培训管理与人才开发答案

1. 人力资源管理工作说明书由哪些部分组成招聘工作受哪些因素影响培训开发遵循哪些原则

“人力资源管理师学习资料”
人力资源战略的四大支柱体系（业绩评价、薪酬制度、组织变革和人才开发），和人力资源管理三个层面（战略层面、策略层面、执行层面），"对症下药"，"量体裁衣"，为企业的人力资源管理，提供关键问题解决方案。绩效管理体系设计考量 绩效管理是人力资源管理的核心工作。

第二节 绩效评估的过程
一、绩效评估的程序
1、绩效评估的准备
（1）制定评估计划
（2）确定评估人员
（3）准备评估条件
（4）公布评估信息

2、确定绩效评估标准
有效的绩效考评标准的特征
（1） 标准基于工作而非基于员工；
（2） 标准是适度的；
（3） 标准要尽可能具体而且可以衡量；
（4） 标准要经过沟通而制定；
（5） 标准应有时间限制；
（6） 标准必须是为人所知的；
（7） 标准是可以改变的；
（8） 标准必须具有意义。

3、绩效评估
（1）员工自我评估
（2）评估者对被评估者进行评估

4、绩效评估反馈
很多管理者往往忽略这一环节。
评估反馈是一门艺术。
（1）绩效评估意见认可
（2）绩效评估面谈

5、制定绩效改进计划
管理者与员工一起制定员工的绩效改进计划是绩效评估中极为重要的一个环节。

6、绩效评估的审核
通常是指人力资源管理部门对整个组织的员工绩效评估情况进行审核。
主要包括：审核评估者、审核评估程序、审核评估方法、审核评估文件、审核评估结果等五个方面。

二、造成绩效评估误差的因素
主要有：环境因素、绩效标准因素、评估者因素和被评估者因素。
这里我们着重谈一下考评者易陷入的误区:
（1） 晕轮效应;
（2） 首因效应和近因效应;
（3） 趋中误差;
（4） 从众心理;
（5） 相似性错误;
（6） 对比效应;
（7） 文化效应;
（8） 推理错误;
（9） 单一标准.

第三节 绩效评估的方法
一、主观考评
主观考评通常是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者的经验判断。优点是经济省时，但缺电死啊呢日渐，随意性较大，因考评者的主观因素导致考核结果产生误差。
1、描述法
2、排列法
3、对比法
4、强制分类法

二、客观考评
1、量表评估法
2、目标考核法：是目前较流行的一种考评方法。

上下级制定工作目标 员工按照目标工作

工作绩效考评结果 对员工工作进行分析

三、360度绩效反馈系统
1、 谁来从事绩效评估？
上级主管

客户或服务对象 被评估者 相关的同事或合作者

下属

2、 360度绩效反馈系统的优缺点

第四节 绩效评估面谈
必须记住：
在考评完成后一定要与员工进行面谈，将绩效考评的结果反馈给员工，给员工机会可以为自己做出辩解。通过与员工的沟通使得绩效考评工作在员工的支持、理解和合作中完成。在传统的人事考核中，考核结果不必让员工了解，也没有绩效评估面谈。而现代人力资源管理强调员工参与，目的在于改善员工的未来工作，促进他们的未来发展。因此，绩效评估面谈成为绩效评估过程中极为重要的步骤。

一、绩效评估面谈的准备

1、确定面谈者
2、收集与分析信息
3、起草绩效评估面谈提纲
4、选择面谈的时间、地点并通知面谈对象

二、面谈技巧
营造融洽的气氛；
要以理服人；
注意说话的技巧；
鼓励员工多说话；
倾听而不要打岔；
避免与对方发生冲突；
集中在未来而非既往；
该结束时立刻停止；
以积极的方式结束面谈。

三、绩效结果的运用
1、员工绩效状况分类

工 高 骨干型 核心型
作
绩
效 低 僵化型 问题型
低 高

变化发展的潜力

2、对策
1）对于核心型员工，应当予以相当大强度的奖励、提薪、晋升；
2）对于骨干型员工，应当给与激励和一定的
提薪、晋升；
3）对于问题型员工，应当加强培训，予以调整和帮助；
4）对于僵化型员工，要做区分，果断决策。

思考题：
1．关键概念：绩效 绩效评估
2．简述题：
（1）员工绩效评估为什么不同于传统的人事考核？
（2）何为360度绩效评估反馈系统？如何实施？
（3）你是如何理解绩效评估面谈的？
3. 讨论题：
造成绩效评估不准确的因素有哪些？应当如何改进？

绩效考评的循环流程：
准备阶段 1.设计项目
2.制定标准


改善阶段 1.实施阶段 实施阶段 1.绩效评估
2.检查反馈 2.反馈面谈


辅导阶段 1.改进项目
2.改进方法

第八章 员工培训
【学习目标】
1.了解员工培训的含义；
2.理解员工培训在人力资源管理中的重要作用；
3.掌握员工培训的方法和程序；

员工培训方略——培训很贵，不培训更贵
培训是一种企业行为，培训也是一种投资，并且它比一般投资利润更高。
一些卓越的培训理念
松下幸之助：在制造产品之前先制造人。
某集团公司：凡是在工作中出的问题，最终肯定能从培训上找到原因。
某企业CEO：大凡从培训上省下来的钱，肯定还会从废品流出去。

员工培训中的五大误区：

l 新员工自然而然会胜任工作；
l 流行什么就培训什么；
l 高级管理人员不需要培训；
l 培训是一项花钱的工作；
l 培训时重知识、轻技能、忽视态度。
第一节 员工培训概述
一、员工培训的意义
1、员工培训：是指组织在将组织目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划的组织员工从事学习和训练，提高员工的知识和技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动。

2、员工培训的意义

（1）有利于实现组织的发展目标
（2）有利于实现员工个人的发展目标
（3）作为普通学校教育的补充和延续
（4）完善企业文化

二、员工培训的分类
1、按培训对象分：
分为决策人员培训、管理人员培训、技术人员培训、业务人员培训和操作人员培训。
2、按培训内容分：
分为员工知识培训、员工技能培训和员工职业道德培训。
3、按培训性质分：
分为适应性培训（新员工）、提高性培训（老员工）和转岗性培训（不同技能）。
4、按培训方式分：
有参观访问法培训、工作轮换法培训、、事务处理法培训、情景模拟法培训、研讨会法培训和授课法培训等。

三、员工培训与人力资源其他环节的关系

人力资源需求 员工职业生涯
员
工
人力资源计划 培
训

绩 效 评 估 实现组织的发展战略

第二节 员工培训的实施
培训管理的基本流程

需 计 课 效
求 划 程 果
分 制 施 评
析 定 实 估

反馈

培训评估
1、 目的：检查培训效果是否达到预期的目标，并通过评估结果对培训策略、培训目标和培训计划进行适当的调整。
2、方式：
一级评估——受培训者在培训结束时直接反馈意见（观察学员反应；）
二级评估——通过在培训过程中的各种形式的考核、测验，检查受培训者接收培训的效果（检查学员的学习结果；）
三级评估——通过观察或测试的手段检查受培训者在实际工作中对培训知识或技巧的应用以及其业绩行为的改善（衡量培训前后的工作表现；）
四级评估——组合、统计培训为企业业务成长带来的影响和回报（衡量公司经营业绩的变化。）

思考题：
1．关键概念：员工培训
2．简述题：
（1）如何理解员工培训的意义？
（2）简述员工培训的管理流程
3. 讨论题：
你是如何理解“培训很贵，但不培训更贵”这句话的？
第九章 员工激励
【学习目标】
1.掌握激励的概念；
2.掌握激励在组织管理中的作用作用；
3.掌握激励的具体内容；
4.从理论和实践两个角度掌握激励的原理以及激励的方法。

第一节 激励概述
人力资源管理的最终目的是要将合适的人员配置到合适的岗位中，并设法使他们发挥最大的潜能和作用。也就是说，在成功地完成了招募和甄选等任务之后，组织已为每个岗位配备了相应的的人员，下面面临的问题就是要留住员工并让员工努力工作。解决这些问题是人力资源管理的另一个重要职能——激励所研究的内容。

一、激励的含义和作用
1、动机：动机是任何行为发生的内在动力，动机对行为有激发、引导和维持的作用，没有动机就没有行为。
2、激励：人力资源管理中的激励是指通过采取一定的侦测和措施，调动员工努力工作、爱岗敬业、提升个人绩效、实现自我价值的潜能，并最终促进组织发展和绩效提升的过程。

3、激励的作用
（1）激励有助于组织形成凝聚力；
（2）激励有助于提高员工工作的自觉性、主动性和创造性；
（3）激励有助于员工保持良好的工作绩效；
（4）激励是吸引和留住人才的重要因素。
4、激励存在的几个误区
（1）金钱激励万能论；
（2）激励只是人力资源管理部门的职能；
（3）激励面前人人平等。
第二节 激励理论
一、内容型激励理论
着重研究激发动机的因素。
（一）马斯洛的需要层次论
自我实现的需要
尊重需要
社交需要
安全需要
生理需要

马斯洛的需要层次理论是第一个系统建立需要阶梯的理论，这种归类和分析为以后的研究作了重要铺垫。但是，马斯洛的需要阶梯关系过于机械。
（二）奥德弗的E.R.G理论
奥德弗认为人有三种核心需要：
一是生存需要（Exisitence）；
二是关系需要（Relatedness）；
三是成长需要（Growth）。

需要层次理论与E.R.G的比较

需要层次理论 E.R.G理论
五层 三大类
满足-上升 满足-上升；挫折-退化
逐级上升 可以越级上升或倒退
只有一种优势需要 可以同时追求几种需要
天生的、内在的 天生+后天学习
僵化的 变通的

（ 三）赫茨伯格的双因素理论
赫茨伯格提出两类与员工工作满意度相关的因素：激励因素和保健因素。
赫茨伯格的激励理念
具备 缺失
激励因素 满意 没有不满
保健因素 没有不满 不满

启示：一是提供保健因素，防止牢骚，消除不满；
二是提供激励因素，强调成就感、工作价值、责任感等，产生激励作用。

二、过程型激励理论
着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程，这类理论都试图弄清楚人们作出的努力和绩效之间的关系。
（一）佛罗姆的期望理论
期望理论的核心是工作环境中的三种关系，这三种关系对员工至关重要。
1 2 3
个人努力 个人绩效 组织奖励 个人目标

1、努力——绩效关系（成功的可能性）
2、绩效——奖励关系（获奖的可能性）
3、奖励——目标满足关系（吸引力）

（二）亚当斯的公平理论
1、基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，它不仅关心自己所得报酬的绝对量，还关心自己所得报酬的相对量。比较的结果会直接影响今后的工作积极性。
2、指导意义：组织对员工给予的责任、职权、薪水、待遇、晋升、提拔的速度等因素所造成的公平性，对激励员工的工作动机有重要的影响。

（三）洛克的目标设置理论
强调了研究目标的重要性，并围绕目标的激励作用进行了广泛的探索。
1、目标的明确性具有激励作用；
2、目标难度是中具有激励作用；
3、及时反馈目标；
4、自我设置目标。
启示：只有制订合理的工作目标，才能有效的激发员工的工作热情，提高工作绩效，同时又使员工获得满足感。
第三节 激励实践
一、激励的过程

外界刺激 目标实现行为 满足感

需要 动机 行为
不满足感

反馈

二、激励的类型
1、物质激励和精神激励
2、正激励和负激励
3、他人激励和自我激励
三、激励的方法
（一）人性假设与激励方法的选择
1、X理论
该理论强调控制和监督，物质刺激或金钱被视为激励员工行为的主要内容，因此，要严格管理制度，加强物质刺激。

2、Y理论
强调的是参与管理和劲射激励，它提供了一种民主宽容的管理方式。
（二）物质激励
经常用的手段有薪金、奖金、红利、股权、奖品等。注意以下原则：
1、相称原则
2、满足需要原则
3、即时性原则
4、效益成本原则

（三）精神激励
经常有的手段有：
1、关怀激励
2、支持激励
3、信任激励
4、情感激励
5、形象激励
6、榜样激励

（四）生涯发展激励
就是通过帮助员工规划个人的职业生涯计划，并为其提供成才机会，以此提高员工的忠诚度，工作的积极性和创造性。
主要手段有：
1、用人所长
2、协同目标管理
3、参与管理

思考题：
1．关键概念：员工激励
2．简述题：
为什么说激励是人力资源管理与开发的重要环节？
3. 讨论题：
（1）在企业中如何运用内容型激励理论和过程型激励理论？各举一例来说明。
（2）在我国企业的激励实践中普遍存在什么问题？请提出改进方案。
第十章 员工薪酬
【学习目标】
1.掌握薪酬的概念以及组成；
2.掌握薪酬在组织管理中的作用；
3.了解薪酬规划过程；
4.掌握企业核心人才的长期薪酬。

第一节 员工薪酬概述
现在，薪酬体系在新的形势下已有了一些新的变化。
第一个发展趋势企业在薪酬设计上要考虑：一是现实的激励；二是要考虑长期的报酬计划，让员工能留得住，能在企业长期发展。
第二个趋势就是要考虑人工成本的绝对值在提高，相对值要下降才行。
第三个趋势就是薪酬水平已成为企业竞争力的一个标杆，因此薪酬设计对外要有竞争力，对内要有激励性。

一、薪酬的概念
1、工资：是企业薪酬的主要形式，是企业依据国家的法律规定和劳动合同，以货币形式直接支付给雇员的劳动报酬。
狭义的工资：指基本工资或标准工资。
广义的工资：包括基本工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红等。
2、薪酬：员工从事某个企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。
可见，薪酬与各种意义上的工资概念都不尽相同，它的涵盖面比工资要广得多。薪酬的货币形式即为广义的工资，工资所不包含的，是非货币形式的薪酬。

二、薪酬的结构
美国薪酬管理专家乔奇等人认为：
薪酬是指员工从组织所得到的金钱和各种形式服务和福利，它作为给员工的劳动回报的一部分，是劳动者应得的劳动报酬。所以，薪酬既包括货币形式的“财务回报”，也包括非货币形式的各种各样的福利等。，是组织对员工回报或报酬的一个组成部分。

全面的薪酬
外 基本薪酬（工资）
在 奖励薪酬（奖金）
薪 附加薪酬（津贴）
酬 员工福利
内
在 精神满足和奖励
薪 各种机会
酬

从员工薪酬的变动性来看，员工薪酬可以分为不变薪酬和可变薪酬：
员工薪酬

不变薪酬 可变薪酬

基本薪金 绩效薪酬 红利 股票期权计划

短期薪酬 长期薪酬

三、薪酬的作用
1、保障作用
2、激励作用
3、调节作用
4、综合发挥薪酬的两大作用

四、薪酬的影响因素

外 国家或地方法规和政策 企业的经济实力 内
部 员 部
影 劳动力市场供求 工 企业发展目标和规划 影
响 薪 响
因 行业工资平均水平 酬 企业经营理念和文化 因
素 素
当地居民生活水平 企业性质和员工素质

第二节 员工薪酬规划
一、员工薪酬规划的含义
薪酬规划是一个企业或组织根据其内外部环境结合企业或组织的发展需要，为了有效的激励员工的工作积极性和创造性，确保企业或组织的目标能够得以实现，运用科学的规划方法，对企业或组织的薪酬系统进行综合计划、系统安排的过程。

二、员工薪酬规划的具体内容和步骤
1、员工薪酬规划的具体内容
（1）企业总体薪酬规划
（2）企业短期薪酬计划
（3）企业长期薪酬计划
（4）奖励计划
2、员工薪酬规划的步骤
详见图10-4（P166）
第三节 企业核心人才的长期薪酬
一、企业核心人才与长期薪酬
1、企业核心人才
（1）经理类人才
（2）关键技术人才
（3）高级熟练技术员工
2、长期薪酬
长期薪酬的主要内容，就是股票期权计划。

2. 培训制度怎么写

给你一个培训管理制度范本。
培训管理制度
第一章 总 则
第一条 目的 为了建立和健全公司人力资源开发与培训管理制度，有计划地组织企业经营层、管理层和员工参加培训，不断地提高管理层和员工的职业化水平与岗位技能，实现个性化服务、专业化人才、职业化人生、学习型组织与智能型企业的目标，满足公司可持续经营发展的需要，特制定本管理制度。
第二条 理念 学习是员工具备持续性价值创造能力的唯一途径，人力资源开发与培训应为员工创造学习环境和机会，建立学习型组织。
第三条 总经办负责公司培训的组织、培训档案的建立。
第二章培训内容
第四条培训内容分为技能提升和岗位基础知识培训，根据组织层级展开培训
1、技能提升培训主要内容
1）管理技术的培训：岗位技能的要求、部门工作流程、岗位职责、公司的通知与文件等
2）管理科学的培训:管理理论知识、案例分析等
3）管理哲学的培训：企业文化、管理理论与实践研讨等
4）管理信仰的培训：名言名家名传等
5）管理艺术的培训：案例分析、管理实践、沟通技能等
6）培训民间组织：读书沙龙、主题研讨会等
2、岗位基础培训主要内容
1）新员工：了解公司的发展历程、企业文化；了解公司的组织架构和各部门职能分解；了解公司的规章制度；了解本部门的工作范围和本岗位的工作流程；公司的发展展望、所处市场及公司主要项目产品知识、工艺等。
2）在职培训主要内容：

序号

培训主要内容

责任部门

1

企业文化、价值观等培训

总经办主导

2

员工手册、规章制度等培训

总经办主导

3

管理技能知识培训

总经办主导

4

特种岗位专业知识培训

总经办主导（外训）

5

新技术、工艺、行业概况等知识

技术部门主导、总经办协助

6

产品品质要求、标准，ISO体系等知识

品质部门主导、总经办协助

7

业务知识、专业技能等培训

相关部门主导、总经办协助

3、新进员工培训流程

流程图

说明

责任部门

员工录用后，由总经办负责工资申报后，通知员工报到上班及入职手续的办理。

总经办

1、所有新进人员办理入职手续后，交培训专员进行《新进员工入职须知》培训。
2、培训结束后由培训专员持《新员工报到通知单》带到用人部门，由用人部门签字确认。
3、每月22日18：00，前1月内所有新进员工须参加总经办组织的《新进人员培训》。

总经办

1、新进人员报到后，由部门主管对其部门架构、人员、制度、岗位技能进行培训，并作好培训及考核记录。
2、培训专员对其试用期进行跟踪，并帮助及监督落实部门岗位培训工作。

用人部门

考核由用人部门对其试用期期间的表现作出评价，合格给予转正，不合格给予辞退。

用人部门
总经办

员工转正在试用期满一周内须到总经办拿《职工试用期鉴定表》，按表上规定填写后报相关领导审核、审批。

第三章 培训职责
第五条 工作职责的划分：
1、总经办是培训统筹管理部门，负责规划与构建公司整体培训平台，整合内外部各级培训资源，具体为：
1）全公司年度、月份培训课程的制定并组织实施；
2）培训制度的制定及修改；
3）全公司共同性培训课程的编撰、修改；
4）部门培训计划的审议；
5）培训实施情况的督导、追踪、考核；
6）内部师资的选拔、管理，外部培训资源的收集、联系与管理；
7）公司派外培训人员的审核与办理；
8）《培训协议》制定与签订；
9）各项培训计划费用预算与申请。
2、各部门（单位）：
1）培训计划的汇总、呈报；
2）专业培训规范制定及修改，讲师的推荐；
3）内部专业培训课程的组织实施及效果汇报；
4）专业培训教材的编撰与修改；
5）协助总经办完成对本部门受训人员的追踪与考核，。
第四章 人力资源开发与培训体系
第六条人力资源开发和培训体系根本目的是为企业可持续发展提供人才保障，公司的培训体系分为以下三部分：
1、新员工入职训练与发展计划；
2、员工职业能力发展计划；
3、人才梯队建设与后备人才开发计划；
第五章 培训计划
第七条 年度培训计划
总经办每年12月10号前将《年度培训计划表》下发到各部门进行培训需求调查并汇总，12月25日前根据公司需要及部门需求制定出公司《年度培训计划》并上报。
第八条 月度培训计划
每月25号前各部门将下月《培训需求表》报总经办进行汇总、经审批后编制《月度培训计划》公告并实施。
注：每年3月、4月、5月重点为品质相关知识培训，6月、7月、8月重点为技术相关知识培训。
第六章 培训项目实施
第九条 总经办根据年度培训计划和月度培训计划的内容组织实施。
第十条 培训项目实施前通过《通知》的形式下发给参加的培训对象。
第十一条 具体培训项目实施形式包括课堂教学、现场指导、座谈等形式。
第六章 培训效果评估
第十二条 评估培训效果的方式因培训项目而异，培训组织部门须对每次培训的效果作出相应的评估和追踪，依培训项目的特点由浅入深分别采用以下四级评估方式：
1、反应评估：衡量学员对具体培训课程、讲师及培训组织的满意度。课程中进行，培训负责人进行问卷调查《培训效果反馈表》，并形成《培训总结表》报分管领导。
2、学习评估：对学员学习态度和学习效果进行评估，衡量学员对培训内容、技巧、概念的吸收与掌握情况，课程结束时，通过考试等形式进行。
3、行为评估：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因培训而有预期中的改变进行评估。1个月或3个月后员工的直接上司负责作相关的绩效评价和指导意见。
4、结果评估：衡量培训给公司业绩带来的影响，3个月或半年后公司绩效评估。由单位负责人对培训转化效果进行评估。
第七章 培训费用
第十三条 人力资源培训负责人负责公司年度培训费用预算，总经办经理审核，董事办审批，总经办备案。
第十四条 员工外出培训须填写《外出培训申请表》经审批后实施。
第八章 培训讲师管理
第十五条 培训讲师分为内部讲师和外部讲师，公司总经办集中建立内部培训讲师档案。
第十六条 内部讲师由公司各级经理人和优秀员工构成，各级经理人负有培训员工的义务和责任，各级经理人在本职工作同授课不相冲突的情况下，必须配合培训组织部门的工作。讲授课时的数量、培训效果的调查将成为经理人讲师和员工讲师培训考核和绩效考核的重要组成部分。内部讲师的课酬每小时20元，优秀的内部培训讲师1年派出一次讲师技巧外部培训，并在年度培训总结会上颁发优秀证书。
第十七条 外部讲师是通过培训顾问公司聘请的授课讲师，外部培训讲师的课酬根据实际情况和培训预算确定，通过培训效果的评估决定是否继续聘请该讲师。
第九章 培训总结
第十八条 外出培训人员返回后，须将所学知识整理成完整的学习资料，连同考核成绩、结业证书复印件等相关资料送所属部门人力资源培训负责人处存档。
第十九条 外出培训人员有义务将培训时所学知识整理成文，作为讲习材料，在公司总经办的安排下向相关人员讲授，有效利用外出培训成果。
第十章 培训纪律
第二十条 参加培训的人员应按时参加，因故不能参加培训者须提前一天办理请假手续，请假条须由部门负责人签字。对于无故迟到、早退者处罚5元；旷课者给予处罚20元并通告批评。旷课人数一部门超过3人者，部门第一负责人处罚20元。
第二十一条 凡责任部门未按要求指定讲师完成教学任务的，部门第一负责人处罚100元。
第十一章 附 则
第二十二条公司以前颁布的相关制度与本制度相抵触的，以本制度为准。
第二十三条 本制度的修订权及解释权归公司总经办，本制度自颁布之日起实施。

3. 如果你是某机构人力资源管理的高级经理,你会怎样提升机构人力资源开发和培训的效果

当下人力来资源行业正经历着自一场前所未有的变革，大家都在喊“招人难”，或许当下是人力资源行业最艰难的时刻，但同样在各种政策的推动下，人力资源行业的春天也即将到来，用人规范化，从“人口红利”到“人才红利”，新时代下必将是人力资本创新时代。
传统的人力资源开发，都多理解为基础的“选人”、“育人”、“用人”、“留人”几个环节，强调个人对组织、个人对规章制度的服从，没有温度的硬性管理为主，忽视人性化、差异化管理。
抛开传统的人力资源概念，我们更多的应该是关心未来的招聘趋势和人才需求，在日益激烈的“人才战”中抢占高地。
机构内部要提升人力资源开发和培训效果：
第一要认知人力资源的重要性，人作为一项资源，需要上升到作为意向重要的战略资源来对待。
第二是借助科技和数字化力量，对人力资源进行数字化管理。
第三以人才测评、绩效评估和激励制度为核心，人力资源可再生、可挖掘、可持续发展，结合个人职业规划，整合培训与发展，促进个人和企业的最大化效率。
第四优化招聘策略，获取更多的人才资源，积极应对人才趋势变化，迎接挑战。

4. 人力资源管理六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效、薪酬、劳动关系之间的关系

六大模块分工不分家，每一个模块跟其他的模块都是有相互之间的联系的，只能说联系的紧密程度而已。
1、狭义的规划知识人员数量的规划，其实人力i帧原规划可以做很多事情：除了人员数量的预测，还有招聘策略、培训策略，薪酬政策与倾斜，工资增长计划，员工满意度建设等等，总的来说，规划是来源于各个模块走在各个模块之前，但并非凌驾于各模块之上，是一个组织与计划的功能。当然，这个功能可能在不同的公司会放在具体的模块上体现，就像薪酬政策与倾斜，工资增长计划这些职责会放在薪酬管理模块当中。
2、招聘与配置：重点是人才的识别与选拔，人才渠道的开发和维护，人才识别与甄选的方法优化和体系建设。承接前面的规划，在实际操作中也要考虑人岗匹配问题，以及今后人才成长路径（培训）、通过试用期的考核的机会（绩效）、增加人才的成本预算（薪酬）、个人劳动关系与企业文化的契合度等。
3、培训：主要是做培训需求调研、组织培训、结果调研等，与其他模块的联系有：录用来的人才成长、职业生涯规划、对绩效不达标的进行改善性培训，对绩效有益的人员进行成长性培养、培训支出在财务口径划入人工成本项目，因此也要考虑成本占比，培训的组织对于员工对企业的满意度也至关重要。
4、绩效：重点是工作计划、考核、绩效反馈等，与薪酬、培训联系最紧密，反作用于规划跟劳工关系。
5、薪酬：重点工作是薪酬策略、调薪计划、计提与发放。是对劳动关系、企业文化最直接的影响，对其他模块均有反作用。
6、劳动关系：事务性工作较多，主要是人员信息、合同档案管理、纠纷处理等。做大了也有很多事情，比如企业文化建设、员工满意度管理体系等。……

以上内容属原创，非抄袭，有兴趣多交流。

5. 管理培训生和储备干部有什么区别呢

管理培训生和储备干部都是公司为了长期的发展为将来储备的人才，具体的职能分配可能每个公司都有不同的定义。

管理培训生的说法来自于欧美企业，而储备干部的说法来自于台湾公司。

管理培训生在进入公司初期会有更多的在各部门之间轮岗的机会，会更多的接触到公司的各个部门运作，对公司有更加宏观上的了解，并最终定位为公司未来管理者的接班人；

相对的储备干部在进入公司初期定位就在一个部门，在一个部门做基础性工作，同时接受各种部门工作相关的专业培训，最终的晋升空间包括本部门的管理者以及本部门的非管理级别的高级技术人员。

拓展资料：

管理培训生是一个外来术语，是外企里面“以培养公司未来领导者”为主要目标的特殊项目。譬如，四大外资银行的校园招聘都是分三条管道的：intern，staff和MT。

管理培训生是一些大企业自主培养企业中高层管理人员的人才储备计划。通常是在公司各个不同部门实习，了解整个公司运作流程后，再根据其个人专长安排。最后通常可以胜任部门、分公司负责人。训练对象一般是毕业三年之内的大学生，主要是应届毕业生。

储备干部就是企业管理阶层的储备人才，通过系列的培训和锻炼，最终成为中层甚至高层管理人员。企业为了在激烈的市场竞争中求得发展，必须有中坚管理阶层和优秀的人才，除了外聘，企业越来越重视培养自己的管理人才，打造能够带领企业乘风破浪的尖兵。

为此，企业一般会经过严格审慎的招聘程序，甄选出最具潜力的人才，并加以严格培训，充实储备干部成为专业经理人所需要的一切能力和技能

管理培训生 网络

储备干部 网络

6. 现代人才测评在人力资源管理与开发中有哪些作用

现代人力资源管理主要包括五项基本工作：“识人”、“选人”、“用人”、“育人”以及“留人”，人才测评是贯穿其中、联系前后的基础环节和重要依据。近年来，人力资源工作者逐渐认识到人才测评在人力资源管理中的核心价值，人才测评越来越为人们所关注，其应用也渐趋广泛，人才测评能够使人力资源规划更加科学合理，为组织制订出最佳的人力资源战略措施，而且能及时、全面的提供人力资源变化的各种信息，使人力资源的配置与调控由静态变为动态，发挥其在人力资源管理中承上启下的作用。

一、人才测评在人员招聘方面的应用：

招聘是现代人力资源管理的一项重要工作，当企业在生产运营过程中产生职位空缺时，人力资源部就必须及时安排招聘活动，目前，企业识别人才，主要看学历、看工作经验。学历只能说明一个人具有某一学习的经历，或者说具有某一专业知识的可能性。然而，具体岗位对人才都有特定的素质要求，如：研究能力、公关能力、组织能力等，都无法在学历中反映，工作经验虽然反映了候选人曾经从事某种工作，但并不能反映其在工作过程中的工作方式和工作行为，要想全面的、系统的了解候选人，人才测评正好能解决上述问题，它能对人才的技巧、能力、个性、求知动机、驱动力等给出一个完整的剖面图，对人才进行全方位的评价，从而实现企业的快速、科学、合理的识人。

二、人才测评在人员选择任用方面的应用：

在人才竞争日益激烈的今天，如何准确快捷的选择任用人才，已成为人力资源管理的重中之重，权，“然后知轻重”，度，“然后知长短”。以往，人力资源管理者在选择人才时，常常凭个人偏好，有很强的主观性，搞任人唯亲。从而背离了公平原则与效益原则，极大的影响了人才的积极性，削弱了企业的整体竞争力。随着市场化用人机制的推进，盛行于西方的人才测评技术在企业选择任用人方面得到了广泛的应用，这样可以避免人才在任用中的一刀切，从而民主、公平、有效的选择和任用合格的人才，做到“人尽其才”、“事得其人”、“人事相宜“。

三、人才测评在培训开发中的应用：

培训开发在人力资源管理中起到呈上启下的作用，对于人才资源来讲，只使用而不开发，则是有限的，使用又开发，则是无限的，现代人才测评为现代人力资源管理提供所需信息的有效途径和方法，因为它所提供的信息最多、最具科学性，因而也是最重要的，所以，实施现代人才测评，不但能发现优秀人才和稀缺人才，而且能明确各人的长短优劣，将之与工作、职位对其能力的要求进行比较，分析员工素质与岗位要求之间存在差距，确定培训需求，开发相应的培训课程，加强培训，扬长避短，提供给每一个需要参与培训的员工。让公司的每位员工都能最大限度地发挥其潜能。

四、人才测评在绩效考核方面的应用：

绩效管理是现代人力资源管理的核心内容之一，绩效管理出效益，致使越来越多的企业关注绩效管理，但大部分企业在实施绩效管理时，有的流于形式，有的则与企业的战略意图背道而驰，效果总不如想象的令人满意，其实绩效管理可从定量和定性两方面进行，在考核过程中，不仅要注重工作业绩，而且要注重工作行为和工作方式，让二者有机的整合，运用科学的人才测评技术可以将测评得到的个人能力素质与业绩完成情况相结合，定期对人才进行考核，一方面可以给予公平的报酬和奖励，从而从外部给予激励，另一方面可以使人才随时在纵向上了解自己在能力和个性方面的优势，从而自觉的接受组织培训，加强自身的学习、训练和修养，在改变自身工作方式和工作行为的同时，可以提高工作业绩，以达到调整、提高的目的。

五、人才测评在员工职业生涯发展中的应用：

经常听一些企业的人力资源管理人员抱怨说，“现在招个人真难，应聘者这么多，一不留神就挑花了眼”。同时，求职者也感到，“找个工作真难，简历寄了一大堆，还是找不到合适的工作“。招人或求职到底难到那里，其实，真正的原因在于招聘者并没有对所招岗位进行全方位的评价，并不了解该岗位胜任特征要求求职者具备何种技能、知识、经验、个性、特质动机等。求职者也并没有真正的了解自己，不明白自己的优势和劣势，不明白自己的胜任能力如何？并没有对自己的职业生涯进行规划，人才测评技术可以为招聘者很好的了解岗位胜任特征，同时可以为每一个求职者开辟职业生涯发展通道，使每一个求职者了解自己的职业兴趣、职业价值取向，从而为自己的择业铺平了道路，为自己职业生涯的规划提供了科学的依据，最终达到岗位与人员的匹配。

总之，纵观人才测评在人力资源管理方面的应用，只要企业能够科学的应用人才测评，就一定能感受到其无比的价值。

7. 谁有关于‘人力资源管理与开发’方面的调查报告参考一下。

2003年8月，国务院发展研究中心企业研究所与中国人力资源开发网(www.ChinaHRD.net)联合举办了“2003年中国企业人力资源管理现状调查”，采用问卷调查和访谈对中国企业人力资源管理的状况进行了大规模的调查。

“中国企业人力资源管理现状调查”于2003年8月开始，截止于11月底，有近15000余家企业参与调查，由于统计对数据要求较严格，最后用于分析的有效问卷为1883份，从有效样本地域分布看，基本覆盖了全国各省市。

国务院发展研究中心企业研究所组织众多人力资源管理专家，通过对参与调查企业的有效样本进行数据统计和系统分析之后，完成了《中国企业人力资源管理调查报告》。该调查报告按照现代企业人力资源管理的功能模块，分为制度建设、岗位管理、人员招聘、绩效管理、员工培训、薪酬福利、社会保障、高层管理人员等八个部分。 现将《中国企业人力资源管理现状调查报告》各部分的摘要汇总如下：

制度建设现状

内容摘要：通过对国内企业人力资源管理制度建设总体情况、不同背景企业人力资源管理制度建设状况及建设途径分析，并对不同背景公司在人力资源管理制度建设方面的差异比较，认为中国企业在“人的管理”方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期，强化现代企业人力资源管理制度建设，尤其是“关心员工职业发展”的战略性人力资源管理势在必行；不同背景企业在人力资源管理制度建设及执行方面差异明显。

企业人力资源状况

内容摘要：我国不同背景企业人力资源在年龄结构、学历层次、人力资源管理人员配置等方面差异明显。国内企业基本上是每100名员工配置1名人力资源管理人员；企业人员规模越小，人力资源管理人员配置越多。

岗位管理现状

内容摘要：我国企业对通过岗位分析加强岗位管理规范化的态度基本一致，但管理规范化水平有待进一步提高。绝大多数企业进行过组织结构调整和人员调整，且主要以小范围的局部调整为主。企业岗位分析的结果主要应用于考核、招聘、薪酬设计和人员岗位调整等领域。企业对岗位分析在人力资源管理中的作用的认同感高度一致。不同背景企业岗位管理情况存在一定差别。

劳动用工招聘现状

内容提要：我国企业劳动用工总体上已初步规范，逐渐市场化。企业发布劳动用工信息主要以招聘会为主，以媒体广告和人才交流中心为辅。从社会上招聘已经成为中国企业新增人员的最主要来源。面试是企业录用人员必不可少的环节。大部分企业已有能进能出用人机制。进一步分析表明，中小企业、建筑企业、批发零售餐饮企业用工市场化程度高，但亟需加强劳动用工制度建设并认真执行劳动法规；西部企业弱于制度建设，中部企业弱于制度执行。企业上市促进了其劳动用工的规范化和市场化。

人员绩效考核现状

内容摘要：人员绩效考核还没有普遍成为我国企业必须进行的一项人力资源管理工作。人员绩效考核结果主要应用于“奖金分配”和“调薪”。建立考核指标体系是大部分企业实施人员绩效考核必备工作。国有企业尤其是金融业、水电煤气业、交通仓储邮政业等行业建立考核制度和实施考核的面较广，但执行不力，考核实施效果一般。企业规模越大，人员绩效考核的规章制度和实施管理相对较好。中小型企业人员绩效考核效果差于小企业和大型企业。上市促进了企业提高人员绩效管理水平。

企业员工培训现状

内容摘要：通过对国内不同背景企业员工培训状况的问卷调查和有效数据的分析，发现企业员工培训工作仍处于不稳定和低水平状态，培训工作的效益难以体现；培训的制度化、规范化程度较低，现有的培训脱离实际，有待反省企业培训的目的、任务、内容和方法。

薪酬管理现状

内容摘要：我国大部分企业员工对薪酬表示满意；大部分企业在薪酬管理上实行分类管理，技术、销售及其他人员薪酬结构各不相同；长期激励的主要形式是虚拟股票；多数企业人均月收入在800~2500元之间，多数企业人工成本占总成本的比例在30%以下；企业一般参照同类企业经验数据和本企业历史水平确定工资标准。

相关社会保障现状

内容摘要：社会保障制度是企业人力资源管理的重要政策环境，调查发现，各类社会保险企业参险率和离退休职工管理社会化率总体上离广泛覆盖的目标还有差距，而且不同类型企业间的差别很大。需要深化改革，加强执法和监督，为企业创造更公平的市场竞争环境；企业也要提高认识，贯彻落实各项社会保障制度，从长远的角度考虑人力资本投入，建立符合市场经济规律和现代企业制度要求的人力资源管理体系。

企业高层人员管理现状

内容摘要：我国企业董事会的决策作用明显增强，但国有企业高层管理人员产生的主要方式还是由上级或行业机构任命；企业高管薪酬收入多元化，约有三分之一的企业建立了长期激励计划，收入水平有了很大提高；企业建立高层管理人员任职资格体系尚处于起步阶段；尚需建立健全公司治理结构，积极推进以经营业绩为基础的报酬激励机制的创新。

《中国企业人力资源管理现状调查报告》是目前中国人力资源管理研究领域规模最大、最具权威性的调查成果，真实地反映了中国企业人力资源管理的现状，为中国企业今后的人力资源管理工作的开展以及国家政府相关部门人事政策方针的制定进一步提供了有力的参考依据。

该项成果在我国尚属首次，调查报告成果已引起有关部门和企业的高度关注。鉴于中央高度重视国家人才战略及有关的制度建设和政策问题，为了完善企业人力资源管理制度和提升人力资源管理水平，共同探讨中国企业人力资源管理的重大问题，由国务院发展研究中心主办、国务院发展研究中心企业研究所承办，中国人力资源开发网（www.chinaHRD.net）协办的“中国企业人力资源管理发展论坛暨调查成果发布会”定于2004年4月24日在北京京西宾馆召开。会议将邀请国务院发展研究中心、中组部、人事部、劳动和社会保障部等有关部门领导、专家及国内外知名大型企业集团就我国企业人力资源管理工作重大政策、人事制度改革与政策动向、劳动保障与就业政策动向、当前人才工作的现状及政策取向、企业人力资源管理制度改革与建设等进行专题研讨，并发布中国企业人力资源管理现状调查成果。

8. 管理学 案例分析 飞利浦公司员工培训

这是个什么问题，想要什么答案
“哦耶，你说的太对了”——这个可以吗

9. 人力资源培训与开发的主要内容概述

很多大小型企业都会有专门的人力资源部门，主要包括了公司企业员工的招聘以及负责专业培训和开发，同时也包括了企业员工的绩效管理和薪酬福利等。不管您去参加人力资源资格考试，还是从事人力资源相关的工作，您都要弄清楚人力资源配培训模块有哪些。

不少企业人力资源部门，负责的内容是比较多的，特别是对于人力资源的培训，这是整个企业发展的重要因素之一，主要包括了人力资源规划、招聘与配置，还有培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理六大块。其中，人力资源规划是企业稳定发展的核心因素，拥有先进的管理经验和实力雄厚的团队力量，从而使得人员需求量和人员拥有量之间相互匹配。

另外，在人力资源培训中，为企业不断培训优秀的人才是非常重要的。按照企业经营战略规划的要求，进行员工招聘与配置，还有企业的绩效考评，主要针对企业员工的工作状况进行评价。可以有目的、有组织的对工作进行观察、记录，从而进行分析和评价。

大家对于人力资源培训模块有哪些，应该了解清楚了吧？作为一名专业的人力资源培训师，我们应该多了解人力资源配培训模块，除了要负责企业员工的招聘配置之外，还有绩效考评，人力资源的培训和开发，薪酬福利管理和劳动关系等，通过学习和训导的手段，不断提高员工的工作能力，都是需要了解清楚的。