企业不培训的结果

① 企业面对培训的问题与困惑该怎么办

② 请问企业培训管理中存在哪些问题，怎样解决

1、认为培训只是人力资源部或培训部的事情 这将导致培训得不到各部门以及高层领导的支持，不利于企业整体的运行。
2、对培训认识不清，认为培训只是技能或理论的学习 这将使培训与企业长期发展脱节，企业不能真正地为企业经营策略贡献 3、只对中基层员工培训，忽视对高层培训，或者笼统培训管理层，员工的素质愈来愈高，而管理者却没有得到应有的提升。
这将导致管理层和员工的技能冲突，出现前文所述的“天花板”或“玻璃身”现象。
4、轻视培训后期监督和人才提拔，造成培训后人才流失 最直接的结果是形成一种错觉，培训是为他人做嫁衣，导致企业不敢再轻易举办培训。
5、认为培训是一种福利，忽略了员工参加培训的义务和责任 这将导致员工不重视培训，不能发挥培训应有的作用 6、不做培训需求分析，培训没有针对性，培训项目设置不合理，导致培训效果事倍功半。
在进行调研时，绝大部分的企业员工都希望加强培训的针对性，这与培训需求是否有效开展有直接的关联。
7、监督手段不力、沟通渠道不畅和培训方法不当等原因，造成培训效果事倍功半。
培训效果取决于培训方法、培训讲师、培训前期准备等多种因素，只有全面考虑，才能让绝大部分学员都掌握。
8、培训缺少有效的评估机制，培训成果缺乏转化环境，造成培训与实际工作脱节，以至于员工认为培训意义不大。
培训转化的成功率相当大程度上取决于是否有能够促进培训成果转化的环境，培训还必须与激励、考核相挂钩，否则易导致员工学了就忘，觉得培训对工作帮助不大，认为培训没有太大用处。
9、培训是万能的，只有出现问题就想到培训

③ 企业为什么不愿培训员工

企业不愿培训员工的原因有：
一、中小企业人力资源培训存在的问题
1、管理者方面的问题：
1.1对培训认识不足
1.1.1不重视培训。不重视培训的表现是多方面的，有的中小企业管理者认为现在的员工想法多，流动性大，花费大量的人力、物力、财力培养了人才，但却留不住人才，为他人做了嫁衣，得不偿失，所以影响着培训工作的开展，甚至不培训。这种情况在民营中小企业更为普遍。有些中小企业认为当前中小企业效益好，员工的素质还可以满足中小企业的需要，暂不培训。有些中小企业认为培训只是人力资源部门的事情。还有些急功近利心态的中小企业，培训了几次员工，就想立竿见影，马上见效，等等。
1.1.2认为培训“万能论”。一些中小企业在重视员工培训的同时，又进入一个误区，就是过分强调培训。员工技能不足了，培训；销售业绩下滑了，培训；服务态度不好了，培训；等。只要有危机，就会想到培训，把培训当成是解决管理问题的灵丹妙药。殊不知，人是最难培养的，“十年树木，百年树人”，员工成才需要一个过程，有许多不确定因素影响他的成长，仅靠几次培训就解决中小企业问题是远远不够的。
1.1.3管理者的思想观念未转变，没有制定科学、合理的培训制度。我国多数中小企业的管理者对员工培训还停留在感性认识阶段，没有将培训纳入中小企业发展的长远战略中来，进而策划建立严格的培训制度。或者制度是有了，但实际工作中的培训未按制度实施，很多时候是当作上级指示来应付了事，根本没有关心员工实际的培训需求、中小企业的长远需要，也没有认真仔细地策划安排培训的整个过程。
1.1.4 培训是员工“福利”。不少民营中小企业老板认为，给员工进行培训是一种“福利”，很少有民企老板认为培训是一种投资。在此理念的指导下，大多数中小企业选择较少的培训投入，不进行“人才战略投资”。相反，近10年来，美国中小企业用于员工培训的投入每年递增近5%，中小企业平均培训投资接近工资总额的2%。西方国家统计，在人才培训上投资1美元，将会得到50美元的回报。
1.2中小企业对培训内容的选择存在随意性
1.2.1流行什么就培训什么
有的民营中小企业，看到别人培训员工沟通技能，感觉很新鲜，自己也搞这方面的培训；看到别的中小企业做中小企业文化培训，自己也做个文化培训。长期以来，公司的培训不是根据自身发展的需要去安排，而是依据外部中小企业的培训而定，或者追求培训市场的“时髦”。从表面上看，中小企业培训工作开展的轰轰烈烈，也走在了“时代前列”，其效果并不理想。
1.2.2培训缺少战略规划
很少有民营中小企业去综合分析组织内外部环境，进而根据组织目标设计战略性培训方案，以此来应对将来需要的员工技能和知识。相反，大多培训充当了公司的“消防员”，即当公司出现问题时，才考虑到应该组织培训了。这种亡羊补牢的做法必然带来损失，且临危授命的培训人员也不一定能够达到领导期望的培训效果。
1.2.3培训内容不够全面
公司大都只关注员工岗位技能的提高，只从专业知识、技能培训员工，忽略对员工中小企业文化、思想观念、态度、价值观以及人际交往技能和心理健康、心理适应的培训，致使员工缺乏创新精神和合作精神。人际交往能力差，不善于应付工作压力，缺乏竞争精神和坚忍不拔的意志力。
1.3多数中小企业对员工培训投入偏低
目前我国中小企业在员工培训经费的投入上普遍较低;有41.30%的中小企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的1%;有39.13%的中小企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的1%～5%;有15.22%的中小企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的5%～10%;有4.35%的中小企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的10%～25%。表明我国中小企业对于员工培训的重要性虽有了一定的认识，但在实际行动上并没有真正的观念转变。如果从中小企业发展和人才竞争的实际需要看，培训经费的低投入必然严重影响员工素质的提高，中小企业需要从人才战略和可持续发展的高度认识这一问题，加大培训投入力度。
1.4 轻视培训评估和监督
培训评估是培训效果监督、检验的重要环节，只有对培训进行全面评估，才能改进培训质量，提高培训效率，降低培训成本，提高员工的参与兴趣。在现实工作中，有些中小企业重视培训，但却忽视了培训的后期评估和监督，使员工感觉学而无用。也有些中小企业的培训评估仅仅是对培训内容的考核，并没有深入到员工的工作行为、态度改变、绩效改善、能力提高，以及能够为中小企业带来什么效益上去考虑，评估工作还停留在低水平层次上。还有些中小企业缺乏对培训评估系统的记录，缺乏对培训的专业管理，没有建立完整的培训信息系统。
培训控制不力，效果评价滞后。在现实工作中，大多数中小企业在培训活动中，没有进行控制或不能进行有效的控制，将培训活动放任自流，即使已经发现效果欠佳，也不积极进行适当的调整。培训活动结束后，效果评价方式往往十分单一，一般就是书面考核，这只能考核受训者是否从中学到了知识；而实际工作中的考核又没有严格的考核体系，就只凭管理者的观察等主观感受，有的根本就是培训完了就了事，没有任何的考核或要求。因此，培训是否取得了成功，能否为中小企业带来预期的收益，就无从知晓。事实上，培训组织者、培训师及受训者都了解培训后无人问津，因此没有压力和动力，其培训效果可想而知。
1.5重视知识技能培训，忽视做人培训
国内的中小企业一般重视对员工的技能方面的培训，如组织协调能力、管理理论、合作精神和操作技术等，而忽视了对员工思想、人品、道德及为人处事能力的培训。有些人认为这是员工自己的事情，其实不然。员工的个人修养、谈吐实际上是一个中小企业的名片和形象，是中小企业文化中最本质的东西，它从根本上决定着员工的处事态度、工作质量和水平。欧、美、日中小企业很重视员工的做人培训，把它称为“态度培训”，通过这种培训去提升员工士气，培养员工对组织的忠诚，培养员工应具备的意识和态度。笔者以为，中小企业是一个大家庭，员工就是这个大家庭的成员。家庭不仅要教育每一个成员成才，还担负着把他培养成有理想、有道德、讲信义的人的职责。
1.6培训缺乏战略指导，没有进行培训需求分析
公司制定员工培训计划时，没有深入基层进行培训需求的调查，没有对培训需求进行科学的分析，导致培训工作缺乏明确的目的，没有针对性。
1.7选择受训者时没有进行科学的分析
没有考虑受训员工的专业知识层次、工作经历以及受训后在工作中运用所学知识的能力。即没有注重培训内容与受训者学习能力的匹配。这就使得一方面造成资源浪费，另一方面受训员工由于培训内容没有针对自己的需求而不关心培训，参与培训的积极性低。
1.7.1新员工自然会适应工作
很多民营中小企业认为，只要在招募和遴选过程中严把质量关，新员工已经具备高素质，而高素质员工经过一段时间工作后，能自然而然适应中小企业，不需要对他们进行培训。据复旦大学胡君辰教授研究统计，约有80%的中小企业没有对新员工进行培训而直接分配到工作岗位上去，以后能否成功，取决于他自己的适应能力。美国著名管理学教授Gray Dessler提出：不要低估岗前培训和引导的重要性，不了解像规章、政策这样的基本信息，新雇员可能会犯浪费时间甚至危险的错误。他们以及公司的业绩也会遭殃。
1.7.2高层管理人员本身就是人才
民营中小企业的公司高层一般是公司老板钦点的“顾命大臣”，具有一定的才能，得到老板的极高赏识。但是，并不能因为他们具备了一定的才能就不需要培训。事实上，越是具有一定知识和技能的人越是需要进行培训，以便能把更大的能量发挥出来，因为高层管理人员接受培训后，进步会更快，效果会更好，作用会更大，对员工也有一种辐射的影响，带动了整个团队的学习和发展。
1.8缺乏系统的培训管理制度
没有对培训效果进行认真考核、评估，没有把培训效果与奖惩挂钩，没有相应的奖惩措施，没有将员工的培训结果与其晋级加薪、能力提升、职业发展等联系在一起，使员工不会积极主动地参与培训。
2、培训者方面的问题
2.1培训师的自身素质影响
无论是外聘还是中小企业内部选拔的培训者都肩负着中小企业人才培养的重任，其素质的高低，在一定程度上决定着中小企业人力资源的素质，而后者又决定了中小企业的兴衰荣辱。从总体上看，我国目前中小企业培训者的素质有好的一面，通过他们的辛勤劳动，源源不断地为中小企业培养了一批又一批人才，使中小企业得以持续发展。但是也存在许多不尽人意的地方，主要表现在：①培训师的思想陈旧；②培训师的知识贫乏、过时；③培训师的道德规范存在着问题。
2.2培训师不了解受训者
要把培训做好，培训师在进行培训之前应事先了解员工的真实需求以及他们的知识背景，然后制定具体的课程培训方案，因材施教，但一些培训师往往按照中小企业给的培训大标题，自己想象一些培训内容，常与员工需求不符，也背离了中小企业培训的目标，从课程方案设计上也较少考虑员工的知识层次。
2.3培训方法存在失误，重理论轻实践
要增强培训的效果，单凭培训时的理论讲解是远远不够的，培训师应提供足够的机会让员工在经过理论学习后从事实践，从而巩固培训成果并及时查漏补缺，改进培训。但目前，大部分培训仍采用传统的“灌输式”教育方法，很少结合中小企业实际岗位需求给予员工实践的机会，情景模拟游戏、行动学习、小组讨论等增加实感的方法采用较少，这样就是学到一点理论知识也难以在实际工作中灵活应用。
3、受训者方面的问题
3.1靠不住的员工忠诚
培训可提高员工的基本素质，但伴随着素质的提高，某些员工过分追求物质回报，需求方面也有了更高层次的追求，再加上中小企业之间的“挖墙脚”行为，这时受训员工若对本中小企业不满，经过权衡就有可能“炒老板的鱿鱼”。中小企业管理者本希望通过培训让员工为中小企业带来更多的收益，却不料由于受训员工的跳槽会给自己的培训带来负回报。这种负反馈常常会降低管理者对培训的积极性和重视程度，甚至可能不再愿意进行培训。
转
3.2受训员工选择不当
中小企业管理者在选择受训人员时，常常担心业务骨干离岗培训会影响工作，于是安排一些工作岗位不忙、不太重要，但与培训内容不怎么相关的员工去完成培训任务。结果是应该接受培训的员工因为工作忙，长期得不到培训提高，而去参加了培训的员工又因与自己的工作联系不大，在培训时积极性不够，往往应付了事。
3.3受训员工的投机心理
所谓投机心理是指某些员工参加培训的目的不正确。他们乐意参加培训是为了“镀金”，为了拿个文凭，为自己晋升捞些资本，至于能学多少知识，掌握多少技能则很少关心。目前不少中小企业的员工进行脱岗培训仅仅走形式，受训者关注的只是能为他们带来政治、经济利益的文凭或证书，究竟能否为中小企业多创造一些效益好像与他们无关。
4、培训成果转化难
受训员工的惰性使中小企业员工难以摆脱固有的、已成定式的行为模式，不愿意花费时间和精力用新的行为方式来替代原有行为模式；而管理者也没有给予培训成果转化的支持，得不到领导支持便没有应用的工作环境，受训员工在培训中所获得的知识和技能无法在实际工作转化为习惯性的行为，也就无法对中小企业产生效益。

④ 企业为什么培训效果不好

1、培训能解决所有问题——培训不是万能的。
2、流行什么就培训什么——培回训课题必须要经过答调查后才能得出，不能跟风、流行。
3、中高层主管太忙，而且都是人才不需要培训。
4、新员工久了自然而然就会了，不需要进行培训——新员工不进行培训，工作绩效提升很慢，不利于人员稳定，及能力提升。

⑤ 为什么企业投入那么多钱做培训都没有效果

企业做培训都是想看到实际的效果，但大家心里都有一个共同的痛：投入和产出不成正比。企业花费了金钱，员工花费了时间，却得不到应有的结果。难道是培训没有用吗？培训产生不了业务结果吗？

培训的目的是为企业在快速发展的过程中批量供应人才，这是企业的长期战略投资。投资就需要获得回报，而要获得回报，就必须要“投入”，这是一个良性循环的过程。机制的设立、业务导师的培养、培训的课程等，都是“投入”。对企业来讲，所有投入的资源，都是为了最终的一个目的——业务结果。具体可以体现在销售业绩、员工满意度、顾客满意度、质量评分等方面。

企业关注投入的结果无可厚非，但企业以前只关注了员工是否掌握相关知识技能的“学习结果”，但对于“学习结果”如何转换成“业务结果”的影响因素和过程并没有投入很多的关注，导致只看到了培训的投入，却没看到结果的产出。

因此，当我们看到培训没有效果时，除了要考虑培训本身是否存在问题外，还要充分意识到学习和结果之间有很大的断层，需要通过多方面的努力共同修复这个断层，学习结果才能转化为业务结果，才能为企业和个人带来价值。

⑥ 下班时间可以选择不去参加公司安排的培训吗

我觉得可以不去吧。
垃圾厂都是那样。管理明显有严重问题嘛，这样的事情都安排不妥，根本不为员工着想。跟我们厂差不多。

⑦ 如果企业不对员工进行培训，会有什么后果

我以前在聚成集团（中国最大的培训公司）呆过，我见到过很多员工，也学过版很多的理念，我觉权得只要是人都要不断的学习，只有不断的充实自己才不会被社会淘汰，当然每个公司更是如此，当员工被淘汰了，那么公司也就濒临死亡了，若自己的员工都是最优秀的人，那么这群优秀的人聚在一起便成为了一个优秀的、无坚不摧的团队！那力量是非常可怕的！

⑧ 请结合实际,谈企业如何开展一次成功的员工培训

员工培训，是人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能，是组织人力资源资产增值的重要途径，也是企业组织提高效益的重要途径。众所皆知，二十一世纪企业的竞争，实际上是人才的竞争，而人才的竞争，很大程度上有赖于企业人力资源的造就与开发，而培训又是人力资源的重要组成部分。世界上很多大公司的成功经验表明，不花时间和金钱去做有效培训，企业很难实现发展目标；培训是企业持续竞争力的“发动机”：培训费用的投入，不是泼出去的水，而是存下来的一份对未来的期望，一份未来的效益；联合国教科文组织已把企业培训称为“内在的财富”。
一、当前企业员工培训存在的问题
本企业开展培训工作多年，对我们企业培训的体会是企业培训在整体上是投入不少而产出不多，明明是投资行为却变成消费行为。一方面都知道企业要做大做强不能在培训上吝啬，另一方面花钱之后又不见多大成效，因此非常困惑。总结分析存在以下六方面问题：
1.企业的培训缺乏规划。企业在培训之前都要根据企业的发展规划，针对员工工作过程中出现的各种问题，结合企业发展规划和总体发展战略，全面提升公司员工的综合素质和业务能力，为公司打造高绩效团队提供合适的人力资源，为员工学习和成长而设定和安排职能性计划。许多企业没有系统的培训规划，外面流行什么课题，企业就开什么班；企业该做何种培训完全由潮流来决定，哪位讲师出名，企业就请哪位讲师。结果是企业花了钱，员工却怨声载道。
2.缺乏培训需求分析。员工的学习动机在很大程度上来源于其知识与技能的缺乏感，缺什么，需求什么，需求越强，动机越强，参与感就越强。现实中企业提供的培训不是员工需要的，员工需要的培训企业又不能提供。原因是因为：第一，还未能认清员工需求差异对培训效果的重要影响；第二，即使知道员工培训需求，也因为工作量及经费投入等因素，只好将不同需求、不同学历、不同工作性质的人召集在一起上大班课，至于每人的培训效果如何，培训的组织者都不会十分在意。我们这个企业员工究竟需要提高什么？领导需要学习什么？企业如何才能更好地发展？这是我们做培训的起点也是终点。企业无论为员工提供何种培训，其目的都是为实现企业的总体目标，然而在实际培训过程中，往往容易出现内容、方式、课程与企业总目标联系不紧密的情况，培训流于形式，所以企业培训必须对员工培训需求进行调查分析。
3.内、外部资源的失衡。我们多数企业都有自己专门的师资力量，没能调动起内部资源来服务于培训，却忙着需寻找外部资源。外部培训讲师多来自于大学或培训机构，还认为“外来的和尚会念经”，只要把企业的培训需求告诉讲师，便可高枕无忧。然而，外聘的讲师都很会包装自己，有时候，企业经过再三考察的讲师，认为很满意，但到授课时却令人大失所望；另外，外聘讲师也会考虑其授课的成本，往往不顾企业的“文化特点”而使用内容、方式上通用的教案，在别处用过无数次的教案而原封不动地拿到企业来讲，最后，企业只能大呼受骗上当。
4.缺乏培训的激励机制。企业缺乏培训激励机制，没有把培训与绩效考核科学合理衔接起来，不能对企业领导和员工在培训中的行为及培训的效果做出评价，同时评价的结果对于员工的晋级及加薪没有丝毫的影响，使员工参与培训缺乏动力，结果导致了培训的低效性。很多企业在培训结束的时候，往往草草收兵，万事大吉，不对企业员工技能改进及实际效果进行深度调查，以发现培训存在的问题，更好地提高培训的实效性。
5.培训缺乏实践运用。“培”，培养的意思；训，“训练”的意思。在企业中很多培训做完就完了，不能给受训者提供一个训练的机会，理论不能经过实践的验证很快就被抛之脑后。美国通用电气公司曾在培训中引进“行动学习”教学法，并由此将培训做得有声有色。该方法就是将企业所遇到的管理问题进行研讨和学习，把学员变成公司的内部顾问，每一次培训之后，学员的建议得到采纳，让学员将所学运用到公司的具体实践中，即使学员从中体味到成就感，同时企业投资教育也得到了回报，从而增强了企业教育培训的效果。
6.企业培训缺乏系统有效的评估。完整的培训评估至少应该包括培训计划评估、培训教材评估、培训担任的教师、培训教学效果评估以及对受训者的评估等，但许多企业的培训仅强调计划，不强调结果，没有系统的评估体系。浪费了大量的时间和人力，效果却不好，造成了“闲人培训，忙人没时间培训，急需人员不培训”的结果。或者只培训少数成员，只培训有发展潜力的人员，每次不管培训什么内容都让他们参加，从而忽视了所有管理人员的培训。同时，培训师资素质差也存在一定问题，师资的知识结构难以跟上知识技术更新的速度，难以满足员工学习发展的需要，造成培训低效实施，挫伤了员工的培训积极性。长此以往，谁还愿意投资培训、参加培训呢？
二、改善企业员工培训的建议和策略
面对上述企业培训问题，如何把培训做到实处？以下建议从六个方面来完善培训系统：
1.企业在决定培训前必须做好培训规划。依据企业战略目标、人力资源总体规划以及培训的需求制定培训规划。明确培训目标、培训目的、培训对象和内容、培训范围（个人、基层、部门、企业）、培训规模、培训的时间、培训的地点、培训的费用、培训的方法、培训的教师、计划的实施。有计划有针对性地培训，而不是劳民伤财，公司花了钱，员工在抱怨，让企业培训由消费变为投资。
2.建立培训需求分析体系。培训需求分析是企业培训的出发点，只有准确分析培训需求才能让我们公司培训达到预期效果。我们应本着企业发展。岗位需要和个人需求三个方面结合的原则进行，找出部门或者个人绩效差距，分析差距产生的原因，判断是否通过培训能解决，在确定解决方案中产生培训需求。具体方法：一是分析法，问题分析（最后求解到员工个人）、绩效分析；二是经验法，历年项目需求；三是主管意见归纳法，员工访谈、意向调查等；四是数据研究，研究上年度培训策略检讨与工作总结、研究本年度人力规划、研究培训组织效能评价等。这里的问题分析，应该是通过发展目标要求下的相对问题与现有要求下的绝对问题点分析，包括组织问题、员工问题，我们希望通过分析来解析出员工自身问题，只有这个才可以通过培训来解决。类似流程的问题，我们无法通过培训来解决。
3.调动内部讲师的积极性，平衡内外部资源的关系。外部讲师对企业和学员缺乏一定了解，培训的适用性低，培训效果存在较大风险；外部讲师与企业主业务存在脱节，会出现纸上谈兵的情况，对学员说服力不强，培训成本高。培养企业自己的培训讲师，这样既降低了企业培训费用，同时企业内部人员对公司情况非常熟悉，因而授课时比外聘讲师更有针对性。对内部讲师给予一定的激励，调动他们的积极性，确实需要请外部讲师来培训时做好讲师评估工作。
4.建立培训激励机制。把培训与绩效奖金挂钩，培训成绩在绩效考核占一部分比率，绩效好的员工可以接受提升自我的高档次的培训；培训与晋升制度相结合，培训表现好的员工可优先享有晋升权；员工的培训记录作为晋升的条件之一；为满足岗位需要开办针对晋升的员工进行培训等等做法都可以体现培训的激励机制。
5.企业的培训缺乏实践运用。培训后安排参训人员进行实践。管理类的课程组织安排一些学习交流会，把一些理念、方法的成果分享给其他学员，并在分享的过程中有针对性地进行讨论，让知识更系统、更全面地掌握，并运用到工作当中；技术、技能的课程安排课题去研究或者工作有针对性地给予调整，让所学可以所用。
6.建立培训评估体系。建立完整的培训评估系统，用问卷调查、面谈观察、综合座谈、电话调查的形式进行反应评估；用测试、模拟、技能训练的方式进行学习评估；用观察、主管评价、客户评价、同事评价方式进行行为评估；从绩效、投资回报方面进行结果评估。把评估贯穿在整个培训实施过程中，对培训计划、培训教材、培训教师、培训教学、培训效果以及对受训者的工作绩效都进行评估，提高整个培训的质量，持续地、有针对性地给员工提供高效的培训。
培训是企业持续发展的力量源泉，它能保证企业在日益激烈的人才争夺中不至于败下阵来；培训是满足企业和员工双方需求的行为，是调动员工积极性的有效方法；培训是建立优秀组织文化的杠杆，可以强化企业的共同价值观；培训实质是一把双刃剑，企业合理科学地对员工进行培训，员工素质提高，人力资本升职，企业业绩改善，获得较高的投资回报率；企业盲目地对员工进行培训，员工的技能得不到提高，对培训产生抵触情绪，企业培训就成为劳民伤财的活动。企业培训，一定要从企业战略出发，结合个人发展找出培训需求，有针对性地对培训工作进行规划，并对课程实施进行评估，让培训有效地转化到工作中，达到解决问题、实现目标的结果。我企业通过以上方法对培训工作进行改善，已经得到了显著效果，让企业培训真正服务于企业的经营战略。

⑨ 中国目前的企业培训，有哪些特点和问题

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.中国目前的企业培训，有哪些特点和问题？

一、就是企业对培训的选择能力还不清晰。受到媒体热点炒作的影响特别大。比如说准备要进入WTO了，大家对中国加入WTO后该何去何从，就一窝蜂地召开各种研讨会，接着电子商务又来了，又都开始举办电子商务学习班。总之，就是培育的热点话题特征非常强。

二、就是追求表面形式。比如许多企业界人士为能拿到MBA进修证书，不惜花费很高的费用，其结果必然造成许多参差不齐的培训班遍地都是。对这类证书，国内企业好像相当重视，其实那些东西对企业有多大意义呢？过两年，人们就会知道它到底有多大价值了。

三、培训手法上还比较落后和单一。大部分企业还是以讲课为主，偶尔讨论讨论，但是对于多感官的学习，多重的运用方式认识不足。不管是在MBA教学还是企业内训，这种教学形式上仍然是属于静态，单向教学，以听为主，学习以知识为主体，效率与效果都跟不上时代要求。另外，在培训人数上，国外比较倾向于小班制，讲究精雕细琢，训得少，练得多，老师从主角变成配角，学员从配角变主角。但是现在国内的企业培训，老师还是主角，以老师讲课为主体，学生只来捞干货，而缺少实际操作的训练。

四、从培训的主题方面来看，课题还不够细致，谈的主题还比较泛，体系性还不强。往往是选一个主体，让不同的老师分别讲，因而彼此衔接存在一定问题。

五、企业对培训较为急功近利，缺少长期投资意识。这可能是因为这几年企业发展迅速，急需各种人才，总觉得没有时间去慢慢锻炼、培训自己的干部，恨不能用两天的时间，就使自己的干部从素质到精神面貌都发生根本的变化。

培训与不培训，哪个成本高？

目前管理培训有个很重要的概念叫做决胜边缘。就是说烧开水如果只烧到95度，那你永远只能喝生水。所以，管理的功夫是不是学透了，就看你在工作上是不是用出来了，是不是真的展现出来了。比如，很多公司在做规章制度和企业文化的培训时，依然采取泛泛地讲课、死记硬背的方式，这样的东西当然无法深入人心。

不培训肯定将更昂贵。这是因为如果不培训，人力更多的是成本，只有通过培训才可能变成人力资源。当然人可能也会流失，但他能够带走的只是个人学到的技能，而整个组织的文化和结构，是他带不走的，而这些恰恰是可以通过培训形成的。当然，人才培训后的培训速度和企业的发展速度要协调，它就像汽车的两个轮子，任何一个转得过快都会使汽车偏离方向。

⑩ 员工不重视公司的培训企业该怎么办

在良多企业，培训已经成为员工福利的一部门，但是员工不重视培训，企内业该怎么办？ 建议企业从容以下三个方面着眼着力：一是确保“学有所用”。企业培训重点不是匡助员工把握常规的基础性文化知识，而是解决员工在工作中显现出的能力不足、水平不够等实际题目。二是确保“学有所乐”。企业须把培训工作始终置于“培训对象都是成年人，其中中年以上为数不少”的大背景之下，深入研究、精细掌握、有效利用成年人的学习心理特点和成才普遍规律。三是确保“学有所获”。培训之后，员工的能力进步了、业绩晋升了，当然可喜可贺，但企业不应止步于此，而须尽早开辟一条与培训结果紧密挂钩的荣誉颁发、薪酬增加、职位提升的“向上通道”，使任何岗位上的员工都有通过培训获益的机会和途径。