四层次评估模型的企业员工培训

『壹』 七层次领导力的模型是什么呢

七层次领导力的七个层次模型
层次一：危机主管/会计

层次二：人际关系管理者/沟通者

层次三：管理者/组织者

层次四：推动者/影响者

层次五：整合者/激励者

层次六：指导者/伙伴

层次七：智者/高瞻远瞩

七层次领导力产生的背景：

很多人学了很多领导技能为什么用不上？为什么团队的业绩老是起伏或者难突破？为什么领导者个人或者整个团队总是达不到公司的要求？众多的困惑一直围绕着团队直接领导者和高层管理者，七层次领导力训练系列课程直指领导力的本源，催生领导力的种子，收获领导力绩效。《高绩效团队领导力训练》与其它侧重传授沟通、授权、激励等领导技能以及强调执行、责任感、团队精神等意志层面的领导力课程不同，课程帮助你诊断团队、找到领导力提升方向并提供领导方法让你领导团队获得持久的成功。

七层次领导力来到中国与本土结合
1、源于国际顶尖的领导力新领导力范式训练（The New Leadership Paradigm）之精髓，全球超过35个国家600多家大型企业在采用，包括中国移动、卡夫、爱立信、世界银行、欧莱雅、微软、福特、宜家等；
2、与培养个人领导技能、高层领导者的决策等课程不同，侧重于团队领导力，分享全球团队领导力前沿成果，融领导意识、价值、行动、绩效与中国人性化管理实践于一体；
3、传授七层次领导力方法和最新实践，让你很容易活用各类领导技能，真正发挥领导效果；
4、通过测评诊断等手段，突破当前领导力存在的瓶颈，找到提升方向；
5、提供团队领导力基本步骤，指导并直接用于实战，让你成为六星级领导者！

提升七层次领导力的方法

模块1：领导力准备度
开始领导团队之旅
1， 团队分组，明确任务
2， 了解领导力及发展
3，让组织成功的基石
4，七层次领导力模型

正确地领导
1， 从领导的误区中脱身
2， 实施领导的10个基本步骤
3， 案例及讨论：领导团队是从什么地方开始的
4， 训练：该选择什么样的领导方式？

模块2：领导力方向盘
成功领导背后的第三只手
1、 播下领导力的种子
2、 成为全意识领导：会计师、关系师、管理师、推动师、激励师、伙伴师、设计师
3、 案例及讨论：任务与领导者的匹配
4、 测评：我的领导意识的层次有多高？

领导力落地
1， 领导力横向7要素金字塔循环
2， 价值驱动评估指标
3， 案例及讨论：管理制度的秘密
4， 训练：寻找成功之钥

领导力进化
1， 提升领导力的方向
2， 四种领导力：领导自我，领导团队，领导企业，做社会领导
3，案例及讨论：领导力的“心经”
4，训练：提升自己领导力的办法

模块3：团队领导力的核心

团队的建设及传承
1， 成功团队的核心资产
2， 团队建设的核心
3， 案例及讨论：找出成功团队的10个关键要素
4， 训练：我的核心资产

领导力六边形结构
1， 评估团队领导力的模型
2， 领导力绩效及行动力、现场力、专业力、成长力、驱动力、运营力
3，案例及讨论：提升领导力就是多学领导技能？
3， 训练：你的领导力价值导向

规则制定者
1， 任务与规则制定者的匹配
2， 利益平台和权力系统
3， 案例及讨论：建立团队的指挥系统
4， 训练：在大规则下制定小规则

模块4：成为六星级领导

运营力
1， 明晰任务、盘点资源
2， 领导者的角色
3， 案例及训练：谁是团队中的左臂右膀？
4， 训练：运营力典型问题及指数评估

行动力
1， 业务技能及责任心
2， 正确的行为、习惯
3，案例及讨论：寻找获得佳绩所需的关键行动
4，训练：行动力典型问题及指数评估

现场力
1， 质量、成本、速度、持续力
2， 解决问题平台
3， 案例及讨论：如何让一线自主解决问题？
4， 训练：现场力典型问题及指数评估

专业力
1， 完成任务的能力
2， 客户以及产品体验、服务体验
3， 案例及讨论：寻找立身之本
4， 训练：专业力典型问题及指数评估

成长力
1， 完成任务的能力
2， 持续改进、创新
3， 案例及讨论：人员优化的难题
4， 训练：成长力典型问题及指数评估

驱动力
1， 业绩导向和利益体系
2， 驱动力管理
3， 案例及讨论：意志力和期望值
3，任务：驱动力典型问题及指数评估

模块五：有效的领导力

领导力绩效
1， 四种绩效: 员工、顾客、组织、投资者
2， 七层次领导力与EFQM卓越管理模型的结合
3，任务：通过绩效诊断团队的问题

能力与能量
1， 领导能力的干扰指数
2， 领导能量矩阵
3， 任务：识别领导正能量、负能量

模块六：领导力发展

领导力的平衡
1， 领导者的需求平衡模型
2， 测评：你的领导力需求平衡分布

领导行动的评估
1， 测评：你的领导行动所在层次
2， 评估：“意识—价值---行为”的吻合及偏差
3， 辅导：提升领导力的方向和策略

此次方法是由七层次领导力导师杨俊杰先生从来国外引进的国际版权课程

此次方法的核心是：价值驱动、价值领导力，驱动领导力，七层次领导力

『贰』 柯氏评估模型的柯氏培训评估模式的四个阶段

在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感受。问题主要包括：
对讲师培训技巧的反应
对课程内容的设计的反应
对教材挑选及内容，质量的反应
对课程组织的反应
是否在将来的工作中，能够用到所培训的知识和技能
学员最明了他们完成工作所需要的是什么。如果学员对课程的反应是消极的，就应该分析区分是课程开发设计的问题还是实施带来的问题。这一阶段的评估还未涉及培训的效果。学员是否能将学到的知识技能应用到工作中去还不能确定。但这一阶段的评估是必要的。培训参加者的兴趣，受到的激励，对培训的关注对任何培训项目都是重要的。同时，在对培训进行积极的回顾与评价时，学员能够更好地总结他们所学习的内容。 这一阶段的评估要考察的不在是受训者的情况，而是从部门和组织的大范围内，了解因培训而带来的组织上的改变效果。既要回答“培训为企业带来了什么影响？”可能是经济上的，也可能是精神上的。如产品质量得到了改变，生产效率得到了提高，客户的投诉减少了等等。这一阶段评估的费用和时间，难度都是最大的。但对企业的意义也是最重要的。
以上培训评估的四个层次，实施从易到难，费用从低到高。一般最常用的方法是阶段一。而最有用的数据是培训对组织的影响。是否评估， 评估到第几个阶段，应根据培训的重要性决定。

『叁』 柯克帕特里克四层次培训评估模式的标准是什么

第一层面反应，第二层面学习，第三层面行为，第四层面结果。
有帮助请采纳

『肆』 什么是柯氏四级评估法

柯氏四级培训评估模式，简称“4R”，主要内容：

Level1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度；

Level2.学习评估(Learning)： 测定被培训者的学习获得程度；

Level3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；

Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。

这个模型通过一种简单的、可视化的方式来表述如何应用各级评估来强化培训效果。新的模型将一级评估和二级评估结合在一起。

这是因为学员对培训的直接反应和对知识、技能及态度的获取是同步发生的。从一个改进型评估(在培训的过程中)的立场来看，好的培训师会非常警觉地观察到学员是否既投入地参与到培训中(一级)又学会了应当要学习的内容(二级)。

这两个层级的改进型评估可以通过各种正式的或非正式的方法来进行。相对于改进型评估，总结型评估(在培训结束后)通常采用比较正式的方法，较常见的是调研问卷(一级评估)和知识或技能操作测试(二级评估)的组合。

(4)四层次评估模型的企业员工培训扩展阅读：

于存在着执行难度的原因，大多数企业对柯氏评估模型的使用，都只是进行到了反应层和学习层，很少企业能够推进到行为层和效果层。

也就是说，对于培训后续效果的评估比较有限。尽管如此，吉姆·柯克帕特里克认为虽然柯氏评估模型还不是一种尽善尽美的评估方法，但目前包括财富500强在内的企业都没有将隐藏在这一模型背后的真正功能发挥出来，即没有对培训的效果层评估进行有益的尝试。

事实上，柯克帕特里克在其原著里指出，设计这个四层次评估模型是为了更好地评估针对管理人员的培训项目。今天的培训更多的是基于战略开展的，是为满足企业发展战略服务的，因此对企业的培训效果的评估也需要与企业的发展战略紧密连在一起，而柯氏四层次评估模型正是以此为出发点的。

『伍』 绩效管理的方法

一：战略目标
战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则），分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标（KPI）。所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。
二：角色分工
通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式。所以，我们把角色分工作为第二个评价的纬度。
经验表明，通常，上至企业老总，下至普通员工，他们通常不太清楚自己在绩效管理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。因此，很多管理者和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。
做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢？通常，我们可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次，分别是企业一把手、HR经理、直线经理和员工。
1.企业一把手：角色分工是绩效管理的支持者和推动者。细化的工作细则有：⑴在绩效管理实施动员会上发表讲话，给绩效管理的实施制造声势；⑵主持制定符合企业实际的绩效管理方案；⑶主持企业管理者绩效管理培训会；⑷主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清认识，消除误解；⑸主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展；⑹对副总一级管理者进行绩效沟通和考核；⑺主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断得到改进。
2.HR经理：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。细化的工作细则有：⑴研究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受；⑵组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提高；⑶组织制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格；⑷组织直线经理为员工制定绩效目标；⑸督促直线经理与员工进行绩效沟通；⑹督促直线经理建立员工业绩档案；⑺组织直线经理进行绩效考核和反馈；⑻组织直线经理帮助员工制定绩效改进计划；⑼组织直线经理进行绩效管理满意度调查；⑽对绩效管理体系进行诊断并向企业老总汇报；⑾对绩效管理制度进行修订。
3.直线经理：角色分工是绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部。细化的工作细则有：⑴认真阅读理解企业的绩效管理制度；⑵为员工修订职位说明书，使之符合当前实际；⑶与员工进行绩效沟通，制定员工的关键绩效指标；⑷与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导；⑸记录员工的绩效，并建立员工业绩档案；⑹考核员工的业绩表现；⑺将绩效考核结果反馈给员工；⑻对员工进行绩效满意度调查；⑼帮助员工制定绩效改进计划；⑽将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部门。
4.员工：角色分工是绩效管理的主人（Owner），拥有并产生绩效。细化的工作细则有：⑴认真学习企业的绩效管理制度；⑵与经理一起制定关键绩效指标；⑶与经理保持持续的绩效沟通，向经理寻求资源支持和帮助；⑷记录自己的绩效表现，并向经理进行反馈；⑸在经理的帮助下，分析自己在绩效周期的表现，并制定绩效改进计划。
三：管理流程
很多企业的绩效管理体系往往只注重绩效考核这一个环节，没有上升到流程的高度来看待绩效，所以经常只是做一些表面的工作，给人留下形式主义的印象。我们如果要判断一个绩效管理体系是否有效，就一定要从它的流程的完善程度入手，只有具备了完善的绩效管理流程，绩效管理体系才可能会有效，否则，有效性无从谈起。那么，一个有效的绩效管理体系应具备哪些流程呢？我们可以用PDCA循环来说明这个问题。PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义是：P（Plan）——计划，D（Do）——实施，C（Check）——检查， A（Action）——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。

四：工具表格
流程制定好了，并不能保证它能被执行得好，要想被执行得好，人力资源部门还要为直线经理设计简单实用的工具表格，作为绩效管理过程的控制工具加以使用。通常，一个完善的员工绩效管理体系中应至少包括以下几个表格：
1．《员工关键绩效指标管理卡》，用来帮助经理为员工确立员工绩效指标。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出来，而是在绩效沟通与辅导的沟通中需要经常使用的，员工要经常看，以便于明白自己的工作目标，经理也要经常看，以便于准确地知道员工的绩效是否在预定的轨道上运行。所以，是否经常使用，也要成为评价绩效管理体系是否有效的重要特征加以重视。
2．《员工业绩档案记录卡》，用来帮助直线经理记录员工的业绩表现并建立业绩档案。建立员工业绩档案，主要是为了保证经理对员工所做出的绩效评价是基于事实而不是想象，保证经理和员工进行绩效反馈的时候“没有意外”（No surprise），这对于保证绩效评价公平与公正是相当重要的。
3．《员工绩效反馈卡》，用来帮助直线经理对员工进行绩效反馈。直线经理对员工绩效反馈的时候不是泛泛而谈，而应基于员工的关键绩效指标来谈，因此，直线经理要凭借绩效反馈卡来记录沟通的过程，形成绩效反馈记录，为下一步帮助员工制定绩效改进计划打下基础。
4．《员工绩效改进计划》，用来帮助直线经理为员工制定绩效改进计划。绩效面谈结束的时候，直线经理应针对员工在前一绩效周期内表现出来的不足，提出建设性的建议，并与员工一起制定绩效改进计划，放在下一绩效周期内加以改进。
5．《员工绩效申诉表》，用来帮助员工对自己在考核评价中所遭遇的不公正待遇进行申诉，以保证绩效管理制度的严肃性。
6．《绩效管理满意度调查表》，用来帮助企业对所实施的绩效管理制度以及直线经理在执行绩效制度时的表现进行调查，使企业与直线经理也能不断做出合适的调整，使绩效管理制度得到改进和提高。

五：绩效沟通
实际上，绩效管理的过程就是一个经理和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程。在这个过程中，经理要与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必须做好。
所以，我们来对一个企业的绩效管理体系进行评价的时候，不能仅仅看它的硬件是否具备，更要看软件，比如绩效沟通的环境是否良好，绩效沟通的渠道是否顺畅，绩效沟通的习惯是否已经建立，等等。
六：绩效反馈
这里的绩效反馈主要是绩效评价结束后对评价结果的反馈，通常很多企业这项工作开展得不好，要么不反馈，要么只是简单地签字交差，没有中间的过程。这既是对企业绩效管理的制度的忽视，也是对员工的不负责。一个阶段的绩效评价结束后，直线经理一定要将评价结果通过面谈的方式告诉员工，与员工就评价结果达成一致理解，并真诚地指出员工存在的不足，提出建设性的改进意见，如果企业没有做这项工作，我们就不能认为这个企业的绩效管理体系是有效的！
七：结果运用
通常绩效评价与员工的奖惩是紧密相连的，如果评价结束了，企业没有兑现当初的承诺，没有对表现优秀的员工进行激励，那么优秀员工的积极性将受到打击，同样，如果评价结束后没有对表现不好的员工进行惩罚，那么也将对公司的管理环境造成不好的影响。所以，在绩效评价结束后，企业一定要按照绩效制度的规定，对绩效评价的结果进行运用，使绩效制度朝良性循环方向发展。
八：诊断提高
这里的诊断与提高是指企业对整个绩效管理体系的诊断，一般每隔一年的时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，从中发现存在的问题和不足，然后加以改进，使之不断得到改善和提高，呈螺旋式上升的态势！
以上笔者结合理论学习与工作的实践，从八个纬度进行了阐述，提出了绩效管理体系有效性评价的模型，希望起到抛砖引玉的作用！