企业应如实记录并对培训效果进行6

① 我公司想推行六西格玛设计咨询，但是不知该如何选择咨询公司

公司在推行六西格玛设计咨询选择咨询公司的建议：

1、咨询公司和教师的选择

一般公司在确定导入六西格玛设计咨询后，首先选择咨询公司和教师。

培训教师一般分为三种类型:

①第一类是精于理论但缺乏实践的教授型；

②第二类是有在企业丰富的实践经验但没有系统的理论研究，即所谓经验型；

③第三类是在企业长期实施的经验同时在理论上也有系统而深入的研究，即结合了前面两种类型的优点，称之为教练型。教练型老师是最佳的选择。

2、培训方式的选择

公司选定培训的方式有两种:一种是送外培训，另一种是入厂培训。

送外培训的送外培训人数一般较少，所以总成本相对要低，但相对于内训人均成本要高得多。并且送外培训学员相比厂内培训得到咨询公司的辅导很少。现在有些企业还是在选择参加咨询公司举办的学习班。对于入厂培训，培训的人数相对可以多一些，每班在30人左右，人均成本要低很多，而且咨询公司有一套六西格玛设计咨询的推行方案。如果公司想真正推行六西格玛设计咨询，建议选后者。按第一种方法、培训的只是几个黑带，是无法在企业推动六西格玛设计咨询的。

3、培训教材的选择

国人不习惯直接使用国外培训教材且难以理解。

张驰咨询针对服务行业和制造行业的培训分别研发独家教材，每种又分为六西格玛设计咨询改善教材和设计教材。针对具体公司情况和行业不一，实施前还进行二次开发，为企业定制培训教材。量体裁衣式的教材当然最好。

4、培训人数的选择

首次培训人数的选择同企业推行策略有关。

如果是公司想体验六西格玛设计咨询，可派一两个人外出培训，但不要指望就凭这两个人回公司推动六西格玛设计咨询，哪怕他是公司总经理级人物。

有的公司送出10人左右参加培训，他们来自公司的不同职能或事业部门。这些人员回去后，从事专职的黑带，会进行较多项目的改善，在公司里能形成较大的影响。这些人员就成了公司的第一批种子。但是超过十人送外培训的成本很高，足以把咨询公司请进来，为公司定制一个班的培训。

入厂培训人数视公司规模和推行范围而定。但据我们服务过的顾客情况来看，企业的业务工作都很繁忙，要考虑不能影响正常工作。绝大部分公司想先通过试点再推广。所以，首次培训人数不会太多，中小型企业约10-20个黑带，大型企业一般也就30个黑带左右。如果是大型集团公司，则可能高达100人左右。企业会根据自己的情况，估计要培训的黑带、绿带的数量和实施改善的项目。同咨询机构洽谈和签订合同的时候就要确定黑带的培训人数，黑带的培训数量同培训费用有直接关系，当然也同项目实施数量有关，一个黑带领导一个项目组，而项目实施数量又同收益相关。我们同顾客签订合同时，就会承诺实施项目数量、培训合格黑带人数和项目总体收益。

5、培训时间和地点的选择

对于送外培训的时间和地点一般是由咨询公司统一安排，企业基本上不需要考虑，只是把自己的要培训的人员按时间要求送到培训的地点即可。

咨询公司进厂培训就要考虑和选择培训的地点和时间，在学习时间的安排上，一般的公司选择的是脱产培训。但是有些公司不是这样，他们是在八小时工作外进行的。学员们白天工作，晚上再参加学习，这种效果比脱产学习会差得多。由于六西格玛设计咨询培训信息里多，又是成人学习，加之学员白天辛苦一整天，晚上往往很难保证充足的精力，就是教师讲得再生动活泼，学员两只眼睛还是要打架的。当然偶尔安排到晚上是可以的，但长期安排在晚上，就不妥了。

在地点的选择上，咨询公司往往会选择在一些较高档的酒店来进行培训。学员的居住、饮食、学习都比较方便。居住的房间内舒适，还有网络可以收发邮件，与单位联系也方便。酒店可提供备有较好的音响、投影设备的环境幽静的培训室。这些远离了工厂、单位的培训属封闭式，相对干扰少，学习效果会好些。

6、其他培训资源的选择

由于精益六西格学习离不开MINITAB软件，因此，电脑是学员必备的工具，最好是人手一台电脑，minitabB软件是必不可少的。

7、培训过程控制的选择

培训过程中企业是否要严格的管理？还是交给讲师就行了？从我们过往的经验来看，企业推进办安排专人对培训过程进行严格的控制和管理，培训效果要好。例如，要结合公司培训制度严格对参训人员考勤，如果不考勤，则对受训人员少一份约束。除了结合项目讨论外，培训中间还会布置一些练习，最后还得进行理论考试。有学员说：“老师，只要我们项目能成功，理论考试就免了。”不行。为什么呢？尽管所有学员都要通过项目实施来深入理解和应用所学的工具和方法，理论考试似乎可有可无。但无论是从检验学员对工具掌握的程度还是促进学员学习的角度来看，理论考试都是必须的。另外，每个项目只能用到所学工具的一部份，我们要求学员系统全面地掌握六西格玛设计咨询方法工具。因此，开始培训时往住都会对学员强调，要获得黑带资格证书，必须同时通过理论考试和成功完成项目，最后还要用PPT文档展示你如何灵活成功地应用六西格玛设计咨询方法和工具解决问题。

在阶段性的培训后，培训的效果怎样？存在什么问题下一步需要改进？80%公司都会收集学员和老师的意见，对培训效果进行评估。有些公司还专门为培训效果召开座谈会。召集学员代表、咨询师、以及推进办三方进行讨论，针对培训中的问题进行改进。在深圳一家公司，他们对培训效果的调查非常全面，从环境设备、到灯光音箱；从培训教材内容，到教材的排版质量，从教师讲课技巧、到交流和互动，从上课的节奏、到课间的休息安排。细到连休息时是放的音乐的类型都讨论。最后会对主要的问题讨论定下解决方案。有些公司则不然，没有对培训效果的调查评估，对学员的反应也只是零散的了解。

张驰咨询向全国各地的各行业提供六西格玛设计咨询咨询整体解决方案！（客户续签率连续10多年来高达95%以上）

② 员工培训管理办法一般包括几个部分

1．培训目的
2．培训对象的确定
3．培训计划与管理
4．培训方式的确定
5．培训内容
6．培训讲师
7．培训教材、培训设施设备
8．培训经费、培训档案
9．培训纪律
10．培训项目实施
11．进行培训效果评估，总结
12．奖励

③ 培训员工应该从那几个方面进行培训

设计新员工培训的4个要点
1.培训周期
新员工培训时间根据公司业务规模、复杂程度、培训体系完善度而定，一般不少于3天，个别大的公司新员工（尤其是刚毕业的大学生）新员工培训时间为3个月。
从新员工培训时间上能够看出一个公司对于新员工培训是否重视，在很多跨国公司和国内大型企业中，新员工培训往往会安排在1－3个月的时间，通过经历一段比较长时间的训练和引导，塑造新员工对企业的忠诚度，完成新员工对业务流程的了解和掌握。
2.培训时间
上班的第一天是开始岗前培训的最佳时间。员工们还没有卷入工作的细节中，也不太可能从其他渠道得到不准确的信息。但从组织一个培训班的角度来说，要做好招聘和培训的配合，新员工报到的日期最好能够相对集中，这样才能保证一个培训班具有足够的人数。
3.参加人
所有的新员工都应该参加新员工培训。新员工培训班应当按照职位、能力类别予以划分，根据不同的职位类别、能力级别划分新员工培训班。如将有无工作经验的新员工分开。前者往往是一些刚毕业的学生，需要有人帮助从学生状态进人职业状态，他们没有可比较的经验，他们也更容易接受公司文化。而那些有过工作经验的员工往往有可能会与新的工作环境不相容，他们已经形成了一定的工作习惯和态度。
由于讨论对培训效果非常重要，所以应将参加培训的人控制在30人以内。最理想的人数是15人一20人。这样做有助于新员工之间的交流，也便于他们提出问题并获得解答。如果参加人数少于6人，会使他们感到太显眼和不自在。
4.新员工培训内容
在很多公司，“入职培训”一词意味着让新员工去参加一个通常不超过两小时的短会，在会上给他们介绍一下公司的历史、规章和福利待遇，可能主讲的只是一个部门助理。或者是组织了一个2天的培训，但主要内容还是公司的条条框框。与会者通常没有机会互相交流，也几乎没有时间问问题。

④ 导致6西格玛管理培训改进没有效果会是哪些因素导致的

导致6西格玛管理培训改进没有效果有五个因素：

一个企业最初开始进行六西格玛管理的时候，选择适当的流程进行改造是十分关键的。初始项目往往被视为领航员，测试气球或实验品。如果该项目运作顺利，整个改进的努力可以在整个组织更广泛的领域实施。初始的改进方案在实施过程中通常会受到密切关注。因而成功的开始对于在整个企业内更大范围地接受并采纳改进措施是至关重要的。其中的关键就是一个组织应将六西格玛改造同流程改进紧密联系起来，而不是仅仅改进某些与流程参数或客户要求无关的业绩指标。

六西格玛管理的实施要完善和支撑一个企业持续的改进，显然，对企业的所有流程都投入相同的精力用于六西格玛改造没有什么好处，对于那些已经如期运作的流程尤其如此。不管是第一次还是第五十次选择某一流程进行改进，企业都必须考虑一些问题:该流程与企业战略口标的相关性，特定流程的相关成本，流程产出对客户的重要性和组织的竞争优势与弱势。而且，在详细讨论这些问题之前，看看哪些流程不应选用也同样十分重要。

有几种情形会削弱或限制持续改进的效果。在项目正式启动前应力争避免问题的出现或者纠正这些问题。如果忽略了这些问题，可能会使六西格玛管理或其他的企业改进团队在投入大量时间与精力的情况下，最终遭遇挫败，希望落空。可能会导致流程改进无效的五种情形。

1、没有高层管理者的支持

在高级管理人员没有明确表示支持改进措施的情况下是不应该启动六西格玛管理项目的，因为一个企业中的大部分关键流程跨越多个部门和职能界限。对绝大多数的企业而言，为了让所有相关方都参加进来，高层管理者的参与和支持是必不可少的。从本质上说，高层管理人员为跨部门、跨职能的流程改进起到了协调作用。

六西格玛团队需要一定的资源。正常的项目，一个团队需要花费大约10--20个工作日的时间完成，这必然会产生大量的劳动费用。尤其是在那些人手不足的领域可能会受到抵制。此外，如果成员分散在各个地方，还会产生交通费用。因为高层管理人员通常拥有预算控制权，资源的分配通常需要得到他们的批准和支持。

高层管理者提供支持最常见的做法是为六西格玛改造指定一名来自管理层的冠军。这个人通常为六西格玛改造指定主要的工作内容，同时监督若干个项目，并最终对项目的结果和成败负责。

这名冠军应该拥有一定的预算控制权，从而能够对直接成本支出提供支持，同时解决矛盾，提供支持和鼓励。例如，联合信号公司每个主要业务部门都为六西格玛项目配备了副总裁。如果六西格玛改造的支持仅仅来源于某个开明的中层经理，这位经理也许能对其所负责的领域产生影响。但这位经埋不可能在整个企业内实施更大范围的改进，因而也就不可能给企业带来最大的收益。

2、没有流程所有者的支持

缺乏流程所有者的支持从某种程度上来说也就是缺乏高层管理者的支持。比如，人力资源部的副总裁也许对六西格玛管理中的员工培训与发展不那么感兴趣。

没有了这位副总的支持，改进的实施将会异常地艰难。因为绝大多数组织是按照部门或职能领域进行划分的，部门负责人可能也就是流程所有人。又如，某一流程在很大程度上依赖IT部门，如果IT经理不愿改变程序或修正数据库，那么就不大可能发生重大的变化。因此，六西格玛项目需要得到在某一流程中起决定作用的职能经理的支持，当然最好在自愿的基础上。否则，流程的所有者，不管是在实际应用还是结构调整方面，都会对那些“企图”改进其流程的六西格玛管理团队产生抵触情绪。毕竟该流程存在不足，而流程所有者之前的工作也是在尽可能地使流程效率最高。

六西格玛管理团队的领导者必须要赢得所有者的信任，让他接受六西格玛管理理念，甚至让该流程所有者参与到流程改进的团队中来。缺乏所有者支持的团队是很难取得成功的。

3、模糊的流程

有些企业所采用的流程界定得十分模糊，而且还存在很多缺陷。模糊的意思是指没有明确地界定出起止点，没有明确如何为客户服务，也没有说明整个流程最终会带来什么结果，或者没有界定出具体的流程步骤。如果具体流程模糊不清，人们不可能清楚地知道业绩评估流程和评估标准，不知道业绩评估要素，例如成本和生产周期的情况。六西格玛管理团队对流程的改进只能是白白浪费精力。

对于很多企业来说，沟通过程十分重要，但是沟通过程本身可以有很多起止点。沟通的方向可以是自上而下型，自下而上型或水平型。沟通可以是单向的也可以是双向的或多向的，沟通包括内部和外部的客户。致力于提高沟通效果的六西格玛管理方式无疑将给企业带来好处，但同时企业也必须清楚地指出需要改进的具体领域，从而确保具体的沟通流程能获得最大限度的关注。此外还要制定出明确的流程要素和评估标准，为整个改进过程确定起点。

4、不要选择规模较小的流程

当选定某个流程，尤其是作为整个项目开始的流程更应该是突出的、重要的，绝不能是很小的、不重要的流程。因为通常一个项目在刚开始执行时，会受到十分严格的评估。所以这个项月需要能产生十分突出的作用才能证实自身的优点。重要的流程往往成本更高，需要更多的员工参与，执行周期更长，对客户产生的影响也更为直接。当这些流程取得成功并带来好处时，企业中的其他员工很快能认识到其价值。反之，如果一个流程不太重要，企业里的其他员工就会对计划产生怀疑，质疑其改进措施是否有价值。

从另外一个角度来看，不同的流程可以分为宏观层面和微观层面。对一个宏观流程如沟通过程进行六西格玛改进，这一任务对于一个六西格玛管理团队来说可能太重了。而针对管理层和员工之间的沟通进行改进，对于一个六西格玛管理团队来说更容易驾驭。当然，针对更低级别的流程进行改进所能产生的好处对于一个企业来讲可能就微不足道了。对于企业高层领导、冠军、六西格玛管理团队领导者来说，将众多一般性的改进计划与那些重要计划区分开来十分重要。因为只有那些重要计划才能给企业带来重大影响，而那些不太重要的改进可以在企业的日常经营中逐步进行，而不用特别交给六西格玛管理团队来完成。

5、不要选择正在发生变化的流程

如果某一流程因为某种原因而在发生变化，那么就不应选择这个流程，要经过一段时间待所有变化都结束后再行考虑，因为不断变化着的流程是很难找到合适改进方案的。由于员工们对整个过程和工作不甚了解，因此，要想发现哪些地方需要改进十分困难。重要的变化都结束之后，整个流程中的机会和问题机会重新变得清晰。

这些所讨论的五个问题会对六西格玛改进工作产生影响，这一点已经得到证实，甚至这五方面的问题对企业中其他的改进措施也会产生影响。如果企业中确实存在这些问题，那么六西格玛改造可能会遭遇失败，而不能给企业带来有益的结果。但是，如果没有这些问题，或者六西格玛管理团队领导者发现并解决了这些问题，那么改造过程就极有可能成功。

⑤ 我想工作上运用六西格玛绿带SPC控制图，提高工作效果，深圳的SPC培训怎样

SPC控制图是对过程抄质量加以测定、记录从而进行控制管理的一种用科学方法设计的图，是质量控制的行之有效的手段，是SPC技术的核心工具。深圳SPC培训对于企业中高层管理者，研发、工艺、品质、设备、制造等部门骨干人员很有必要学习。.....

天行健咨询SPC培训课程特点:
1．是解决实际问题的培训,强调过程变差分析及SPC变差模型建立；
2.包括热处理、电镀、铸造和蒸镀等多件同时生产过程的双层变差的SPC模型与应用；
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6. 天行健咨询SPC公开课为2天的公开课，过程能力分析报告的内容。

⑥ 企业如何做好员工培训工作

在目前人力资源并不充分的条件下，如何让企业获得更高的执行力，并形成集体上升的士气和能力呢？答案是培训和激励手段。根据经典畅销教材《人力资源管理必读12篇》中有关员工培训的内容所示，与其将希望放在企业之外，寻找那些不知道在哪里的适合人才，不如换一种心态和眼光来看待企业内部，从而打造和培养企业的本土人才，推动企业的持续发展。

培训的重要性，要体现在其表现出来的改造力量和提升力量上，从某种程度上来说，培训就是一种革命，是一种对原有人才能力结构和工作态度的颠覆。因此，真正有价值、起到作用的培训，应该是在市场中的实战培训，而不仅仅是在教室中的那种课程培训。无论是哪种培训，对于企业来说，只要运作到位，都能够做到更快、更好地提升整体运行能力。

⑦ 精益六西格玛关于公司交付周期的培训效果怎样值不值得

六西格玛管理咨询中一个企业的竞争优势是多方面的，比如价格优势、质量优势、性能优势等，随着市场竞争的加剧，对产品的交货期要求是越来越高，因为市场瞬息万变，有时候，如果经销商在一个月后拿到产品时，可能市场情况已经发生变化，这种产品旺销已过而变为滞销。
对于短周期的产品，客户对交货期有非常严格的要求。因为产品的周期短、更新快，那么产品非常容易过时，这些产品也往往是一些创新型的产品，利润也相对较高，客户对周期的重视甚至愿意牺牲一些成本。为了快速地占领市场，一些企业为了保证快速供货，而选择价格高能快速供货的供应商。象Compaq（康柏）为了达到快速适应市场，某些零件就会就近采购而放弃在低价的亚洲采购。象日本的服装生产商 World 公司在中国生产的一些基本的样式，一些时髦的样式就在高成本的日本生产，也就是为了提高灵活性和快速反应。 所以，周期达不到要求，给公司带来的损失也是巨大的。这些企业的供应商会经常被投诉不能及时交货，甚至要求赔赏的一个主要原因，所以周期改善，也是选择项目的一个好的方向。
有一个著名公司在把原来的供货周期由原来的8周降到了3周，因此订单增加30%，改善周期极大的提升公司的竞争力。
有一个接近万人工厂，管理人员非常抱怨工作效率的低下，管理人员40%时间是在完成各种报表和会议报告，人事部门对这个问题进行了统计竟然在这个工厂里面有1200多种格式各样的报表在填。每周有300多个会在开，通过对报表的分析，有300多份是可以完全取消，400多份可以合并。在这些可以取消的报告中许多只是曾经需要，事件或时间已过，没有任何意义。有些甚至就是同样的数据内容，填写多次去满足不同的系统，不同的部门而进行反复填写和报告。
在工厂里还会面临各种各样的处理流程，非常多流程是需要去优化的。比如文件的签署和发放流程，采购流程等。

⑧ 财务部门在精益六西格玛绿带培训中有哪些作用

在“精益六西格玛”中，财务部门扮演着不可或缺的关键角色，其最重要的责任在于计算和实施每个六西格玛项目中节省的资源。在最终的项目报告中，这一中心输入非常重要，可以通过规定的形式确定项目的利润或者亏损。
同时，“精益六西格玛”还体现出了对关键供方与合作伙伴的重视，而这种重视源于健康的财务状况。销售额、利润以及流动资金，这些能够反映财务健康状况的硬性指标，可以从银行、信用报告以及商业来源中获取，但最好的财务信息获取渠道，应该是直接由供方提供的。这样的财务信息更加真实，也更加符合当前项目量化的标准，当然财务部门的信息收集还是必要的。

财务报告通过收集财务信息对项目指标进行考核与分析，这种工具可以为将要进行的项目提供真实的数据分析。当然，我们同时可以意识到这样一个问题：单纯依靠财务报告工具，是很难在重大问题发生之前发现并分析负面的趋势的。这缺少了一个因素，那就是供方的运营状况以及经营的过程与实践，只有对这些因素能够充分地了解，才能真正揭示潜在的财务问题，并在“精益六西格玛”的参与下，明确并改善这种问题。将六西格玛战略控制在一定的财务范畴之内，这也是实现六西格玛发展并对企业问题产生影响的重要内容。对于一个六西格玛项目来说，如果在财务分析中，它实际上所能节省的资金或者提升的利润没有超过一定的标准，那么这个六西格玛项目的实施就没有必要引入一个全职的六西格玛黑带大师。

同时，在业务部门中，实际的财务目标也具有重要作用。财务目标并非一个虚拟的数字，与之相适应的还有一系列问题分析。这主要包括实现财务目标中的问题与变量分析。通过这些分析，将问题定性为两种类型：
①问题已经具有实际的解决办法，并能够立刻产生效力；
②问题在持续的业务流程中产生，眼前却没有实际的解决办法。

对于后者来说，就要借助六西格玛解决并判定其黑带或者绿带的项目性质。在六西格玛项目进程中，六西格玛不仅仅是要进行定性分析，分析产生问题的变量并影响变量，还需要直接与财务状况挂钩，进行严格的财务控制。

对于不同性质的企业，六西格玛的切入点也不尽相同，而且往往具有巨大的差异性。对于像制造业这种类型的企业，追求成本领先则是企业所具有并需要强化的特性，从成本角度切入，六西格玛更容易产生显著的效果。而对于服务业类型的企业，六西格玛就需要对客户满意度指标特别专注。六西格玛在不同的企业中所担负的责任也不相同。

⑨ 中国六西格玛培训机构排名是怎么样的

这个没有什么排名，中国这样的机构不多。讨教大学专注于六西格玛研究