㈠ 工程施工涉及到哪些内控流程节点
1、健全业务流程管理体系
健全的业务流程管理体系包括流程设计、流程维护、流程审查和流程优化四个方面，这是一个PDCA循环的管理过程。
在流程设计阶段，必须以企业的业务目标为导向，分清业务层次，明确管理要素，设计出公司的业务流程框架及各级业务流程库，但设计的效果必须要保证工作任务、职责、工作目标和绩效、工作时间、辅助资源及信息的同步流动，任何要素都不能偏废，否则将导致在流程执行中责任不到位、目标不清晰、时间拖沓、资源利用效率低、信息不完整等失控现象。在进行流程设计时，统一流程的语言描述，对流程工具进行统一和培训，方便各部门的流程交流与沟通。
在流程维护阶段，为了保证流程执行的效率和效果，必须对各级别的执行人员进行培训和指导；对各级别人员的授权要充分，有效；还要指定明确的流程监控人员，负责流程的维护、监督及流程局部的微调。只有这样，执行过程才会顺畅。
在进行流程审查时，要成立流程审查的统一管理机构，并建立有效、公开、公平的审查体系和审查指标，制定严格的审查方法。通过流程审查及时有效地了解流程的现状、流程效率、业务目标或指标的实现情况等，必要的时候还可以聘请专业从事管理的顾问公司进行审查工作。
流程的优化工作在流程执行维护中及业务流程审查后根据需要进行，一经发现流程存在偏差，结合企业的经营目标及企业内外部环境的变化进行调整优化，使得流程保持持续不断地优化，适应公司的发展。
2、充分重视全员沟通
业务流程管理实际上是一种变革管理，而企业的决策者通常认为改革成功的关键在于是否将先进的管理方法和手段引入企业，但他们往往忽视了改革方案的有效执行也是改革成功的关键要素，而确保执行的一个重要手段就是沟通，这是企业的领导者与员工思想统一的唯一途径，是发现问题、解决问题、达成共识的最佳手段。过去企业传统的沟通方法相对单一，更多的是通过上传下达、下级服从上级的渠道，不重视来自基层的声音。科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的双向沟通原则，只有实现充分的双向沟通，尊重并综合来自各方面的意见和建议，领导层的决策才会更加切合企业实际，更加具有可行性。因此，企业可通过充分重视全员对业务流程管理的沟通，不断强化和培养全体员工的流程意识，在思想上达到统一，员工才能在实际行动中真正地执行业务流程。
3、在实施业务流程管理过程中配套有效监控手段
真正实行业务流程管理要求对业务流程执行者采取各种及时有效的监控手段推动流程沿着既定的轨道秩序化实施。如果没有行之有效的监控手段，就容易造成执行者责任心不强、应付差事，持续性监控松散、缺乏督导，必将导致业务流程流于形式，达不到预期效果乃至彻底失败。
在实施监控过程中，一要建立实施的领导机构，明确成员分工，将责任层层分解到具体责任人，并与绩效考核挂钩，使每位责任人兼负压力和动力，自身成为第一监控人；二要建立定期会议制度并确定与会人员，明确业务流程进度、每一阶段的具体目标的量化值和围绕目标所需要开展的具体工作，根据每一阶段的目标值检查工作完成情况，然后采取相应手段推进或改进工作；三要规定定期汇报材料的格式，使每一位具体责任人都能按格式中所需要的内容规范的向上级领导汇报工作进展；四要借助咨询公司或研究机构从第三方的角度深入了解企业内部领导所不易察觉或基层不愿反映的问题并客观的加以分析，及时反馈给企业领导层，有助于提升效率。
4、充分重视全员培训
实施业务流程管理需要思想观念的重大转变，成功与否首先是从领导到普通员工的观念能否成功转变，而实现思想观念转变最为行之有效的方法就是培训。培训必须有系统、分层次的进行。首先企业的领导层应向全体员工做改革动员，阐明业务流程改革势在必行及改革将给企业带来的光明前景；业务流程方案设计小组应分层次向员工传播业务流程设计理念和思路，努力使员工从思想上接受先进的理念；第三方机构（咨询公司或研究机构）可以传授业务流程管理的发展和进化，以及可以为企业带来的优势和发展前景，从第三方的角度使员工从心理上信服并接受改革。业务流程管理不仅需要观念转变，还需要提升员工的业务技能，因此通过企业内部技能培训和学习国内外同行的先进培训经验，都能够快速提升员工的实战技能，增强面向市场的作战能力。
㈡ 餐厅迎宾岗位主要涉及哪些内控流程节点
1、整理仪容仪表，淡妆上班。
2、了解当天的订餐情况。
3、做好迎宾区域的卫版生。
4、提前5分钟到指定权位置立岗。
5、当客人来的时候，主动上前询问是否定位。
6、在引领客人进入餐厅时，要跟值台服务员进行沟通。
7、引领客人时，走在客人右前方约1米处。
8、客人离开餐厅的时候，迎宾员主动送客，并说礼貌用语与客人道别。掌握餐厅客量及布局，以便解答客人询问，合理安排客人，平衡工作量。
9、接听电话，做好餐厅预订记录，并熟记预定内容，负责落实。
10、将客人引领到适当的空位，当餐厅满座时，应耐心向客人解释，并为客人办好登记手续，客人离开时，征求意见，与宾客保持良好的关系。
11、协助餐厅服务员，做好餐前准备工作和餐后收尾工作。
12、尽力记住常客姓名、习惯、爱好，提供个性化服务，以使客人有宾至如归之感。
13、帮助客人存放衣帽、雨伞等物品，妥善保管客人遗留物品。
㈢ 如何提高电力企业财务管理水平
(一)强化资金管理,加强财务控制
1.实施资金管理精细化,提高资金管理水平。
首先,要从资金的源头,即电费的回收加强管理,严格管理电费等各项经营收入,所有电费帐户统一纳入财务管理,利用银行的服务网络和先进的资金结算系统,保证用户方便、快捷、准确的上缴电费,按日汇总结算,避免中间环节的截留和资金的沉淀,形成电费回收的闭环管理。
其次是加强电费资金发行、收缴过程中的管理和监督,准确执行电价政策。
最后是加大资金归集力度,发挥资金的规模效益。完善资金管理办法,严格按企业内部资金调度的权限和程序,加强资金管理,提高资金使用效益,控制负债规模,改善债务结构,减少资金沉淀,建立以现金流为核心的资金管理制度。对资金实施集中管理、统一调度,集约经营,实现集中、在控的现金流管理,使资金运作有序进行。对于流动资金,正确核定流动资金定额,编制定额流动资金计划,及时组织资金的平衡调度,制定严格的资金支付业务程序,加强支付申请、审批、复核、办理等各环节资金安全管理,从日常活动中资金流动最频繁的源头上控制现金流量。要合理规化现有的资金,进行有效的管理和投资,流动资金和固定资金的占用应合理匹配。
再次,对于资本性支出,建立跟踪机制,加强资金动态管理,积极促进货币资金回笼。优化资金合理配置,减少资金沉淀,加速资金回笼,提高资金使用效率和运作效益。
2.加强固定资产的管理。建立建全固定资产管理的内部控制制度,在固定资产采购、领用等方面建立规范的操作程序。定期对固定资产检查、盘点,固定资产的管理与记录必需分开,以形成有力的内部牵制,促进管理的改善及责任的加强。定期对固定资产质量进行跟踪管理,以战略的眼光,创新的思维去防范和杜绝不良资产的产生,并加强对企业发展规划的前瞻性研究,灵活设置资产保全机制,以确保资产运营的合理性、安全性和有效性,切实提高企业固定资产运行质量,同时要注意不良资产的后续管理。
3.加强存货的管理。建立健全存货管理制度,及时清理盘点库存物资,避免资金呆滞,并制定办法以确保存货资金的最佳结构。
4. 加强应收账款的管理。加强对应收账款的事前、事中、事后的控制管理,制定完善的应收账款管理办法及应收账款清欠领导责任制,建立用户欠费预警考核机制,明确各岗位在用户欠费预警机制中的责任,从制度上保障用户欠费预警机制发挥应有的作用,使电费回收风险处于可控在控状态。建立反映用户实时欠费的预警平台,对欠费实行分级管理,不同层次的管理人员关注不同的欠费额度用户,对于欠费的原因要实时掌握,并协同收费管片人员收回欠费。加强用户欠费要与企业等级信用机制相结合,而且对企业用电信用评级实行动态评价管理,特别是要密切关注专变用户的生产经营情况及其财务状况,一旦出现异常情况,应采取果断应对措施。对死账、呆账,要在取得确凿证据后,进行妥善的会计处理。要定期召开经营活动及应收帐款情况分析会,对合同的履行、资金回收、存在的风险等情况进行研究,并提出应对措施。应将应收帐款作为考核经营管理人员业绩的主要内容,与工资、绩效挂钩,以充分调动经营管理人员及时清理应收款的积极性。
(二)建立全面预算管理体系
开展全面预算管理,建立科学、高效、有序的预算管理体系,完善预算审批制度,加强预算的控制,严格企业生产、经营和建设各个环节的预算管理。通过业务、资金、信息的整合,明确适度的分权、授权,以及战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻的目标,应坚持“所有经济活动都必须纳入预算,所有预算收支都必须延伸到项目,所有预算项目都必须细化到月度”的原则,以效率和效益配置生产要素,合理分配有限资源。借助财务软件,将预算编制从过去的年度预算,逐步发展成为季度预算、月度预算;同时将过去的固定预算发展成为滚动预算,建立合理的预算体系。
电力企业预算重点是成本费用预算,需要财务人员不断拓宽预算内涵,形成产、供、销全过程的预算体系。投资预算告诉管理层何时进行投资、资金从何处来、何时收回投资,应加强对以电价为基础倒推投资的预算,降低盲目投资的概率。
在预算的执行过程中,要建章立制,落实权责是保证预算管理规范化和程序化的首要任务,同时完善预算管理组织机构,从组织上保证预算体系的正常运行,各级预算责任单位均要承担起本单位预算管理的责任,财务人员要不断学习相应的编制预算的方法,定期组织召开经济活动分析会,对预算的执行情况进行全面的分析,反映预算执行中发现的新问题,查找原因,改进措施和建议,适时控制预算的执行。岗位上应纵向分层级、横向分专业,
落实各预算单位的责任和权利,量化、分解经营目标,规范管理,加强考核,为经营目标的实现提供有效保证。
(三)实施“节点”控制,提高成本管理水平
首先,成本费用要抓住事前事中控制两个环节,事前控制要采用成本避免的方法,事中控制要采用建立一个机制,培养一个意识,注重控制每个“节点”的办法。建立一个机制就是公司针对每项可控费用出台管理办法,形成一个机制。培养一个意识,就是注重培养、宣传全员节约意识。
其次,要切实贯彻成本核算的科学方法,通过有效地进行标杆管理、作业成本和责任成本制度,建立科学规范的标准成本体系,认真编制成本分解计划,着力从内部挖潜增效,制定成本费用定额,细化成本支出项目,减少不必要的浪费,将盈利水平提高一个台阶。特别需要强化对项目投资规划、科研、物资采购、施工过程的成本管理,加强经济调度,优化上网电量结构,控制购电成本上升;拓宽融资渠道,充分利用各类金融工具,努力降低资金成本。
(四)加强内部控制,完善财务风险预警机制
1.通过建立健全各项内部控制制度,明确职责分工,规范工作程序,完善授权分权,健全文件记录,加强内部稽核,防范和化解风险。坚持不相容职务必须分离的原则,完善岗位责任制,形成岗位之间的轮换制度和岗位考核制度,增强岗位之间的约束以加强会计信息的监督,充分注重计算机网络技术的运用,避免因会计信息失真而导致决策失误等现象的发生。建立内部控制评价制度,定期对内部控制制度的执行情况进行检查。同时要完善内部审计制度,内部审计是对内部经济活动的再监督,严格执行企业内审和上级审计制度。
2.加强银行存款账户的管理,严格按照国家有关规定在银行开立账户,不多头开户分散资金,应选择金融信誉较好的银行办理存款、结算等业务。不以任何方式对外拆借资金,不出借本单位银行账户为外单位办理代收、代垫款项。坚持适度举债原则,保持合理的资产负债率和债务结构。加强担保管理,严禁为个人提供担保。建立责任追究制度,控制违规风险,提高经济效益。
3.目前由于有些电力企业条件所限,农村电费还存在农电工收费的方式。农电工一旦出现大额资金亏空,供电企业遭受损失在所难免。因此,应加强农电工电费收取管理的实时监管:一是供电所要按月统计农电工实际欠费,并按照规定组织精干人员,从法律赋予的权利和合法手段维护企业自身利益,帮助其对欠费实施催收;二是应定期与农电工对实际欠费进行书面确认,证明其无欠费或虽按照发票统计但实际欠费等情况,以明确双方在电费风险上的责任,减少企业电费管理风险。
4.每月召开经济活动分析会,将上月生产经营情况及时通报并将存在的问题及时反映出来。结合实际情况进行客观分析,找出生产环节中对完成经营目标的影响,从中总结出影响完成经营目标的主要因素,并制定相应可行的措施。
5.通过对资产负债率、财务杠杆系数、流动比率等指标进行计算、比较和分析,了解企业所处的财务风险状况,从而及时采取应对措施,调整财务策略。
(五)加强财务信息化,全面提升财务工作质量
财务信息化是促进公司财务管理规范化、科学化的科技手段,以信息化建设促进财务现代化工作,为财务管理工作搭建良好的信息平台,从而提升了财务基础工作质量。首先,要实施集中化的财务管理模式,尤其是企业集团及时、准确、完整地掌握以财务信息为核心的经营管理信息,对企业内部的各种资源进行高度集中的管理、控制和配置,才能做到“数出一门、信息集中”,迅速地对各种财务、管理方案作出科学的、价值最大化的决策。集中化管理就是实现信息集中,目的是为了信息共享,而实时的信息共享又是为了应对瞬息万变的内外环境变化,实时做出必要的决策,提高企业核心竞争力和应变能力。过去受技术手段的制约,只能处理单一会计主体的信息,各关联会计主体之间不能进行很好的信息沟通。现在,随着广域网、互联网、大型数据库的出现,已经使在地理上分散的一个集团公司范围内的业务和财务数据集中存放和统一处理成为可能,解决了财务信息孤岛问题,使企业领导、财务主管能够在世界各地随时查询信息、分析问题、指导工作。其次,通过财务信息化实现会计集中核算、资金的集中管理、全面预算管理和集中财务分析来加强财务会计监控和资金管理,规避和防范财务风险;全面、及时、准确提供财务信息,为经营决策及时提供准确的经营状况信息。通过信息在企业各部门的快速传递和各管理环节对信息的响应,预防和及时发现经营管理瓶颈,加强对分子公司、控股公司的监控,降低投资、大修项目成本,提高资金周转效率,从而实现经营目标。最后,应加大对财务信息硬件投资,引入科学的财务软件平台并且不断进行培训,按模块完成整个企业的财务信息化进程。
(六)优化财务结构
优化财务结构是企业财务稳健的关键,其具体标志是综合资金成本低、财务杠杆效益高、财务风险适度。一是优化资本结构。企业应在权益资本和债务资本之间确定一个合适的比例,使负债水平始终保持一个合理的水平上;二是优化负债结构。负债结构管理的重点是负债的到期结构。由于预期现金流量很难与债务的到期及数量保持协调一致,这就要求企业在允许的现金流量波动的前提下,确定合理的债务到期结构。在一般情况下,负债成本必须低于投资项目预期回报额,否则,经营无利可图,任何优惠的筹资条件和诱人的投资项目都是不可取的。因此,最大限度地提高企业经济效益是负债投入的总原则,合适的负债成本是负债经营的前提条件。在负债经营时,应正确把握负债的量与度。企业的息税前资金利润率应高于借款利息率。这是企业负债经营的先决条件。如果计算出的利息率高于息税前资金利润率,就不能举债,只能用增资的方法筹资,并且应努力减少现有债务,避免财务杠杆的反作用,否则就会使企业陷入财务困难。三是优化资产结构。资产结构的优化主要是确定一个既能维持企业正常生产经营,又能在减少或不增加风险的前提下给企业带来尽可能多的利润的流动资金水平,其核心指标是反映流动资产和流动负债间差额的净营运资本;四是优化投资结构。主要是从提高投资回报的角度,对企业投资情况进行分类比较,确定合理的比重和格局。
优化财务结构从企业的长远规划来看,最重要的是不断改进经营管理体制,提高经营管理水平,增强企业竞争力,提高赢利水平。只有这样才能使负债经营走上良性循环的轨道,财务结构才能从根本上得到优化。
结语:通过上文的分析,我们明白了只有全面加强企业财务管理工作,大力推进企业财务信息化管理进程,对提高企业综合管理水平,促进企业发展有着十分重要的意义,并为企业可持续发展奠定坚实基础。
㈣ 内控点是什么
如有帮助，请给个最佳呗。
控制点是指业务流转过程中可能发生错弊因而需要控制的节点。内控制点根据对控容制目标实现的影响程度分为：一般控制点、关键控制点。关键控制点是指在业务处理过程中发挥作用最大，影响范围最广，甚至决定全局成效的，对于保证整个业务活动的控制目标有直接重要影响的节点，若对此节点执行有效的控制措施，就能较大程度的保证控制目标的实现，此节点相对于该控制目标而言就是关键控制点。
在内控体系设计及内控审计中，应很好的辨别哪些是关键控制点，哪些是一般控制点；辨别主要以对控制目标影响程度为标准。如材料采购业务中的“验收”控制点，对于保证材料采购业务的完整性、品质符合性等控制目标都起着重要的保障作用，相对于这些控制目标，“验收”就是材料采购控制系统中的关键控制点；相比之下记账等控制点，即为一般控制点。