反馈
二、激励的类型
1、物质激励和精神激励
2、正激励和负激励
3、他人激励和自我激励
三、激励的方法
（一）人性假设与激励方法的选择
1、X理论
该理论强调控制和监督，物质刺激或金钱被视为激励员工行为的主要内容，因此，要严格管理制度，加强物质刺激。
2、Y理论
强调的是参与管理和劲射激励，它提供了一种民主宽容的管理方式。
（二）物质激励
经常用的手段有薪金、奖金、红利、股权、奖品等。注意以下原则：
1、相称原则
2、满足需要原则
3、即时性原则
4、效益成本原则
（三）精神激励
经常有的手段有：
1、关怀激励
2、支持激励
3、信任激励
4、情感激励
5、形象激励
6、榜样激励
（四）生涯发展激励
就是通过帮助员工规划个人的职业生涯计划，并为其提供成才机会，以此提高员工的忠诚度，工作的积极性和创造性。
主要手段有：
1、用人所长
2、协同目标管理
3、参与管理
思考题：
1．关键概念：员工激励
2．简述题：
为什么说激励是人力资源管理与开发的重要环节？
3. 讨论题：
（1）在企业中如何运用内容型激励理论和过程型激励理论？各举一例来说明。
（2）在我国企业的激励实践中普遍存在什么问题？请提出改进方案。
第十章 员工薪酬
1.掌握薪酬的概念以及组成；
2.掌握薪酬在组织管理中的作用；
3.了解薪酬规划过程；
4.掌握企业核心人才的长期薪酬。
第一节 员工薪酬概述
现在，薪酬体系在新的形势下已有了一些新的变化。
第一个发展趋势企业在薪酬设计上要考虑：一是现实的激励；二是要考虑长期的报酬计划，让员工能留得住，能在企业长期发展。
第二个趋势就是要考虑人工成本的绝对值在提高，相对值要下降才行。
第三个趋势就是薪酬水平已成为企业竞争力的一个标杆，因此薪酬设计对外要有竞争力，对内要有激励性。
一、薪酬的概念
1、工资：是企业薪酬的主要形式，是企业依据国家的法律规定和劳动合同，以货币形式直接支付给雇员的劳动报酬。
狭义的工资：指基本工资或标准工资。
广义的工资：包括基本工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红等。
2、薪酬：员工从事某个企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。
可见，薪酬与各种意义上的工资概念都不尽相同，它的涵盖面比工资要广得多。薪酬的货币形式即为广义的工资，工资所不包含的，是非货币形式的薪酬。
二、薪酬的结构
美国薪酬管理专家乔奇等人认为：
薪酬是指员工从组织所得到的金钱和各种形式服务和福利，它作为给员工的劳动回报的一部分，是劳动者应得的劳动报酬。所以，薪酬既包括货币形式的“财务回报”，也包括非货币形式的各种各样的福利等。，是组织对员工回报或报酬的一个组成部分。
全面的薪酬
外 基本薪酬（工资）
在 奖励薪酬（奖金）
薪 附加薪酬（津贴）
酬 员工福利
内
在 精神满足和奖励
薪 各种机会
酬
从员工薪酬的变动性来看，员工薪酬可以分为不变薪酬和可变薪酬：
员工薪酬
不变薪酬 可变薪酬
基本薪金 绩效薪酬 红利 股票期权计划
短期薪酬 长期薪酬
三、薪酬的作用
1、保障作用
2、激励作用
3、调节作用
4、综合发挥薪酬的两大作用
四、薪酬的影响因素
外 国家或地方法规和政策 企业的经济实力 内
部 员 部
影 劳动力市场供求 工 企业发展目标和规划 影
响 薪 响
因 行业工资平均水平 酬 企业经营理念和文化 因
素 素
当地居民生活水平 企业性质和员工素质
第二节 员工薪酬规划
一、员工薪酬规划的含义
薪酬规划是一个企业或组织根据其内外部环境结合企业或组织的发展需要，为了有效的激励员工的工作积极性和创造性，确保企业或组织的目标能够得以实现，运用科学的规划方法，对企业或组织的薪酬系统进行综合计划、系统安排的过程。
二、员工薪酬规划的具体内容和步骤
1、员工薪酬规划的具体内容
（1）企业总体薪酬规划
（2）企业短期薪酬计划
（3）企业长期薪酬计划
（4）奖励计划
2、员工薪酬规划的步骤
详见图10-4（P166）
第三节 企业核心人才的长期薪酬
一、企业核心人才与长期薪酬
1、企业核心人才
（1）经理类人才
（2）关键技术人才
（3）高级熟练技术员工
2、长期薪酬
长期薪酬的主要内容，就是股票期权计划。
㈧ 人力资源管理:如何对企业培训效果进行评估
企业培训是企业人力资源管理的重要内容，通过培训能持续提升或改进企业员工的知识、技能、方法、态度和理念等，从而为企业战略的实施提供了强有力的人力资源支持。然而培训效果如何？培训投入是否值得？是人力资源管理工作中的一个重要环节，如何科学、客观的对企业培训进行评估，证明企业培训是否达成目的，投入与产出是否成正比，人力资源部门应做到以下几个方面：
一、重视企业培训及评估在人力资源管理中的重要性
1、培训是企业获得高素质人力资源的有效途径。培训可以为企业员工创造持续渐进的学习机会，营造员工与企业的共同理念，提高员工工作业绩，从而提高企业业绩，达到企业与员工“双赢”的目的。培训不仅能够经济可靠地获得企业所需人才，提高企业人力资源质量，更能有效激励员工，培养、增进员工对企业产生持久的归属感、认同感及忠诚度，从而成为企业竞争资源的重要来源之一。
2、培训评估是培训工作的重要环节。培训评估是指企业在组织培训后，采用一定的形式或方法，把培训的效果用定量或定性的方式表现出来。优秀的培训体系是在工作分析、岗位说明、业绩考评、薪酬管理以及培训实施之间的流程管理，其核心就是通过培训不断的提高业绩，并在提高业绩的基础上，逐渐提高业绩考核标准，进而推动企业的良性发展，真正服务于企业的发展经营战略。
二、培训评估的标准
对培训评估的标准使用，应用最广泛的就是美国学者柯克帕特理克（Kirkpatrick）提出的培训效果四级评价模式，又称“柯式模式”，即反应层、学习层、行为层、结果层。
1、反应层，就是受训人员的反应，在员工培训间隙或结束后，人力资源部门通过调查了解员工在培训中或培训后的总体反应、感受、认知和建议。
2、行为层，即受训人员的学习效果，确定受训人员对理念、原理、技能、技巧、方法和态度等培训内容的理解和掌握程度。
3、行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断培训知识、技能、方法、态度等对实际工作产生的影响。
4、结果层，即产生的效果，可以通过一些定性或定量的指标来衡量。如，产品合格率、员工士气、设备运转率等。
三、培训评估的流程
1、评估的准备
1）培训需求分析，是培训工作的开始，由人力资源部门采用各种科学有效的方法和技术，对企业成员的工作目标、知识、技能、技巧、方法、态度、理念等方面进行调查、沟通、鉴别和分析。从而确定培训的内容。是确定培训目标，制定培训计划的前提，也是培训评估的基础。
2）确定培训评估的目的，即在培训实施前，人力资源部门必须把培训的评估目的明确出来，并结合在培训实施过程中的信息反馈，进行调整或修订，同时要注意培训评估的目的将影响数据收集的方法和所收集数据的类型。
3）收集培训评估的数据 培训效果的评估分为定性和定量两个方面，因此，数据的收集也是从这两个方面进行收集，定量数据包括设备运转率、产品合格率等，定性数据包括员工满意度、工作氛围等。一般方面，企业在培训评估中，定量数据应用更广泛些，而且极具有说服力。
2、评估的实施
1）确定评估的层次 培训评估应本着实用、效率、效益、客观、科学的原则而进行，企业应根据自己的实际条件，对各项评估工作进行针对性的评估，一般采用的方法为：一是对全部培训都进行第一层评估；二是对要求受训员工掌握的知识或技能的培训进行第二层评估；三是对培训周期较长（20个工作日以上）、企业投入较大、旨在解决企业内部关键问题、企业决策层比较重视或关注的、培训效果对企业发展很关键的等培训项目进行第三、第四层评估。
2）确定评估的方法 培训评估按时间可运用即时评估、中期评估和长期评估。即时评估是在培训结束后立即进行评估；而中期、长期评估则是受训员工返回工作岗位一段时间后，而进行的培训。对不同层级的评估可以采用不同的评估方法，对第一层的评估可以采用问卷、调查表、试卷等方法；对第二层的评估可以采用抽样、关键人物、试卷、技能操作、方法运用等方法；对第三层可以采用业绩考核法，即测量参加培训人员与未参见培训人员之间的差别或参见培训人员参加培训前后的差别等；对第四层的评估可采用效益（效果）评价法，计算出培训为企业带来的经济效益（成果），还可以通过考察产品合格率、设备运转率等指标来进行衡量。
3）收集并分析评估所需原始资料 原始资料的收集、分析是培训评估的重要环节，一般来讲，第一层的评估收集为培训评估问卷、调查表等，第二层评估收集为笔试试卷、技能或方法操作考核等，第三、第四评估收集为员工满意度、产品合格率、财务收益等。数据收集后，要进行数据对比，进行科学、客观的分析，从而得出评估结论。
3、评估的总结
1）形成评估报告 评估报告主要由三个部分组成，一是培训项目的概况，包括培训的名称、时间、地点、参加人员、培训周期、培训的目的等；二是受训员工的培训结果，包括合格人员、不合格人员、不合格原因的分析及对不合格人员处置的建议等；三是培训项目的评估结果与处置，效果好的项目要进行升华保留，有缺陷的项目进行完善，无效果的项目进行淘汰等。
2）跟踪反馈 报告形成后，要及时在企业进行传阅并沟通。报告应传阅到，一是受训人员，使他们了解到培训的效果，以便其在工作中进一步改进学习；二是受训人员的直接上级，使他们更加了解培训对员工影响；三是培训的组织者、管理者，包括人力资源经理、培训主管和专员、培训师等，为他们在今后的培训中提供参考或指导意见；四是企业决策层，让他们在未来的企业培训决策中得到参考性的资料。
㈨ 如何对企业培训效果进行评估
简单点说：1、问卷调查，就是对受训人员发放调查表，了解培训老师的讲课水回平、受欢迎程度、答培训内容是否满足需求、受训后的感受和受训人的建议。
2、考试与实际操作检验，通过考试与实际检验，确定受训人员对培训内容的理解和掌握程度。
3、观察法，对受训人员在实际工作中行为的变化进行关注，以了解受训人员通过培训对实际工作产生好的、积极的影响。
4、业绩总结，受训人员在实际工作中表现出来的业绩效果的大小、多少来评估培训效果。