企业管理变革培训

㈠ 如何实施企业管理组织变革

说起企业如何进行组织变革，首先强烈推荐大家看一本书叫《组织变革必读12篇》。组织变革的经典书籍，除去这本书外再无其他可相提并论。

为什么要先推荐书？因为要成功在企业开展组织变革，管理者及经理人必须掌握与变革管理相关的专业知识。如果没有一定的理论基础一味只会硬着头皮强上，那无论是何种组织变革项目注定都会失败。请注意这本书仅能从信汇中正领导力官网获得，可自行网络书名。

组织变革的常见方式与模型

1．Lewin变革模型

组织变革模型中最具影响的也许是Lewin变革模型。Lewin（1951）提出一个包含解冻、变革、再冻结等三个步骤的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程。

（1）解冻。这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。为了做到这一点，一方面，需要对旧的行为与态度加以否定；另一方面，要使干部员工认识到变革的紧迫性。可以采用比较评估的办法，把本单位的总体情况、经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争对手加以一一比较，找出差距和解冻的依据，帮助干部员工“解冻”现有态度和行为，迫切要求变革，愿意接受新的工作模式。此外，应注意创造一种开放的氛围和心理上的安全感，减少变革的心理障碍，提高变革成功的信心。

（2）变革。变革是一个学习过程，需要给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。这一步骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。Lewin认为，变革是个认知的过程，它由获得新的概念和信息得以完成。

（3）再冻结。在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。为了确保组织变革的稳定性，需要注意使干部员工有机会尝试和检验新的态度与行为，并及时给予正面的强化；同时，加强群体变革行为的稳定性，促使形成稳定持久的群体行为规范。

2．系统变革模型

系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、变革元素和输出等三个部分。

（1）输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规划。企业组织用使命句表示其存在的理由；愿景是描述组织所追求的长远目标；战略规划则是为实现长远目标而制订的有计划变革的行动方案。

（2）变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目标。

（3）输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划，从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。

㈡ 镇海炼化企业管理变革讲座

11月17日，管理干部学院邀请镇海炼化分公司副总经理、总会计师熊晓洋为学员讲授《镇海炼化企业管理变革》课程，他从优化体制、完善机制、绩效考核、长远发展等四个方面向大家进行了详细的介绍。第61期党校培训班、国际石油工程公司党支部书记培训班、采油（气）工程技术高级研修班、企业环保技术高研班（油田板块）、企业环保技术高研班（炼化板块）以及学院部分教师约130人聆听了讲座。此次讲座充分激发了大家的学习兴趣，得到学员和教职员工的一致好评

㈢ 企业变革管理如何实施

变革管理八要素一个优秀的变革管理体系要解决好以下8个问题：

1)、变革的内目标是什么？实现目容标的中心问题、项目名称。

2)、变革达到什么程度？达到的质、量、状态。

3)、谁来完成变革目标？负责人与参与人。

4)、何时完成变革的目标？期限、预定计划表、日程表。

5)、变革管理怎么办？应采取的措施、手段、方法。

6)、如何保证变革管理的实施？应给予的资源配备和授权。

7)、是否达成了既定目标？对成果的检查、评价。

8)、如何对待完成情况？与奖惩安排的挂钩、进入下一轮变革的循环。

㈣ 企业管理变革的关键点

对海尔来说每个发展阶段都聚焦于激发人的价值，让创客围绕用户需求实现自我驱动，把管理客体变为管理主体。

㈤ 企业如何再造与变革管理

企业管理再造就是流程再造。企业的管理应该是流程驱动的管理，一贯实施流程管理，而且管理得比较得当的企业，确实可以在日常的管理过程中，适时对流程进行修正、调适，所以，这种企业的流程往往适应性比较强，流程的设置和运行也要科学得多，但这并不意味着，它们就不需要对流程进行再造。如果客户的需求和市场发生了巨大的变化，企业的生意模式要实现根本性的变革，流程就必须要再造。流程再造的目的也是要通过对企业和产业流程的梳理、精简，来实施流程化管理。也只有在流程经过优化的企业里，实现流程导向，推行流程管理才可能成为现实。
流程再造常见模式
迈克尔·哈默的四阶段模式
尽管迈克尔·哈默并没有系统地总结归纳流程再造的方法步骤问题，但是有学者通过对他著作的研读，基于对迈克尔·哈默观念的深入理解，替他总结出了一个四阶段模式。 第一阶段，确定再造队伍：产生再造领导人，任命流程主持人，任命再造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小组。 第二阶段，寻求再造机会：选择要再造的业务流程，确定再造流程的顺序，了解客户需求和分析流程。 第三阶段，重新设计流程：召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程。 第四阶段，着手再造：向员工说明再造理由，前景宣传，实施再造。
乔·佩帕德和菲利普·罗兰的五阶段模式
第一阶段，营造环境。分为六个子步骤：树立愿景；获得有关管理阶层的支持；制订计划，开展培训；辨别核心流程；建立项目团队，并指定负责人；就愿景、目标、再造的必要性和再造计划达成共识。 第二阶段，流程的分析、诊断和重新设计。分为九个子步骤：组建和培训再造团队；设定流程再造结果；诊断现有流程；诊断环境条件；寻找再造标杆；重新设计流程；根据新流程考量现有人员队伍；根据新流程考量现有技术水平；对新流程设计方案进行检验。 第三阶段，组织架构的重新设计。分为六个子流程：检查组织的人力资源情况；检查技术结构和能力情况；设计新的组织形式；重新定义岗位，培训员工；组织转岗；建立健全新的技术基础结构和技术应用。 第四阶段，试点与转换阶段。分为六个子流程：选定试点流程；组建试点流程团队；确定参加试点流程的客户和供应商；启动试点、监控并支持试点；检验试点情况，听取意见反馈；确定转换顺序，按序组织实施。 第五阶段，实现愿景。分为四个子流程：评价流程再造成效；让客户感知流程再造产生的效益；挖掘新流程的效能；持续改进。 通常来说，五大阶段应该顺序推进，但是，根据企业各自的情况，五大阶段可以彼此之间平行推进，或者交叉进行。所以说，五大阶段并不是一个锁定的线性过程，而是相互交融，循环推进的不断再生的过程。
威廉姆·J·凯丁格的六阶段模式
威廉姆·J·凯丁格等人在调查33家咨询公司在企业推行流程再造的实践经验以后，归纳出了流程再造的六个阶段21项任务。 第一阶段，构思设想。包括有四项任务：得到管理者的承诺和管理愿景；发现流程再造的机会；认识信息技术/信息系统的潜力；选择流程。 第二阶段，项目启动。包括有五项任务：通知股东；建立再造小组；制定项目实施计划和预算；分析流程外部客户需求；设置流程创新的绩效目标。 第三阶段，分析诊断。包括两项任务：描述现有流程；分析现有流程。 第四阶段，流程设计。包括四项任务：定义并分析新流程的初步方案；建立新流程的原型和设计方案；设计人力资源结构；信息系统的分析和设计。 第五阶段，流程重建。包括有四项任务：重组组织结构及其运行机制；实施信息系统；培训员工；新旧流程切换。 第六阶段，监测评估。包括有两项任务：评估新流程的绩效；转向连续改善活动。
芮明杰和袁安照的七阶段模式
在国内，芮明杰、袁安照较早对流程再造的步骤进行了研究，他们认为应该包含七个阶段31个子步骤。 第一阶段，设定基本方向。分为五个子步骤：明确企业战略目标，将目标分解；成立再造流程的组织机构；设定改造流程的出发点；确定流程再造的基本方针；给出流程再造的可行性分析。 第二阶段，现状分析。分为五个子步骤：企业外部环境分析；客户满意度调查；现行流程状态分析；改造的基本设想与目标；改造成功的判别标准。 第三阶段，确定再造方案。分为六个子步骤：流程设计创立；流程设计方案；改造的基本路径确定；设定先后工作顺序和重点；宣传流程再造；人员配备。 第四阶段，解决问题计划。分为三个子步骤：挑选出近期应该解决的问题；制定解决此问题的计划；成立一个新小组负责实施。 第五阶段，制订详细再造工作计划。分为五个子步骤：工作计划目标、时间等确认；预算计划；责任、任务分解；监督与考核办法；具体的行动策略与计划。 第六阶段，实施再造流程方案。分为五个子步骤：成立实施小组；对参加人员进行培训；发动全员配合；新流程试验性启动、检验；全面开展新流程。 第七阶段，继续改善的行为。分为三个子步骤：观察流程运作状态；与预定改造目标比较分析；对不足之处进行修正改善。
流程再造步骤设计
以运营模式变革为中心的流程再造步骤设计 上述几种阶段模式说已经从不同侧面比较完善和详尽地设计和描述了流程再造的步骤，悉数做到，企业的流程再造应该胜率不低了。但是，如果依靠运营模式的变革来驱动流程再造，步骤需要进行一些调整。笔者在导师黄卫伟教授指导下，运用这种思路，在某企业进行了流程再造的尝试，从短期运行情况看，效果不错。根据在该企业试点的体会，笔者将以运营模式变革为中心的流程再造步骤归纳为五段二十步，可以比较清晰而具体地描述出该企业流程再造的历程。 第一阶段，预备阶段。任务是搭建团队，锁定目标。 第一步，建立组织。在企业管理高层建立以企业掌舵人牵头的流程再造工作推进机构，并给予充分授权，直接向企业最高管理层负责，并建立定期进度报告和追加授权制度。 第二步，设定标杆。通过对现存及潜在竞争对手的全面分析，给企业选定一个或几个比自己强大而具有可追赶性的成长性优势企业，作为标杆企业。 第三步，识别目标。在高度市场化的今天，客户需求呈现出多元化和个性化特征，任何一家企业，哪怕位居世界500强之首，也不可能独占市场，不可能满足所有的客户需求。企业只能尽力追求目标客户群的最大化，但是，总是有限的。要生存，企业就必须清楚地知道自己需要向哪些客户服务，才能获取经济和社会效益的最大化。所以，要参照标杆企业，重新识别目标市场，对企业客户源进行分析，分析的重点包括：现有客户群的忠诚度、流失客户的特征及流失原因、潜在客户的成长性及共性特征、客户的需求、满足客户需求的可能性，为客户区分重要度。只有找准最重要最有价值的客户群，企业战略才放矢之的。 第二阶段，自检阶段。任务是系统诊断，判定症结。 第一步，自检战略导向。对比检查针对各类客户各层次需求的满意率和满足率，根据差距检查战略导向存在的问题，并对企业战略导向进行调校。 第二步，自检生意模式。依据调校后的企业战略导向推动生意模式转型。按照美国学者玛格丽塔的观点，生意模式不是固定不变的，一个成功的生意模式与现存的生意模式相比，代表的是一种“更好的方法”，应该随着环境的变化和自身竞争能力的发展，进行适应性调整，有时这种调整甚至可能是革命性的重构。黄卫伟教授认为，如果企业能力与客户价值之间不对称，就会出现能力—价值困境，表现为能力超越客户价值，或者能力达不到客户价值要求。解决能力超越客户价值的困境，需要改变现行的生意实现模式，帮助价值链上的相关企业建立营利模式。随着市场的演变和需求的多样化，企业耐以成长和生存的生意模式，已经无法再帮助企业产生利润，维持增长。这时，企业要生存和发展，就必须尽快改善或抛弃陈旧的生意模式，迎合市场和客户的需求，推动生意模式转型。 第三步，自检运营模式。运营模式是生意模式的具体体现，也是推进并最终实现生意模式调整或者重构的关键。要依据生意模式转型的方向和特征，对现有运营模式进行彻底地适应性诊断，确定其症结所在。 第三阶段：设计阶段。任务是营造环境，设计方案。 第一步，转换思维模式。流程再造要顺利推进，必须在发起之初，就尽早消除组织对变革的抗拒。可以公布前一阶段自检诊断结果，组织对流程再造可能形成阻力的人员和主要参与人员到标杆企业参观，全员示警，进行危机教育，采用组织大讨论、征文、演讲、研讨、笔会等有效方式，自上而下，进行思想渗透，转换职工心智模式，增强职工承受力，推动企业文化变革，逐步形成新的核心价值观，营造创新氛围，建设创新文化，消除组织抗拒能量聚合的机会。统一企业职工的思想认识，打消顾虑，认同企业新的愿景。在组织中形成强大的支持变革的场效应力。 第二步，设计运营模式。在创新文化包围下，进行全员发动，自下而上，引导员工发挥积极性和原创精神。集中群众的智慧和高层的判断力，全员参与，全员设计，根据新的适应客户和市场需求的生意模式，为企业选定新的与生意模式相配套的运营模式。 第三步，诊断现有流程。比照新选定的运营模式，聘请外部专家参与，以内部流程再造推进团队为主，鼓励全体员工全面介入，诊断企业现有流程，进行流程效率和效能评估，判定症结所在，确定冗余流程和边缘地带。 第四步，设计再造方案。组织内外部专家，在系统诊断的基础上，参照标杆企业流程再造的经验做法，以新的运营模式为中心重新设计企业流程和推进流程再造的实施方案。 第四阶段，推行阶段。任务是以点带面，强力推行。 第一步，局部试点。选定试点单位，进行局部试点，对实施方案和新流程进行试验性验证。考虑到流程再造的高风险性，局部试点一般不选择核心流程，通常选定辅助流程，在见效比较快、职工基础好、管理者认识到位、对核心流程不致于形成致命影响的流程段进行试验。为了更全面验证实施方案的科学性和适应性，可以选择同时多点试验，或者进行长效试验、多轮反复试验。要通过试验，取得比较完整、可信度高的原始验证数据和相关资料。 第二步，完善方案。根据试点采集的信息分析情况，以及对方案预期目标的验证情况，对设计方案进行完善修订，对预期目标进行调校，确定方案实施顺序和重点。因为对主流程的再造，尤其是对核心流程的再造牵涉面比较广，实施需要一定的过渡和调适，在此期间，企业往往需要被迫停产或减产，出现任何意外，都可能给企业带来巨大风险。所以，在正式方案拟制时，通常应该设计应急预案，提高企业流程再造的抗风险能力。 第三步，交流沟通。在流程再造推进过程中，必须建立沟通渠道。流程再造方案涉及到所有组织机构和全体员工的利益和权力调整，方案出台前应广泛而充分地与全体员工交流沟通，取得大多数人的理解和支持。一线员工虽然没有太多的决策权，但是他们的热情、情绪和群体价值取向，却完全可能影响和左右一个部门甚至一个组织的决策，取得他们的支持，可以有效减弱管理层中利益受损人员、部门发动集群抗拒的可能性。在方案转入实施以前，还要对全员进行分层培训和宣传教育，使上上下下都明白为什么再造，怎样再造，自己需要做什么。 第四步，权力模式变革。实施阶段，首要的是撤障，对原有的组织结构进行迅速变革，对管理人员进行迅速调整，对权力重新进行分配，为流程再造打好组织基础。 第五步，新旧流程切换。流程再造虽然要稳妥推进，不能冒失，但一旦条件成熟，需要全面推进时，又必须快刀斩乱麻，果断地完成新旧流程的同步切换，废旧立新。如果过渡期设得过长，新旧流程就容易打架，矛盾交织，难以排解。 第五阶段，调校阶段。任务是完善规范，持续改进。 第一步，流程调校。在新流程运行过程中，要不间断地对其与新的运营模式之间的适应性进行调校，通过短期的模式，要彼此适应。流程调校阶段最重要的一项任务就是邀请重要客户和主要的利益相关人参与对新流程的评估，并根据评估结果，参与对新流程的改进完善设计。不但可以增强流程对重要客户和主要利益相关人期望值的适应性，可以更全面及时地理解他们的需求变化，从而提高新流程的适应性。而且更主要地是可以通过交流，提高新流程在客户中的认知度和影响力，使客户得到心理满足。 第二步，信息化跟进。很多人认为，应该先上信息化手段，再推进流程再造。退一步讲，至少也应该信息化与流程再造同步进行，互相支撑。笔者认为，信息化不宜早行，过早推行信息化，可能将过时流程中的一些做法通过现代化信息化的手段固化下来。因为在流程没有再造以前实施信息化，只能是对现有流程进行信息化描述，现有流程的一些不足也可能通过信息化包装被隐藏起来，给后来的流程再造带来很大的不便，影响流程再造的效果。何况，在流程重新调整、优化后，信息化需要做大量的配套调整工作。如果在流程再造以后，针对精简优化后的流程，及时跟进信息化建设，将有效地发挥新流程的功效。 第三步，评估体系跟进。流程再造以后，新流程的启动惯性和员工的兴奋感、自豪感可能带动流程正常运行一段时间。但是，从长远讲，流程的正常运行必须靠薪酬拉动。在流程再造以后，如果绩效评估体系没有做相应的调整，薪酬不与流程绩效挂钩，新流程就无法维持运行。在全面实施流程再造以后，要重新设计以流程绩效、对整体流程贡献率大小以及流程协调度为主要考核重点的新的绩效评估体系，并根据新的绩效评估体系，在新流程运行惯性消除以前，及时出台新的薪酬制度，实现对流程的有效拉动。 第四步，规范流程。新的流程出台后，要进行有计划的推广，让价值链相关企业、客户、利益相关人知晓、关心，及时给予评定。经过一段时间的循环运行和反复修正完善，逐步成熟和稳定，被企业内外各方面广泛认可以后，要以正式流程管理文件、图表等企业标准的形式对其规范化，也就是说，将新的流程相对固化下来，作为一段时间内的标准。 第五步，流程随诊。客户需求在不断变化，市场格局在不断调整，企业也需要不断调整自己的生意模式、运营模式，与此同时，要对流程随时进行诊断，查找问题，提供改进意见，供决策参考。 第六步，持续改进。流程再造并不是一劳永逸的，而是一个循环往复，逐级递进的过程。企业要根据诊断情况，对流程反复完善，不断改进。

㈥ 企业变革管理如何实施

著名企管专家来谭小芳老师企源业必须从盲目感觉的梦境中走出来，随时认清自己所处的阶段和环境，随着企业的发展不失时机地、积极主动地、分阶段地、脚踏实地地进行管理变革，我们的企业才能真正走向成熟，才有可能在参与全球经济一体化的竞争中获胜。
著名企管专家谭小芳老师每一个组织，不论是具有百年历史的跨国企业，还是各种政府机构，都需要不断地进行变革才能保持旺盛的生命力、不断的取得进步。
著名企管专家谭小芳老师企业进行变革以提高竞争力，这是关乎企业生存发展的大问题。
全面开展了企业经营变革和管理创新活动，要为自身争取更大的生存和发展空间。
应该说，管理变革是企业发展到一定阶段后的必然选择，历史的经验告诉我们，成功的企业，其管理手段应该与企业的发展规模相适应，其管理方式必须与企业的发展阶段相匹配，过于滞后或超前都将导致企业不同程度上的危机。

㈦ 企业变革管理怎么做啊

从古至今，历史上的抄变革是如此的多。
而真的成功的，是如此的有限。
所以，在进行任何变革的时候，都必须注意：
1、主持人；
2、授权人；
3、法制保护和保障；
4、国家权力的极端强调和维护；
5、完全监督实施实现一丝不苟坚定不移。

工业与商业管理
这个方面的变革如比。
而，更多的最大的重量的承担在于：必须：聘请到最优秀的职业经理人担纲领衔。！

㈧ 企业管理变革如何做到以人为本

以人为本，重视怀疑和反对变革的人员，调动全员积极性，让每个人参与到企业变革中，只有这样才能保证企业变革的顺利进行。
移动互联网时代，面对复杂多变的商业环境，传统的商业模式、组织架构，管理方式已无法保证企业稳定生存和发展。变革，成为企业生存的常态，企业无法追求一劳永逸的商业模式和管理方式，因此，企业必须以敏锐的眼光，开放的心态，坚定的决心和必胜的信心不断的实施变革，通过变革解决企业生存和发展中的问题，成就企业的未来。
所谓变革就是企业摆脱现有相对稳定的状态向未来理想的状态演变进化的过程。企业变革的目的是通过改变现有的发展战略、业务模式、权利结构、组织架构，人员分工、打破企业内部陈旧稳定的关系，改变企业内组织成员现有的观念、态度和行为，以及成员之间现有的合作状态。从而进行有目的的、系统的调整和革新，以适应企业所面临的新的内外部环境、提高企业的竞争能力，形成企业新的竞争优势。
企业变革所面临的主要阻力和挑战，企业变革中的核心是企业战略的重新定位、业务模式的创新与导入，新的技术的应用和新的业务流程、组织模式的再造。然而，变革意味着破坏，意味着打破传统，企业变革的成败，很大程度上取决于企业变革思路与变革方案，而最终获得成功的关键在于实施变革的过程中组织内部利益的分配和观念的转变，面对企业变革带来的利益重新分配和组织再造、流程再造、文化再造，决定企业变革能否有效实施的关键是人员的思维模式的变革。企业变革的阻力主要来自两个方面，一是员工个人层面，个人层面的阻力主要来自于员工的个体心理和经济利益的驱使，对现有利益，工作模式的依赖与眷恋从而产生的对变革的抗拒。二是组织层面，在组织层面产生的变革阻力包括现有的组织架构、现有的管理制度、现有的企业文化、组织氛围、员工固有的观念和工作方式等隐性阻力，人们为了保护自身利益常常会抵制变革。相对于组织内的显性阻力而言，组织内的隐性阻力就更加隐蔽，而一时难以克服。变革意味着要改变员工已形成的利益格局、工作关系和工作方式，必然会引起员工的不满与抵触，改变运行模式而引起的组织运行阻力。
相对于战略、业务模式、组织、流程和技术，人员的变革是企业变革中所面临的最重要的挑战。因为对人的把握是企业管理中最困难的，变革过程中人员问题是所有问题的核心问题，其中包括了人才保留、人员流动、员工态度与绩效认可等。能否取得员工的理解与支持成为变革达成预期目的的关键，如果通过强势的管理使员工同意或顺从，表面的同意并不能得到行动上真正支持，这样的变革会适得其反。业务模式、组织、流程和技术是相对客观的因素，都需要由人去改变和落实，人力资源变革管理成为企业变革的核心，因此企业变革必须把人的问题作为首要问题去考虑。
1、企业变革必须正确认识和把握人性
能否正确认识和把握人性是企业变革能否成功的关键。企业变革要尊重人性，正确理解员工对变革的抗拒，和对现有的利益格局、工作形式、工作习惯的依恋。要设身处地的为员工着想，人心思变要及时引导员工参与变革，让员工真正发自内心的理解、支持与认同企业变革，并用满腔的激情与热情，积极主动的参与企业变革，并把变革的行为固定下来，不断形成企业新文化的一部分。因为文化决定观念、观念决定心态，心态决定行为，行为决定习惯，习惯决定未来。文化观念起源于感受，员工最重要的原动力来自于对企业的感受与认同，来自于企业对他们关注和他们对企业价值观的认同。要在不断推动企业变革成功的过程中，培养员工变革观念和习惯，满足员工的事业成就愿望并进而建立起员工对企业的高度忠诚。
2、正确把握员工变革中的态度转变
在企业变革中，一般情况下员工从观望、接受、理解、有欲望参加到积极参与是变革态度的转变过程。在这一过程中，我们应该积极扩展沟通渠道，让管理者与员工可以直接或间接的沟通，理解相互的想法、立场和目的，消除变革过程中出现的不信任或对立。有效的沟通，可以使员工转变原有的立场，参与到变革过程当中。变革开始时，可以重点针对容易接受变革的员工，以取得他们的认同，让他们成为员工内部的沟通者。管理者对任何有利于沟通的措施，应当予以支持和奖励。
3、让员工坚定变革的决心和勇气
企业变革没有破釜沉舟的决心和勇气是不可能变革彻底的，只有很坚强的走到底，最后才能取得变革彻底成功。正如格鲁夫所说只有偏执狂才能生存。
企业要变革，就要破坏一种状态，而破坏一种状态的行为最公平的说法是一半人受益、一半人受害。受益者认为应该受益，受害者首先攻击企业的变革。为了顾及受害者利益而修改变革，就会让原先受益者的失去既得利益，这时受益受害者都会抨击企业变革。变革就会出现进退两难境况，因此，企业变革必须要有先死而后生的决心与勇气，并能坚持到底，才能取得变革的成功。
4、通过变革宣传使员工全面获得变革的信息
实施企业变革必须实行内部认知的一致，宣传变革思维，化解人性的弱性，才是保障变革的先决条件。把企业思维植根到每个员工的工作和生活中去。明确自己的责任、目标才能使每个员工更好地融入到变革中去，有效地推进变革实施。
在变革不仅仅要强化新的业务模式的导入，更重要的要把每个人心中想法对变革的影响考虑进去。变革的最大阻力不来源于技术的改进，业务模式的改变，而来源于思维方式的改变。习惯可以造就一个企业的辉煌，也可以禁锢一个企业的发展。优秀企业变革的紧迫感与行为往往都受企业现实文化的影响，大多数人难以接受企业变革的折腾与持续创新的改变，难以自我反省。这种文化的沉淀深深地制约着企业的竞争能力的提高。因此，宣传变革思维，化解人性的弱性，才是保障变革的先决条件。
通过宣讲和其他沟通方式使员工获得有关企业变革的全部信息，包括组织的现状、战略及愿景等，激发其对企业未来前景的信赖，这是员工接受变革的前提。管理者要利用可以利用的一切方法在最短的时间内让员工完全了解变革的必要性，使员工从不同的角度来认识组织存在的问题，并让员工参与现有问题的确认以及解决方案的制定。通过明确、及时、可信、全面，以数据和事实为依据的沟通向员工传递企业变革的信息。可能快地向员工说明：企业变革的行动计划是什么、我们应采取什么行动步骤、我们现在应该完成的工作是什么、通过变革我们能从中获得什么等。当员工清楚地知道事情的进展以及可能的结果时，他们会成为变革的合作者和支持者，而不是抵制者。此外，可以通过员工调查来确定各级员工对变革的理解，它既是调查又是再一次变革的宣传与沟通。
5、通过授权参与和培训促进员工积极参与变革。
在企业变革中，如果得不到员工的支持和积极参与，变革是无法成功的。
为促进员工积极参与变革，必须通过员工实际参与变革来理解变革，因此要善于授权员工参与变革，比如业务模式的创新，可以直接要员工亲自参与而不是被动的接受，在参与的过程中吸收员工的意见和建议，并对员工的创造与贡献给予肯定与奖励，这样员工会对变革更加认同。
在变革中还要调查员工的态度和行为变化，将调查结果反馈给员工。这有助于员工清楚变革的过程，同时帮助管理者了解企业变革到达何种程度，以及需要改进的方面。
6，通过激励增强员工积极参与变革的信心
在企业变革中，要对积极参与变革和在变革中起到推进作用和通过变革取得明显成绩的员工要及时进行奖励，激励变革的实施与推进，同时要把企业变革与员工激励结合起来，通过变革在提高企业效益的同时提高员工福利待遇，是员工感受到变革的益处与希望。同时企业可以在变革中对用于推进变革的员工予以提拔和重用，以稳定关键员工，消除顾虑，坚定他们支持和参与变革的信心，有利于变革的续推进。
7、正确对待和处理变革的阻碍者
在企业实施变革过程中总有一些人阻碍企业变革，不愿意参与到企业变革中来，管理者必须以人为本，理解和包容不愿意参与到变革的人员，认真的对待他们，通过反复交流与沟通力争达到对变革的认同，对于从根本上不愿意接受和参与变革的人员，可以为他们创造退出条件，让他们愉快的离开。对待变革的阻碍者要宽容与果敢，不能优柔寡断，以免负面消极因素影响变革的有效推进。
成功的实施企业变革，最关键的问题除了战略、系统和文化，更重要的是改变人们的行为。因此企业变革必须要以人为本，尊重人性，积极稳步推进，才能保证变革的成功。
（原标题：企业管理变革要以人为本）

㈨ 如何推进企业管理变革

改革目标要明确；
改革中的问题与难点要梳理，策略和方式要得当；
方式上适宜外部专家机构与团队和内部改革小组相配合；
有明确的改革措施、时间节点和流程；
配合策略的广告、宣传、教育，获得多数员工的支持和协助。