Ⅰ 人力资源培训主要体现在哪些方面
关于人力资源方面的培训具体内容在不同的培训项目中会存在着一些区别，但是基本回都包括系统基础知识和答实务技能两个大方面的内容，具体来说可以有以下相应的培训内容可根据实际情况来进行选择：
培训与开发；绩效管理；薪酬与福利管理；劳动关系管理；劳动经济学；劳动法；现代企业管理以及组织行为等。
Ⅱ 人力资源培训方案
就是组织对其新员工或现有员工传授其完成本职工作所需的基本知识技能，改变员工价值观，形成与组织目标、文化相一致的工作态度和行为的活动过程。
Ⅲ 培训工作在业务发展与人力增长的过程中，发挥了怎样的作用
您好，很高兴为您解答：
随中国经济30多年的飞跃式发展，相较于企业业务的快速发展，管理“短板”问题日渐突出，几乎到了非解决不可的地步。中国企业的发展多数处于“规范化”和“标准化”管理阶段。大型国有企业内部管理已经有一定的基础，例如中国移动、中国石油等特大型企业，但多数缺乏明确的管理提升路径。进行模式创新、“标准化”管理等问题有待明晰。国内的民营企业，多数处于“规范化”管理阶段，特别是中小企业，面对越来越激烈的外部竞争，内部管理“短板”明显影响到业务发展。由于企业内部缺乏专业人才、对理论认识不足等各类原因，通过专业的管理咨询公司完善管理是必然趋势。管理咨询公司帮助企业建立科学的管理体系，企业的花费少，见效快。但是，以西方管理理论为基础的管理技术如何应用到中国企业中呢？这是企业和咨询公司都必须清楚认识的问题，否则一定会出现“水土不服”的症状：一是国内企业发展历史短，管理规范性不够，如案例中提及没有数据计算考核指标的现象。二是中国的“人情”文化是西方管理涉及较少的因素，这是中国人管理的核心“艺术性”所在。
一、企业绩效考核的三个层面
企业绩效可以分为三个层面，组织绩效、部门绩效和个人绩效。
组织绩效的核心影响因素是企业自身的发展战略、管理团队，也受到其他外界因素影响，如企业所处行业、企业的发展阶段、企业总体发展战略、核心竞争力的强弱、竞争格局的复杂程度、市场竞争的激烈程度。部门是战略实施和操作的基本单元，总体目标分解到各部门之后，执行的结果好坏影响到部门绩效。而部门目标分解到岗位之后，才涉及人力资源个人绩效的管理。
提升企业绩效，要从总体战略规划开始，对企业所处各类市场、各类业务详细规划，涉及组织结构调整，部门职责和责任边界的划分，信息流、资金流、物流等流程的合理顺畅，企业文化氛围的营造，组织行为的规范，人力资源规划、薪酬和绩效考核设计等诸多内容。
总之，企业战略和高层决策团队直接影响组织绩效，部门绩效部分影响组织绩效的达成，个人绩效影响部门绩效，三者综合构成了企业绩效。自上而下看，人力资源管理是最基础的工作，对企业整体绩效影响是间接性的，希望通过人力资源管理提升企业整体绩效的逻辑是有问题的，很难奏效。
面对现实问题，一定要对“症”下“药”。头痛医头、脚痛医脚的西医式速效疗法要慎重，否则不是按下葫芦浮起瓢，就是邯郸学步式的机械模仿。
企业战略和高层决策团队直接影响组织绩效，部门绩效部分影响组织绩效的达成，个人绩效影响部门绩效，三者综合构成了企业绩效。
二、如何使企业绩效考核有效发挥作用
1.高层管理者高度重视
绩效管理的导入是企业的一项大的组织变革，一方面绩效管理的引入涉及利益分配的问题，由于变革的诸多不确定性，大家对未来的预期不明确，绩效管理的推行将会受到来自各级管理者和员工的强大阻力，绩效管理工作的负责部门也会被推到风口浪尖上。另一方面，绩效管理会触及企业管理的方方面面，包括绩效管理的计划、辅导、评估、反馈、激励等各环节管理工作，都需要从不同部门收集大量的企业工作绩效数据。所以，如果高层管理者没有高度重视，没有给予该项变革工作的大力支持，绩效管理负责部门的工作开展将面临很多困难，其他部门管理者和员工的配合程度也将大打折扣，绩效管理工作的导入就很有可能会停滞不前或是流于形式。
2.直线管理者责任到位
除了高层管理者的高度重视和支持外，强化直线经理的绩效责任意识也至关重要。绩效管理工作不仅仅是人力资源管理部门的事情，而是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程。一般说来，在绩效管理中，人力资源管理部门的角色定位应该是整个企业绩效管理游戏规则的制定者、宣传者、培训者、推广者和实施监督者，而直线管理者的角色定位是绩效管理方案的细化者、实施者和反馈者，即根据不同部门的特色，细化绩效考核方案。若脱离直线管理者的具体工作，绩效管理工作将会变成“无源之水，无本之木”。
3.方案设计科学合理
绩效方案要实现科学合理设计，以下四个方面的工作是非常重要的。一是绩效管理体系的核心要素要齐全，包括谁来做、考核谁、谁来考核、考核什么、怎么考核、多久考核、结果怎样用、结果如何反馈、如何沟通改进等内容。二是对企业的所有岗位进行分层分类，不同系列和层次的岗位，其考核周期、指标类别的权重、绩效工资比例等各方面应有所区别。三是指标的选择要遵循“二八原则”，突出重点，不强求面面俱到；定性的指标考核，根据岗位性质的不同，灵活采用360度的各个方面维度；绩效目标值的确定要合理科学，不能由自己设定，否则将脱离绩效管理的初衷。四是绩效考核结果的应用要全面，不应仅仅是与个人的绩效工资挂钩，其范围应涉及晋升、培训、调岗、调薪、年终奖金等方面。若企业缺乏绩效管理方案设计方面的人才，建议引入第三方机构协助制定。
4.方案宣传要深入基层
方案的大范围宣传是绩效管理顺利实施的重要保证。一方面，只有对方案进行全面且深入的宣传讲解，才能确保各级管理者和执行者理解和掌握绩效管理方案的操作要领，以更好地推进工作开展；另一方面，通过方案的大力宣传让全体员工清楚地了解企业导向的是何种行为，反对何种行为，并逐步形成良好的企业文化，确保绩效管理工作的长期贯彻落实。为了确保方案宣传工作能取得更好的效果，建议采取多介质和多方式结合的宣传方式，如发公文、墙报宣传、制度竞赛活动等多种方式。
5.沟通贯于始终
企业员工和上级领导的双向沟通是绩效管理的生命线。然而，大部分企业都忽略了绩效沟通的重要性，而强调评估阶段的工作。绩效沟通在计划、辅导、评估、反馈、激励等不同阶段都要贯穿始终。从员工角度来说，与上级领导及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，并确立下一阶段绩效改进点，这对提升自己的工作绩效大有好处。此外，以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式，这样能很好地激发员工的主人翁责任感，强化责任。从管理者来说，通过与员工的有效沟通，有助于全面了解员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导，很好地帮助下属提升能力，保证绩效管理制度的顺利实施。
Ⅳ 如何做好人力资源培训工作
你需要先收集公司当前的状况。
分两个层次解决培训计划。
一个是中高层的培训问题，一版般可以优选几个专权题，帮助解决企业最迫切要解决的问题。这多需要外训，这需要老板的支持。
一种是针对中低层员工的培训，这需要你去中层干部沟通，这种多是内训为主。这个可以安排有经验的员工给其他员工培训。效果也很不错。
Ⅳ 人力资源部门如何促使各部门配合做好培训工作
首复先要和领导沟通制，做好企业培训的定位。主动的培训是按照企业的规划，按部就班地将人才培养起来，源源不断地满足公司发展所需。被动的培训是从绩效入手，从员工适应岗位要求（现有的以及将来的岗位要求）出发，设计和实施培训。
第二，要和各个部门的负责人沟通，征求他们的意见，并列出需求以及参加培训的人员名单。要想让各个部门配合，最重要的是尊重，要让他们主导，而不是指派。试图让部分有经验的部门负责人参与培训授课，调动他们的积极性。
第三，根据需求和目标，做好培训规划，做好课程设计，并交给领导以及各个部门负责人看，征求他们的意见，修正培训规划。
第四，组织好培训活动。
第五，反馈，对培训结果要做好反馈。
Ⅵ 通过人力资源培训最大收获是什么
会让你初步认知人力资源，至少会让你了解人力资源是由哪几个方面组成的，另外最大的收获就是你可以考试拿证，这个证是由国家人力资源和社会劳动保障部（原国家劳动部）颁发的，效率还是很大的，随着各行各业对人力资源的重视，早点考这个证肯定是对你有帮助的。
Ⅶ 做人力资源部 培训干事，请问该如何开展培训工作。
一般作为人力资源部门的培训干事，针对新员工或者老员工进行培训的时候需要准备内和注意的事项有：容
1、培训之前全面了解这次培训的目的和要求，究竟是要达到怎样的结果和效果，这个是培训的前提和大方向。根据目的和要求，做一份简单的培训议程稿件。
2、了解这次培训的对象，是新入职员工还是老员工或者是企业高管等等。针对新员工，一般有规定的模式和方式，介绍企业文化，规章制度，礼仪规范，薪酬制度，奖惩制度，主要日常工作和作息时间等等。针对老员工，主要培训的内容和方式会由你的上级进行安排和调整，你主要负责好召集老员工按时参加培训会议，充分了解培训内容和稿件就可以了。针对企业高管，你所要负责的就是把培训时间，地点，要求，内容，及时传达到企业高管处，商量安排下合适的培训时间。
3、培训过程中，注意节奏的控制和内容的疏导，按照培训的目的和方式，有条理地进行。如果培训过程中出现意外情况，要及时和你的上级请示，处理突发事件。
4、培训结束后，做培训总结，达到了怎样的效果，并且最好能够附上参加培训人员的效果反馈，从而充分了解此次培训的得失，为以后的各类会议和培训做好准备，吸取教训。
Ⅷ 小编编写人力资源学习报道怎么写
人力资源学习报道
很多人都指出，在当今这个竞争激烈的市场上，企业必须通过制定并实施战略规划来谋求生存并进一步争取繁荣和发展。战略是一个过程，它的有效实施离不开战略高度的人力资源管理。
随着人力资源专业的发展与成熟，人力资源工作的使命不断得到了提升，人力资源不再是传统意义上的单纯的人事管理，已逐步上升到了战略的高度，与企业的生存发展密切相关。纵观全球，在未来的发展中，“竞争的全球化挑战、满足利益相关群体的需要以及高绩效工作系统的挑战”这三大方面的竞争挑战将会提高人力资源管理的实践性，人力资源职能沿事务中心＿＿卓越绩效中心＿＿公司业务伙伴逐步转化，由此对人力资源工作者提出了更高的要求。我们从人力资源胜任者模型可以看出人力资源战略伙伴、职能专家、员工支持者、变革倡导者等新的角色。
在整个企业战略的形成过程中，人力资源专家开始参与战略的制定与实施，人力资源职能与战略规划职能不再是单纯的行政联系，而是逐步由行政管理联系经单向联系、双向联系向综合联系演绎。更确切的说，人力资源职能在战略的形成与战略的执行两方面都得到了体现。
在战略的形成阶段，战略规划的群体需要通过确定企业的使用和目标，通过分析企业外部环境的机会和威胁以及企业内部的优劣势决定企业的战略，人力资源对战略形成的影响主要是通过对战略选择的限制来实现。人力资源对战略形成的影响要么是通过对战略选择的限制来实现，要么是迫使高层管理者们去考虑企业应当怎样以及以何种代价去获取或者开发成功地实现某种战略所必须的人力资源。
我们知道，战略执行成功的与否主要取决于五个重要的变量：组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统、信息及信息系统的类型。可以看出，变量中工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统都是人力资源的重要职能。也就是说，要想成功的实现企业战略目标，人力资源在战略的执行中一方面要确保战略规划所需要的不同层次、不同技能的员工，另一方面还要建立起“控制”系统，确保这些员工所采取的行为方式有利于推动企业战略规划中所确定的目标的实现，即通过资源管理的实践来完成。
作为人力资源工作人员，要想成为企业真正的战略伙伴，必须作到以下几点：一是具备了解企业经营，知道企业财务能力，能够计算每一种人力资源决策成本和收益及其可能产生的货币影响的经营能力；二是具备人力资源管理实践的专业和技术能力，如绩效管理、薪酬管理、人员开发与培训等；三是具备诊断问题，实施组织变革以及进行结果评判等方面高超的“变革过程管理”；更重要的是具备能综合利用上述三方面的能力以增加企业价值。
为了理解人力资源与战略结合的意义，战略性人力资源工具以及麦肯锡的7s模型可能会给我们提供一定的帮助。
Ⅸ 国企人资部怎样牵头开展培训工作
你作抄为人力培训负责人 第一个问袭题能看出公司领导不重视真正的提升员工专业知识 只是为完成任务,可以看出你们的工作效益不是太好 你可以找个适当的机会跟领导谈谈真正培训能带来的效果. 这是唯一能解决的办法,
Ⅹ 如何有效、有力地做好人力资源部的培训工作
公司中高级管理人员集体培训的主题更多的时候是由企业老板来定，随意性比较大，缺乏系统性，比如,某一天他从电视中看到某个老师讲得很好，觉得有利于解决公司管理问题，就让人力资源部高价把老师请来讲两天。听的时候,员工个个都很激情，甚至热血沸腾，可随着培训的结束，员工发现:轻风拂水，涟漪过后依旧风平静浪，我还是“原来的我” ……
案例启示
在培训管理实践中，培训效果很难达到预期的目标，正如，本案例中的B公司培训经费投入很多，但是单个培训效果很难达到持续性改善的目的，有时真是“劳民伤财”，这让我们很清醒地认识到：在实施培训时，采取何种有效的运营手段是达到培训目的的关键。
1.持续性的改进——培训项目运营管理
定义：将一个固定的群体或一个需要改变现状、或一个亟待解决的问题作为一个总的运营项目，确定目标之后，进行目标分解，根据个个子目标制定单个培训项目，所有单个培训项目系列组成总项目培训，之后通过执行、对执行效果进行评估，提出改进计划和目标，循环往复，持续改进。
[中国本土企业成功做法] 运营“班组长能力提升” 培训项目
CX公司培训专员根据企业培训现状,提出了培训有效性改善发展的方向为:单个培训控制过渡到项目培训管理直至全面(战略)培训管理。2003年初培训专员以此思想运行了第一个培训项目“班组长能力提升”。
公司在高速发展的过程中，一线生产员工从2002年3月的150人增加到2003年1月的500人。人员急剧膨胀暴露了许多管理问题，也为质量控制带来了极大的隐患。其中较为突出的是班组长一线管理薄弱，其具体表现为：
（1）蛮横管理、生产员工与班组长之间产生不和谐，抱怨频频；
（2）生产安排不合理，生产现场时常发生等工待料现象；
（3）物料控制随意，物料损耗日趋严重；
（4）产品直通率明显低于往年。
分析后发现其产生的原因是：
（1）当时80%现有班组长都没有超过3个月的一线管理岗位工作经验；
（2）班组长普遍来源于生产员工队伍，平均学历水平为高中以下；
（3）由于生产需要，匆忙提拔后的班组长并没有经过系统的岗位培训。
针对这个棘手的现状，公司人力资源部结合生产部从人员管理、物料控制、
现场管理三个方面确定了此项目的目标：
（1）能将人员管理的基本原则和常用技巧运用于日常工作，减少蛮横管理，树立威信；
（2）明确公司物料控制的相关规定，降低目前的物料损耗；
（3）了解现场管理的定义、内容，掌握公司已推行的现场管理办法及标准。
由于公司对班组长每日进行考核评分，考核涉及产量、质量、物料控制、现场管理，因此班组长在培训项目实施前后的得分情况将成为此次培训项目有效性衡量的主要数据，并且在项目实施的前后，为一些无法定量考评点特意设计了一些调查问卷，员工及部门经理的前后反馈，将成为另一辅助评估依据。
最初我们把此项目周期定为四个月即从2003年2月至同年5月，每月推出一个课程，其分别为“纪律维系尊严”“公司程序文件、质量文件学习”“物料控制”“一线生产管理技巧”，经过两个月两个课程的实施和对已授课程的评估跟踪（课程评估、绩效对比、培训需求调查），我们发现班组长对课程的掌握程度很不理想，其普遍反映课程难度大且与实际工作联系少。此时公司又提出了加强关键工序质量控制的倡议。
依据上述情况，项目进行了调整：
（1）延长项目期限，项目结束时间修改为2003年7月。
（2）增加、修改课程：4月及以后课程安排如下：“一线生产管理技巧——实物篇”“关键工序工艺”“班组长职责——公司篇”“用好你的物流员”。内容修改的核心思想为：增加实用性、降低理论性，符合公司现状。
（3）向所有承担备课任务的教师提出以下要求，并加大这些要求在教师评估项中的权重：
A.多利用实物、现场讲解；B.授课语言力求核实、易懂；C.内容可以精练，但力求讲透；D.内容联系公司实际情况并且容易掌握使用。
（4）试着让优秀班组长在某一课程的某一内容中现身说法。此项目目前基本结束，从课程的评估反馈情况，及班组长绩效考核和现场管理的跟踪数据来看，此项目已收到了明显的效果。当然除了上文展示的大调整外，根据学员的反馈、课后测试的结果，我们还运用更换教师、不合格者补课等许多小的调整，才获得了今天的成绩。
从事实来看，此项目在初定时并不很适合受训人员，但经过培训项目管理的循环作用（计划、执行、评估、调整），目前情况已转入正轨。其原因在于：
（1）培训改善措施的有效范围得到明确定义，即目标明确，继而有了统一作用于一系列培训的方针。
（2）培训项目在订立之初即为目标选定若干个评估项，并确立了评估方法，可以大大避免单个培训效果评估的局限性。
（3）因为脱离了单个培训的狭隘视角，不再计较单个课程上的得失，自然地引出了培训形式的多样性，以前不能直接产生效果的一些课外的，或者说是非常规的培训手段，现在可以放到整个培训项目中衡量其价值，长远来看有利于整个公司良好的学习风气的营造。
（4）适应公司管理重心的调整。
2.企业是学校，领导是教练，下属是学员
一位较资深的人才猎头顾问曾说，“当经理人走入你视野的时候，尝试去感受他们不同“颜色”的性格，这就是公司的文化标签”“著名公司陶冶出来的经理人都有鲜明的特点，这是不同公司文化熏染的结果，经理人的颜色就是公司文化的颜色。”
（1）企业是学校
“企业是学校”具体体现在人力资源管理机构的一个很重要的职能上，即在企业内营造一种学习的氛围，创建一个学习的平台。不仅在于让员工学到什么，更重要的是要调动他们学习的热情和干劲，培养组织的学习氛围，提高组织的学习取向和学习能力，推动员工的继续学习至终身学习，以及企业学习型组织的创建。
具体表现
倡导“学习与创新是一种生活方式”“工作同时也是一种学习”等鼓励员工学习的理念。
在企业内搭建无限互动的沟通与学习平台
A.正式平台
B.非正式平台
(2)领导是教练，下属是学员
“我今天能取得如此的成绩与我的领导对我的栽培是分不开的，我非常感谢他……”一个事业成功或在某方面取得好成绩的人往往会这样说；
也有很多人经常在抱怨：“大学毕业后，没遇到好领导，自己成长成熟得很慢……”
如何才能构建起领导与下属的这种“教练”与“学员”之间的关系？
1)在企业职位关键能力（胜任力）模型中，将培养、指导下属列为职位要求的一项关键能力，作为每位管理人员的一项岗位职责；同时把培养、指导下属的情况作为对管理人员的一项考核内容，细化出具体的考核标准。
2)领导“教”与“练”的具体内容与方法
A.“教”与“练”的内容：
☆提供业务知识/技能、职位关键能力的传授、培育、指导和支持，指导处理具体的挑战和问题，如解决人际关系问题、发展某项技能或能力等。
☆宣传企业内部各种管理制度及企业文化，帮助下属融合到新的工作中。
☆帮助下属拓展自我意识和理解发展需要，协助制定个人职业发展计划，并跟踪和监督计划的进展情况。
☆帮助下属发展新的行为或人际关系策略，克服可能导致管理失败的个性因素，并衡量和监督下属职业发展措施是否达到既定目标。
B.“教”与“练”的方法：
☆在分配工作前及在工作过程中给予必要的指导。指导包括建议和指点。
☆工作结束后，进行绩效考核结果反馈面谈，指出存在的问题，共同分析产生问题的原因，并提出解决问题的方案，作为下一个考核期重点考核事项。
☆随时随地进行的多方位、各方面、多渠道的指导。
3)下属虚心学习，不断完善自我
3.人才梯队——培育企业领导者
[场景] 老板的困惑
某民营集团公司创业老板李刚老是埋怨人力资源部一直不能给他提供一份中层以上管理人员的接替名单和培养计划，比如，假设现任总裁出了问题，谁能马上接替他担当这个重要的职位？财务总监如果离职的话，又有谁能接替他呢？某分公司经理被解聘的话，谁能胜任该职位？……
(1)人才梯队的要义
企业的职务层次、人员结构一般皆呈梯度，层次越高，人员越少，而每一层次中的优秀人员（即具有很好胜任力的人员）不仅在本职层中起着标杆示范带动作用，还承担着向上一职层补充人才的重任。
也就是说，每一层次中的优秀人员，在综合素质方面达到了上一层次中的职位要求，一旦上一职层中有职位空缺，他（她）可以及时顶上并且能胜任该项工作，以适应企业人才的更新换代和正常的人员流失的客观要求。
(2)构建人才梯队的重点工作
第一，建立职位关键能力（胜任力）模型和测评体系，明确不同职位对员工的任职资格要求，使干部选拔任命有可供参考的具体标准，并且使员工了解到，自己想在职业道路上得到更大的发展，需要在哪些方面加强和提高。
第二，结合员工的特质（或称资质、素质）报告及员工绩效考核结果，选出各职位上的精英，建立“种子人才档案”。
第三，对列入“种子人才档案”的员工要重点培养，对照职位关键能力模型全面提高其各项资质（或称素质）。
第四，建立梯度职务序列，细化职务级别，让每个员工都有职务名称，并且每个职务又分为几个等级，分别是一级、二级、三级、四级、资深级，不同等级承担责任及任职资格标准等不同，形成职业生涯阶梯，给员工努力的方向和希望。
第五，企业中层以上管理职位上均设有一个或一个以上的副职，给人才锻炼和培养的机会和平台，并规定副职提升为正职须具备担当一定时间内的副职的工作经历。
第六，按照公司的绩效考核制度定期对“种子人才”进行考核评估，形成考核评估报告，指出优点和不足，提出须改进的地方，以促进其不断的提高和进步。
(3)有效的企业领导者培育战略和途径
1)人员配备的动态管理。
2)创造新的职位，让人才在挑“重担”中成长。
3)设计特殊的培训项目
A.短期实践培训实现快速增长
B.过渡培训
4)通过专业指导实现增长。
[中国本土企业成功做法1]
某民营集团公司对管理人员培训的一个很重要方法就是建立导师制度。从公司内部及外部选拔一些表现很出色的、他们认为将来可能成为领导人的人，然后给他们配备一些内部非常资深的高级管理人员做他们的导师，帮他们筹划职业发展计划，指导他们工作，公司会为他们提供一些课程。 在公司内，各级管理人员的一项重要工作内容，就是在实际工作中对下级人员进行培养，提高下级人员的管理水平。培养下级人员差不多要占去一个管理人员大半的工作时间，因此，在该公司中能不断涌现出各种管理人才。
[中国本土企业成功做法2]
某民营企业实施的管理培训生和见习经理管理培训计划收到了良好效果，被选中的 管理培训生和见习经理除了配有业务上的教练，还单独安排一位在公司工作三年以上、经验丰富的资深经理担任导师，教授他们如何培养领导力，如何与人沟通等职业经理人的技巧与处世原则。导师一般都来自不同的部门，如成本控制部门的管理培训生和见习经理，导师可能来自工程部门；财务部门的管理培训生和见习经理，导师可能来自营销部门。
公司还制定了管理培训生和见习经理与导师每周面谈的制度，同时也鼓励双方随时进行沟通。
4.迎新介绍,一种特殊的培训
[案例] “煮熟的鸭子”飞走了
李林是一家民营健身器材公司的总经理，为了加强新产品上市销售推广力度，让人力资源部提前半年到各大学招聘市场营销专业应届毕业生。经过严挑细选，最终录用了70名应届大学毕业生。
时间过得很快，这70名应届大学毕业生从学校一毕业就马上来公司报到上班了。为了使这些新员工尽快地适应新工作，李林要求人力资源部对这些新员工进行了三天的入职教育，主要是“工作任务与要求”、“制度与规定”等，培训结束后发给每人一本员工手册。
本想靠这些“小精英”来打开公司华北地区新产品市场，出人意料的是，不到一个月，70名新员工就有55名提出了辞职，原因是公司缺乏人性化管理，在这里找不到归宿感，老板太商人化，把他们当作赚钱的机器，对于新产品销售等有关问题老是摸不着头脑，又没有人指导他们怎么干，什么都靠自己摸索，太难了……
李林没想到的是，“煮熟的鸭子”飞走了，“无关紧要”的入职培训使他的销售运作计划泡汤了……
案例启示
新员工培训是一种特殊的培训，既是选才招聘的后续工作，也是企业做好留人工作的第一步。在短时间内让新员工快速进入角色，融入企业，从“局外人”转变成“自己人”，是新员工培训最终达成的目的。这就需要通过规范系统的培训方法使其感到受尊重、被关注，形成员工的归属感，找到“家”的感觉，对企业的发展及其个人在企业中的职业发展充满信心。所以，及时、规范、全面的入职培训是人力资源管理中不可忽视的一个重要环节。
尤其是刚走出校园的应届生就象一张白纸，他们往往对未来怀着美好的憧憬和梦想，如何帮助他们更好地走入社会，融入企业，完成从校园到社会的完美过渡，成为了人力资源管理的一项重大挑战。
(1)重点关注
1）迎新介绍是向新员工全面介绍企业的各种情况及他们的工作、同事，以帮助新员工迅速了解他们的工作环境，接受和认同企业文化，消除不适应感，让他们很快地在这个陌生的环境中找到归宿感，找到“家”的感觉，使他们的工作表现尽快地达到所要求的标准。
2）如果缺乏一个正式的、系统的、程序化的迎新介绍，新员工对情况的了解就可能从非正式的渠道，比如依赖于他们的同事而获得，这种情况获得的信息有可能是不全面的，对企业和对新员工本人都是不利的，比如会影响新员工对企业的认知感，进而使新员工很难融入企业和工作中，甚至产生离职的动机。
3）迎新介绍是一种特殊的培训，分为迎新介绍前的准备工作、集体培训（解决新员工面临的共性问题）、迎新介绍负责人介绍及新员工辅导员（导师）培训（解决新员工面临的个性问题）及培训效果培训。
(2)迎新培训具体工作
1)迎新介绍前的准备工作
三项主要准备工作：一是设计“新员工需要进行哪些方面培训”问卷调查，并向在本企业内工作1至3年的员工进行问卷调查，向他们了解如果重新对他们培训，他们最需要哪些方面培训，这样，能有效确保新员工培训具有针对性。二是根据培训需求及企业开展工作的要求，设计培训课程、确定培训方法。三是制定科学的新员工培训计划，明确入职培训项目与时间的合理安排。
2)集体培训，解决新员工面临的共性问题
3)迎新介绍负责人介绍和新员工辅导员（导师）培训，解决新员工面临的个性问题。
4)新员工培训效果评估
·发给每一个新员工一本员工手册。
·人力资源管理部门进行的一般性指导
A.讲解公司发展史、现状、经营范围、奋斗目标。
B.讲解公司组织机构、介绍各部门（单位）的人员或主管人员。
C.讲解员工手册，包括各项办公流程及各项规章制度/政策/行为规范等。
D.介绍工作环境和工作条件，辅导使用办公设备。
E.帮助新员工顺利踏入和接纳社会。
·人力资源总监/企业创业老板(或其他重要领导)作有关企业文化方面、一般职业精神教育的培训
A.企业宗旨
B.企业核心价值观
C.企业精神
D.职业经理核心素质,建立起职业人的基本姿态
·企业发展战略(由负责制定企业发展战略的人主讲)
A.企业业务运营现状
B.企业中长期发展战略
C.让新员工对企业所处的行业特点、行业地位有一个清楚的认识
·企业核心业务生产运营流程介绍
·企业内部的管理介绍
·实地参观企业“亮点”产品/服务
·新员工与企业主要领导见面