如何对管理人员进行培训

❶ 如何进行管理人员的培训与发展

××公司新任管理人员培训方案
一、新任管理人员培训的宗旨
1有效地应付各种变化，并培养努力达成目标的管理态度。
2根据管理原则，有效地执行管理任务。
3通过参加者的相互交流，互相启发，开阔视野，以便以更有效的方式、方法解决管理问题。
二、新任管理人员培训的主要内容
1管理基础。
2组织原理、原则。
3下属的培育。
4人际关系。
5领导能力。
三、新任管理人员培训实施方法
1授课。
2演练。
3讨论。
4对话。
四、管理人员培训人数及时间安排
新任管理人员培训的人数以12人为宜；对象为新任管理人员或候选管理人员；时间为3天。
五、管理人员培训具体实施方法
1考察教育培训效果要根据下属及工作现场情况考虑：教育培训的结果如何？下属有何变化、改进？是否按预期达到了目标等。
2教育培训特定下属的计划表：学习有关培育下属的基本思路、个人能力的培养，以及研究了下属的案例后，每位参加者要挑选特定下属，设计今后六个月的教育培训计划。
3特定环境下的领导形式：
(1)根据下属及工作现场的情况，考虑在什么情况下采用相应的领导类型。
(2)参加者首先学习适应工作现场的基本领导能力，然后在分组讨论中相互评价，并予以记录。
六、管理人员培训的计划能力训练
训练新任管理人员制订指导下属的计划。
七、领导能力培训
让新任管理人员了解指导下属的基本想法，尤其是以适当的方法教授其如何把握现有能力、如何设定能力标准等。
八、指导方法进行管理人员培训
1使学习者意识到指导下属工作的必要性，培养学习动机。
2使参加者学、说、写、做，并解释重点。
3让参加者亲自操作实施，并纠正偏差，直至掌握为止。
4确认参加者是否完全学会。
九、对管理人员培训进行现场培训指导
现场培训的实施重点是利用会议式的授课方式，首先让参加者发表意见，指导者再补充不足的部分；同时制订现场培训角色训练实施表，首先设定下属的情况，然后选择现场培训的具体形式，实施角色训练。
十、与下属的交谈法培训
1选择可以轻松交谈的地点。
2选择适当的时机。
3事前收集交谈的信息资料。
4站在下属的立场考虑问题。
5不要用说教的方式和批评性的语气。
6避免将交谈的内容泄露出来。

❷ 如何对基层管理人员进行有效培训

做为一名基层管理者,首先要管理好人,人才是管理的核心之一,要管理好别人的同时要先管理好自己,要以身作则,所以一定要不断的提高自己各方面的素质,道德修养,人格魅力.

一、做事要有计划,并做一个主动的人

二、要多倾听大家的意见

三、多和员工沟通,并给予恰当的赞美激励

四、管理者对下属要多关爱与观察

每个人都有自己的长处与不足,做为基层管理,要多观察员工的优点,使得他们的长处得到更好的发挥,在工作的同时,善于借签他们一些好的做事方法技巧等.对于员工做的不足之处,也要及时提出来并给予指正.

❸ 如何对员工培训进行有效管理

在很多大小型企业当中，不少人力资源培训师都是需要具备相关的资质证件才能够上岗工作。也有不少企业当中都会有专门的人力资源配培训机构，负责企业员工的招聘和绩效审核工作，不断提高企业员工的工作能力，人力资源配培训和开发，还有现代企业管理等。那么，您知道人力资源配培训有哪些方法吗？我们在进行人力资源培训的时候该注意什么呢？

您会发现人力资源配培训内容还是比较多的，主要包括了企业人力资源的培训与开发，还有员工的绩效管理、薪酬与福利管理、劳动关系管理。其中，对于我们国家的劳动法，相关请假的基础知识和实务技能，能够提供整个员工的理论水平、专业素质和能力技巧，大大增加其工作效率。

那么，到底人力资源配培训有哪些方法呢？我们在进行参加人力资源培训的时候，您可以根据自身的实际情况来选择适合自己的人力资源配培训方法。面对市场上众多的人力资源培训机构，您可以选择大型正规专业的人力资源培训机构，选择实力规模雄厚，拥有先进的管理经验和风险把控能力，包括了专业的人力资源培训讲师，根据企业情况，制定具体培训计划，对企业相关人员进行培训。

另外，在人力资源培训的过程当中，可以由企业的人力资源部培训主管，高级管理人员进行企业员工的相关培训，您还可以外聘讲师培训，培训针对性更强，这种培训专业性、技术性强，需要企业实施时进行转化。

❹ 如何对商场管理人员进行培训

一、培训需求调查

1、培训的开始阶段，我们首先要了解商场需要做什么样的培训，这是培训的基础阶段。我们可以通过讨论法、问卷法等方式去了解员工需要什么样的培训。
2、作为商场培训管理，要做好培训需求调查阶段，应该把选择权交给员工，让他们来选择，而我们应该从一个倾听者的角度出发，帮他们协调解决培训班可能出现的问题，让整个培训更具可行性。
二、培训项目策划

1、选择好要培训的项目后，我们要对这个培训项目进行策划，包括主办单位、培训时间、培训对象、培训的内容、培训地点、费用预算等等进行一个相应的策划。

2、这里我们应当注意培训时间的安排，尽量选择合适的时间，减少员工的工学矛盾；培训地点，应该选择相对环境较好，周围安静的地方；费用预算，需要对员工培训可能产生的费用进行分解，包括教师的费用、教材费用、场地费用、文具费用等等进行预估，选择最优的组合。
三、培训过程实施

1、培训过程实施作为培训的关键环节，应当更加注重于效果提升方面的工作。在项目策划结束后，我们需要发布开班通知，包括：培训的时间、培训地点、课程的设置、住宿联系的方式等等，确保培训班的有序开展。

2、同时，我们应当注意培训教室的布置工作，包括桌椅的摆放、音响的效果、幻灯片的投影、计算机的维护、课件的效果等，确保培训过程中能够达到理想效果。如果需要安排考试，应注意考场相应人员和设备的配置，而作为培训管理，应当做好培训的签到和教室的维护工作。
四、培训效果评估

1、培训效果评估，一般包括学员对老师的评价和老师对学员的考评。学员对老师的评价，可以制作相应的培训评估表发给参加培训的学员，让他们对培训的教师、课程、环境、后勤等方面进行一个客观评价，并进行收集汇总，对于一些缺漏和不足地方进行及时的跟踪和改进。而老师对学员的考评，包括学员考试的成绩，上课的表现等内容，有助于学员了解到自身的不足和差距。

2、最后就是培训班资料的归档，包含培训需求表、项目策划书、培训通知、课程表、签到表、成绩表、评估表、课件、培训照片等相关内容，有助于下次相关培训的查阅。

❺ 如何对企业中高层人员开展培训

对中层管理人员的培训方式可以采取比较加灵活的方式进行。这里小结几个对企业组织的内部培训的方式：
（1）列席高层会议——可以适当让重点培养的中层管理人员列席高层的会议，让其熟悉公司整体战略发展思想，了解公司整体战略目标制定过程，便于在战略执行过程中，能够更加明确实施的方向和思路。
（2）岗位轮换——对于中层管理人员，不仅要熟悉自己部门的业务，最好能够熟悉与其配合其他业务知识，在岗位轮换过程中，中层管理者能够了解配合部门的业务，对中层管理者在以后的工作中，能够站在公司整体业务的角度上进行部门之间的配合和支持。
（3）多层次管理——让中层管理人员集合，进行小组讨论，让他们就高层次管理问题，如组织结构、经营管理人员的奖酬机制、部门之间冲突的协调等提出自己的建议，供总经理参考。这种方法为中层管理人员提供分析和处理整个企业范围内的高层决策问题的机会和经验。

在大多数企业，对中层管理人员的培训，企业都会选择进行外部培训，选取专门的培训机构来进行中层管理人员的培训。例如文思特管理咨询的核心团队领导力、团队建设、沟通技巧、运营战略、员工能力提升、目标管理、战略绩效分解、 用人识人等方面的课程；外部培训的好处是针对性强，能够在短期内完成培训。

❻ 中层管理人员如何进行培训

我是公司分部经理，之前公司组织中层管理者培训请的是晟德智业的王跃文老师
我认为对于中层领导者很多技巧和理论，他就算不知道也会在长期的一线工作中运用的灵活自如，因为实践出真知。但国家现在的市场经济环境让很多人拼命赚钱的同时，忽略了自己想要什么，自己的心需要怎样的东西。
如果思想理念不重新调整，新的观念无法进入，他的提高会是有限的，就像有一句话说优秀的人之所以不能卓越就是因为他的优秀。所以我建议从信念和思想认知上做培训，从而从另外一个角度审视自身的发展。

❼ 如何对中层管理人员培训

职业模拟培训模式
职业模拟就是假设一种特定的工作情景，由若干个受训组织或小组，代表不同的组织或个人，扮演各种特定的角色，例如总经理、财务经理、营销经理、秘书、会计、管理人员等等。他们要针对特定的条件、环境及工作任务进行分析、决策和运作。这种职业模拟培训旨在让受训者身临其境，以提高自身的适应能力和实际工作能力。近年来，在国际上出现了一种职业模拟公司。例如荷兰有家国际植物贸易公司，经营各种花卉，公司业务十分繁忙，但是他们并不真正卖花，而是专为受训者提供相应的职位模拟工作。在这家公司里，客户由秘书介绍并引进销售部，双方激烈地讨价还价并签订合同。假若存货过多，公司立即设计出特价优惠广告，供促销员外出推销。然后管理者发“红包”，发出工资单，公司也对失职员工“炒鱿鱼”等等。但是，这些运作只是模拟，公司并未卖出一盆花，资金流动只停留在纸面上，工资、奖金全是“空头支票”。它只是让受训售货员置身其中，让其在公司运作氛围中提高实际工作能力。

分级选拔培训模式
美国柏克德公司，是从事基本工程建设的大公司，该公司的员工多达3万余人，其管理人员的培训选拔具有与众不同的特色。其程序表现在以下三个步骤：其一，公司从2万多名管理人员和工程师中，根据其表现及综合素质首先选拔出5千人作为基层领导的候选人，随后要求他们自学管理知识，并且分期分批组织他们参加40小时的特定训练，再从这5千候选人中选拔出3千左右公司需要的基层领导人；其二，从这些基层管理人员中选拔出1100人参加“管理工作基础”的培训与考核，再从中选拔出600人并分别进行特定的岗位专业训练，让其担任各专业经理的职务；其三，再从这些专业经理人员中挑选出300人，经过十分严格的考核训练，以补充高层经理的需要（包括各公司的总经理、副总经理等等）。

职务轮换培训模式
职务轮换的主要目的旨在拓宽管理人员或潜在管理人员的知识面。通过各种不同岗位的职务轮换，使受训者全面掌握企业各种职能的管理知识和艺术。职务轮换的表现形式比较多，如各种主管人员之间、副职与副职之间、正职与副职之间、各种不同的管理职位之间等都可进行不定期的职务轮换。日本丰田公司每五年对各级管理人员进行一次职务轮换，调换幅度为5％左右，调换的工作目标通常是本单位相关部门。

案例评点培训管理模式
企业管理人员培训最为关键的是决策能力的培训，而案例评点培训正是提高管理人员决策艺术及其分析和解决问题的能力的有效培训模式。案例评点培训的程序有三：

一是案例的遴选。培训师选择案例要有真实性，是社会经济生活中确实存在的事例，切忌哗众取宠而虚构案例；案例还要有启迪性。启迪管理人员阐述自己的看法，分析问题并提出解决问题的手段。

二是实际角色分析案例。培训师将案例发给学员并提出问题让学员预习案例；在粗略提示中引而不发，含而不露；然后要求学员进入角色，在独立分析思考问题的基础上拿出解决问题的方案和办法；随后进行课堂发言，在交流中培训师引导发言，鼓励交锋，提倡创新，控制课堂局面。这样，既贯穿了学员的实践经验，又体现了学员思想理论水平，还能碰撞出新的智慧的火花。

三是进行案例的点评和升华。同一案例，由于学员能力、经历和水平不同，可能解决案例中问题的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖。解决问题的方法可能多达几十种。实际上现实社会经济生活中的许多问题多半没有一种精确的答案，也没有一种凝固不变的结论。因此，培训师在进行案例评点时要注意激发学员去思考，去探索，去创新。这样，在评点中，要结合学员的实践；要注意每一方案的闪光点；要启发学员去联想、对比、创新；不要把结论约束在某一方案的窄巷里。总之，让学员从多角度、多层次、多渠道去解决案例中要解决的问题，使点评升华。使学员有显著提高。

❽ 管理人员应该如何做好员工培训

你以培训为目的来做培训，自然会做不好的，因为那些就像完成任务一样：培训完就算了，也许有人会知道这事，但没有人想改变自己的行为，最终还是走回了老路子：用旧的方法来开展新的工作，依然低效，然后培训听完就算了。

你永远不会知道发生什么问题，除非你亲自切入到业务中去！

很多上司喜欢听下属汇报，听完他们汇报完后，以为自己掌握了全局，实质不然，下属为了在绩效上拿满分，会有目的性地汇报他的工作，以达到一个绩效满分的目的。除非你通过连环不断的提问下属，并且经过自己的私下验证，你才会得到事实的真实面目。所以我提倡的就是要到业务中去，到现场去发现问题，思考问题，分析多方面的原因，去寻找问题的根源所在。我们可以从以下维度去思考：
业务运转的效率怎样？业务规模化后出现的大并发状况时，我们的团队有没有应急的方案去处理？服务的质量有没有下降？在公司内部的消耗，怎样才能维持在一个合理的水平？站在顾客需求满足的角度看，我们现在做的业务事情，有没有可提升的空间？客户对我们哪一块不满意？这里面还有没有可以钻的漏洞导致公司在白白浪费钱的？怎样提升转化率？在我们现在的流程里面，有没有一些客户并没有覆盖到？他们的“特殊”需求为什么不在我们现在设置的服务流程里？是因为业务形态不一样导致的吗？我们对于这类型的客户，要不要去争取？不争取的话，下一轮的利润增长点在哪里？如果要去争取，我们需要做一些什么样的转变，包括我们要申请什么样的资源下来去做抢占这市场份额？
结合自己所调查的+下属所汇报的信息，我们的上司还有什么战略布局吗？我们要与上司作沟通，咨询上司是否有新的业务方向的变化，我们要往哪个方向走，针对这个方向与你自己调查到的一手信息，你要做一些什么样的改革措施？整盘方案是怎样的？哪个环节最紧急且重要去入手改变？为了让下属改变他们的想法与行为，你打算做什么样的培训？
记住，我们做的培养要以行为为导向，成人的学习模式不是知道就是学习，而是把知道的落实在日常的工作行为当中，才能算是培训有效性，否则，听听就算了就是一切空谈：要么你的培训落不了地，不接地气；要么你的员工就没当一回事，敷衍一下你就算了，而你也没有建立在团队内执行的文化，没有改变，怎样算是培训有效果呢？只能说你课讲得不错，但产生的效果一般。
针对性的培训是第一步，配套的落地监督机制是第二步，给员工改变后的行为作出反馈是第三步，让员工的行为重新固化下来是第四步。

切入业务你只发现了问题与对策的解决方案，从而在开始你的业务培训——从认知上提醒他们为什么这样做，做了的好处是什么，以及这样做都有哪些图径与方法，这样做能给他带来什么样的效率提升，与此同时，你应该把整个流程都修改一遍，目的就是怎样设立员工的行为是有在发生改变的？无论你是用系统、第三方监督、还是自己抽查、通过鼓励或惩罚制度来做辅助，你的目的无非就一个：让员工的行为往培训所提到的要点去改变，与此同时，你还要观察员工的行为以及产生的效果，在他们还不适应新行为、无限个想变回老样子的行为时，你应该给他们提出行动反馈，因为不可能都一步做到位，只能是每做一次就好一点，慢慢地做到最优，让员工在新的工作行为中找到被肯定与成就感，更重要的是领导你在帮助他一起做改变，而不是他自己能改就改，改变不了就得辞职。
最后就是新行为出来后就把它们日常化，争取能拿出团队结果来说话，这时如果业绩上去了，那么你们团队不就是优秀团队了吗？而带队有方的你，自然能得到赏识与升迁的机会。

最后最后，虽然企业有考核每月培训两次，但我认为不要为了拿到绩效而敷衍了事，很多时候需要你去跟领导沟通，协商整个事件怎样才能做好它，不要为了讨好上司、完成KPI然后就讲两堂培训课就算了，最终你会发现，你除了会讲课外，你不知道怎样带领团队“落地”，成为一个只会纸上谈兵的管理者。

❾ 如何进一步加强管理人员的培训

好的企业懂得张弛有度，规章制度不一定多，但一定会做到令行禁止。
好的管理对于一个企回业开说非常重要答，企业的老总相当于大脑，那么执行大脑的指令就需要管理团队，如果管理团队没有了执行力，上传下达出了问题，那么一个企业就要陷入瘫痪。
所以，加强企业管理人员的培训非常重要。
但培训有一个问题，虽然得到了理念，但是只是短暂的，不能真正落地。必须有一个纪律理念核心东西，最好是企业管理执行的理念
所以培训一定要学得到理论，并把理论执行下去，让企业收益。
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这个机构培训很厉害，阿里巴巴内训经常和他们合作！