培训管理可以分为几个阶段

A. 对于新员工，培训分为哪几个阶段

新员工培训我自己认为是有三个阶段，其实和所有培训都类似。
第一个阶段：培训前。这个阶段需要做的是准备工作。主要包括：培训需求的调查，培训干系人的确定及联系安排，培训计划的制定，培训所需物料器材的准备，宣传造势等等。
第二个阶段：培训中。这个阶段主要是培训的实施。这个阶段里，比较重要的是，在课程开始时邀请新人的直系领导或公司大领导们前来致辞，以提升培训课程的权威性。
第三个阶段：培训后。这个阶段要注意培训后的跟进。主要是新员工的考核，技能掌握监测反馈等。
需要注意的是，新人接受培训的时候是最重要的认识企业，对企业建立印象的时候，所以这个阶段要注意通过一些细节展示企业的魅力和人文关怀。比如准备新人大礼包等
我觉得首先要明白的是，新员工培训的目的是什么，每个公司对新员工培训的时间和目的是不同的，这点弄明白后，其他的就比较好操作
1、新进员工，在第一周内，至少要做一次洗脑的工作：对于公司文化，部门文化的熏陶，一些行政方面的简要说明，必要的时候可以发一些培训资料，因为一些行政方面的内容即使培训了，员工也会忘记，所以文案的内容还是需要的
2、新进员工的技能：在招聘环节对于每个岗位招聘的人员，需要有一个大概的输出了解新进员工的大概层次，一边安排相应的技能课程，如，沟通，表达，时间管理等
3、业务技能，业务技能培训环节可以占一小部分，可以有运营操作团队来进行，但是培训团队要跟进，因为运营团队人员的培训方法参差不齐，以免因为他们的某些话导致员工离职，比较可惜，所以培训团队要对培训的过程全程监控，调研

B. 培训战略的三个阶段

阿施里德把培训定出三个阶段，导致了这三个阶段要分别采取不同的培训战略：第一个阶段重视员工，第二阶段重视经理，第三个阶段重视整个的组织，搭建学习型组织的平台。 以IBM为例，进而透过IBM来看外资公司的培训战略理念。IBM每年用于培训的投资达20亿美元，大约占到每年营业额的1%到2%。每名员工每年至少会有15到20天的培训时间。被认为是美国具有顶尖培训职能的公司之一。公司所有的管理人员都必须参加每年为期40小时的培训，以保证他们能始终如一地遵循IBM的管理方式。在IBM公司，公司对所有新进员工都要进行公司信念的培训，也就是Becoming One Voice（BOV），使全球的新员工听到来自IBM的同一种声音。随后公司针对普通员工、各级管理人员和外籍人员分别进行相应的培训，对前线销售服务等front office人员的PELT，即professional entry level training，和针对行政财务等backoffice人员的AELT，即admin entry level traing。
通过这些培训，使新员工了解企业文化。随着职务的晋升，IBM公司会对各级各类经理人员实施专门的培训，第一线的基层经理在走上新岗位的第一年内要接受80小时的课堂培训，内容包括公司的历史、信念、政策、习惯做法以及对职工的激励、赞扬、劝告等基本管理技巧；部门经理则在公司专设的中层管理学校中接受有效交往、人员管理以及经营思想和战略计划等方面的培训；公司对有经验的中、高层经理则安排学习社会和经济方面课程。或学习哈佛大学高级经理课程或麻省理工学院斯隆管理学院、斯坦福大学等院校的有关课程，时间从一周到一年不等。
在这里提到E—learning，也就是在线学习，是IBM公司里员工学习的一种重要趋势，IBM在全球的局域网intranet上有所网络学校，称为Global Campus，其中有2000多种课程，全球范围内的员工都可利用这所网络学校来进行有计划的学习。通过培训和再学习，IBM期望得到有以下四方面特征的人才：第一是pride(自豪感)，第二是innovation(创新)，第三是flexibility(灵活性)，第四个就是High pedorrnance culture，高绩效文化。
外资公司为中国市场带来了资金、技术、就业机会、先进的管理方法，同时也带来了“洋”品牌，挤占了中国市场，挖走了优秀人才。加入WTO后的中国市场，更是外企纷至沓来的“向往之地”。总体来说，外资企业在中国咄咄逼人的表现包括两个方面：一是本地化的战略调整，不只是生产基地建在中国，研发、培训也无一例外地搬来，便于就近获取廉价原料和人力资源；二是外资企业经过长时期对中国市场的了解，已经不满足于和中方建立共同控制的合资企业，开始纷纷增资控股，使企业变得越来越摆脱中方控制。外资企业能够做到这两点靠的就是强大的品牌和吸纳中国本土越来越多的优秀人才。
的确，外资企业已经开始了波澜壮阔的人才本土化计划。许多国际跨国公司认识到培训不是一项“费用”，而是高额报酬率的“投资”，是培养人才专用性资本与企业最佳契合的途径，并前瞻性地实施，认识到人们能力的形成不是一种单纯的、学究式的思辨过程，而是知识、技能、学习创新能力三者的结合。 根据美国《培训》杂志统计，在过去1997—2001年中，哈佛大学商学院培训的主管人员增加了80%。仅2001年，参加该院各种不同培训的主管人员就有5000名。1999年美国企业在主管人员的教育方面所花费用是165亿美元，比1998年增长17%。美国企业每年在培训费用上的花费为300亿美元，约占雇员工资收入的5%。我们可以从全美五所最大的成人教育学院的数据看出各公司对培训日渐上升的需求和投入。见下表，为全美五所最大的成人教育学院的数据： 学校 年收益(百万美元) 五年来的增长率(%) 为顾客专门开发的
项目所占百分比(%) 项目数量 宾西法尼亚大学沃顿分校 25.O 257 55 l00 TMD(瑞士洛桑) 23.5 42 39 l24 哈佛商学院 3O.1 20 5 28 创新领导中心 23.7 57 34 28 密歇根大学 21.5 53 10 63 再来看国内企业培训的现状与问题。
一是企业对员工培训的重视程度不够，对培训的投资严重不足。根据中国企业管理协会组织的一次《企业经营者素质、能力调查》显示，培训经费/销售额在2．0%以上的企业只占9．9% ，半数以上的企业培训经费/销售额在0．8%以下。
二是企业的培训力度不够，管理技术人员的人力资本含量低。据对部分国有企业的抽样调查显示：中上层管理人员中，67%是本科及以上学历，33%是大专及以下学历，而这其中大部分的文凭是通过成人教育取得的；79%的人没有受过正规的管理教育，对现代企业制度和市场经济不甚了解，大多数不懂外语、计算机。这些都很难适应中国企业进一步改革发展的要求。见下表，为外企与圈企学历状况抽样对比： 学历状况 外资企业抽样 国有企业抽样 本科及以上学历 9O% 67% 大专及以下学历 1O% 33% 以成人教育方式获得文凭 5% 65% 三是即使一些企业意识到了培训的重要性，由于缺乏科学方法收效甚微。问题在于：
第一，培训与需求脱节。企业在制定培训计划时，没有深入进行培训需求调研，简单根据现有岗位进行培训。
第二，对培训效果没有考核评估。员工感受不到外来压力，对培训常常敷衍了事。
第三，能力提升与奖惩没有挂钩。大多数企业缺乏系统的人力资源管理，连基本的职务分析、岗位描述制度都没有建立，晋级加薪与能力提升没有直接联系。 北京大学国际MBA项目外方负责人、哥伦比亚大学管理学博士杨壮认为，在中国有很多人才，但没有得到培训，他们只是得到企业的使用。因而就出现这样的现象，好人才用到一定时候就精疲力竭了，最后就离开这个企业。总的来说，国企对培训投入不够的原因主要有几点原因：
一是管理者没有意识到培训是一种高回报率的投资。
二是劳动力资源丰富，没有紧迫感。
三是由于企业领导者的短期行为。一些企业领导者过于重视短期效益，目光短浅，而培训的成果又很难在短期中表现出来。

C. 战略管理可分为哪几个阶段

战略实施战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析-决策-执行-反馈-再分析-再决策-再执行”的不断循环中达成战略目标。
经营战略在尚未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西，而企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。再将企业战略转化为战略的性格过程中，有四个相互联系的阶段。
战略实施
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战略发动阶段
战略发动阶段。在这一阶段上，企业的领导人要研究如何将企业战略的理想变为企业大多数员工的实际行动，调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性，这就要求对企业管理人员和员工进行培训，向他们灌输新的思想、新的观念，提出新的口号和新的概念，消除一些不利于战略实施的旧观念和旧思想，以使大多数人逐步接受一种新的战略。对于一个新的战略，在开始实施时相当多的人会产生各种疑虑，而一个新战略往往要将人们引入一个全新的境界，如果员工们对新战略没有充分的认识和理解，它就不会得到大多数员工的充分拥护和支持。因此，战略的实施是一个发动广大员工的过程，要向广大员工讲清楚企业内外环境的变化给企业带来的机遇和挑战、旧战略存在的各种弊病，新战略的优点以及存在的风险等，使大多数员工能够认清形势，认识到实施战略的必要性和迫切性，树立信心，打消疑虑，为实现新战略的美好前途而努力奋斗。在发动员工的过程重要努力争取战略的关键执行人员的理解和支持，企业的领导人要考虑机构和人员的认识调整问题一扫清战略实施的障碍。
战略实施
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战略计划阶段
战略计划阶段。将经营战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都由分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。要定出分阶段目标的时间表，要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排，并注意各个阶段之间的衔接，对于远期阶段的目标方针可以概括一些，但是对于近期阶段的目标方针则应该尽量详细一些。对战略实施的第一阶段更应该是新战略与旧战略有很好的衔接，以减少阻力和摩擦，起第一阶段的分目标及计划应该更加具体化和操作化，应该制订年度目标、部门策略、方针与沟通等措施，使战略最大限度的具体化，变成企业各个部门可以具体操作的业务。
战略实施
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战略运作阶段
战略运作阶段。企业战略的实施运作主要与下面六个因素有关，即：各级领导人员的素质和价值观念;企业的组织机构;企业文化;资源结构与分配;信息沟通;控制及激励制度。通过这六项因素使战略真正进入到企业的日常生产经营活动中去，成为制度化的工作内容。
战略实施
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战略的控制与评估阶段
战略的控制与评估阶段。战略时在变化的环境中实践的，企业只有加强对战略执行过程的控制与评价，才能适应环境的变化，完成战略任务。这一阶段主要是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差三个方面。
战略实施
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战略实施的基本原则
企业在经营战略的实施过程中，常常会遇到许多在制订战略时未估计到或者不可能完全估计到的问题，在战略实施中有三个基本原则，可以作为企业实施经营战略的基本依据。

D. 管理咨询按目标和任务可以划分为哪几个阶段，每个阶段的具体工作有哪些

管理咨询按目标和任务可以划分为洽谈初诊 —— 调查诊断 —— 诊断报告 —— 实施设计 ---- 后续效果跟进五个阶段：1 、洽谈初诊： 本阶段是咨询任务的启动阶段，项目顾问将与客户展开初步接触，了解委托任务的大致内容。它既可以是一个独立项目，也可以是完整咨询项目的一个阶段。 2 、调查诊断： 工作内容： 第一是对问题和目的的重新诊断，通常需要到客户企业进行实地的考察；第二是进行综合调研和分析，明确所提问题与企业目标间的关系，弄清企业进行革新的有效性与潜力。 工作目的: 深入诊察企业面临的问题，识别问题的起源与要点，找到解决问题的方法。 工作成果: 提交中期报告，介绍调研结果，分析并得出的结论。该阶段所诊断的问题不包括问题的解决，中期报告中也不涉及解决问题的方案。 3 、诊断分析并提交报告： 工作内容： 研究问的解决方案；优化解决方案；给客户提出建议；对客户选择的方案做实施准备。 工作特点 需要企业内部的人员更多地介入，以利于解决方案能最大程度适应企业的独特环境；客户的配合和参与，可以给客户企业的员工提供一次良好的培训机会。 工作成果 提交一份或多份解决问题的方案，安排一次口头的汇报。建议客户选择某一个方案，但最后选择哪一个方案需要客户自己决定。 4 、实施设计： 工作内容： 培训客户员工，与客户共同监督实施过程中组织和环境的变化。 工作特点 实施阶段是咨询过程中的一个重要阶段。因为实施中可能会出现技术和其它困难，客户对问题理解得可能不是很清楚，需要及时对实施方案进行调整。 5 、后续效果跟进：咨询任务的结束并不代表合作关系的结束，项目顾问会在任务结束后的较长一段时间之内，定期对客户进行短暂访问，期间将评述实施进程，协助客户采取需要的纠正措施，研究是否有新的问题出现。

E. 企业管理学的整个教学过程可以分为哪些阶段

我们可以根据教学内容，把整个教学过程划分为企业概论教学阶段、计划管理教学阶段版、办公管理教权学阶段、储运、信托办公教学阶段、设备资金管理教学阶段、劳动工资管理教学阶段、财务管理教学阶段、效益核算教学阶段、现代化管理教学阶段等等。根据目的可分为动员安排阶段、教学阶段、总结阶段。根据性质可以划分为自学、辅导、讨论、问答、解答四个阶段。根据形式，可以划分为学习、考试、总结评比三个阶段。综合四个方面，从总体教学上讲，可以把整个培训工作划分为动员安排、学习辅导、复习考试、总结评比四大阶段。如果条件允许，还可以加上调查研究、实地试验阶段。

F. 标准化管理阶段分为哪些步骤

根据世界各国的经验，企业标准化工作要攀登三个台阶，要走“三步曲”。
第1步，制定好能确切反映市场需求，令顾客满意的产品标准；
第2步，建立起以产品标准为核心的有效的标准体系；
第3步，把标准化向纵深推进，运用多种标准化形式支持产品开发。
这三步的具体含义是：
第1步：制定好能确切反映市场需求，令顾客满意的产品标准。保证产品获得市场欢迎和较高的满意度，解决占领市场的问题；
第2步：建立起以产品标准为核心的有效的标准体系。保证产品质量的稳定和生产率的提高，使企业能够占稳市场，不至于刚占领市场，由于质量不稳退出市场；
第3步：把标准化向纵深推进，运用多种标准化形式支持产品开发。使企业具有适应市场变化的能力即对市场的应变能力。市场不是固定的，不是开发出一种产品，制定了一个标准，就几十年可以不变，市场经济没有这种机制。市场是多变的，企业必须具备这种应变能力，这就是使企业不仅能够占领市场，站稳市场还能够适应市场，扩大市场。
标准化要一步一步的跟着企业的市场运作来转，一直转到这个角度，登上制高点，这才能体现出标准化的作用和价值。这三步曲中的每一步，都要遵循市场经济规律，要抛弃计划经济体制下遗留的种种弊端，每个企业都要从自身的情况出发，通过创新开辟自己的道路。 标准化要赢得竞争，就必须创新。企业标准化不能再走老路了，创新才有出路。企业标准化不能孤军奋战，要同各部门协作配合、互相支持，发挥整体系统功能，才能走好三步曲。
一、制定好产品标准是企业标准化的第一步
二、标准形成体系才能发挥作用
三、产品开发领域是企业标准化的制高点。

G. 管理分为几个阶段

十个阶段：
发起阶段
调研阶段
需求分析阶段
立项阶段
选型阶段
商务阶段
实施阶段
运行阶段
评估阶段
常态阶段

H. 六西格玛设计培训咨询的过程分为几个阶段

六西格玛设计培训咨询分为5个阶段，贯穿新流程的整个产生过程。

阶段1 项目定义。首先要根据需要，来选择和确定项目，找到实施的对象，并且明确要做什么，做到什么程度，达到什么样的目标，该项目是否可行，并进行项目可行性论证，最终形成项目可行性报告。本阶段的主要技术／工具／方法为项目管理、头脑风暴、创新分析、项目策划。

阶段2 需求分析。该阶段是整个框架的重点，实施对象的需求是流程设计的根本出发点，本阶段的主要工作是需求的获取和分析，步骤包括获取需求、需求聚类分析和需求重要度排序，最终形成需求分析报告。本阶段的主要技术／工具／方法：调查法、亲和图法和模糊层次分析法。

阶段3 流程设计。本阶段是框架的核心部分。首先形成核心流程，这些核心流程是新流程设计的根本所在，根据上一阶段的需求分析，进行流程方案的设计。本阶段的主要技术／工具／方法：质量功能展开(QFD)和发明问题解决理论(TRIZ)。

阶段4 流程优化。优化的目的是提高流程的绩效表现，并对优化的新流程进行建模，对流程进行抽象化和简化，建立结构化模型元素及规范，使其能对复杂的流程结构和关系予以清晰的表达，最终形成优化的流程设计方案。本阶段的主要技术／工具／方法：田口三次设计(系统设计、参数设计、容差设计)和Petri网。

阶段5 流程验证。对新流程是否满足服务对象需求，是否达到期望水平进行确认，通过模拟其在现实中的运行对设计进行检验，对流程进行测试和评价，最终形成流程评价报告。本阶段的主要技术／工具／方法：模糊综合评价。

I. 何谓培训对员工的培训管理分为几个过程

转载以下资料供参考\r\n\r\n员工培训管理制度\r\n1.1 目的 \r\n为配合公司的发展目标，提升人力绩效，提升员工素质，增强员工对本职工作的能力与对企业文化的了解，并有计划地充实其知识技能，发挥其潜在能力，建立良好的人际关系，进而发扬本公司的企业精神，特制定《员工培训管理制度》（以下简称本制度），作为各级人员培训实施与管理的依据。 \r\n1.2 适用范围 \r\n公司各层级员工以及各职能部门开展的各类培训及相关活动均适用于本制度，员工参加或组织相关培训的情况，将纳入部门和个人的绩效考核范畴，作为个人薪资及岗位（含职级）调整的依据之一。另人力资源部为本制度实施的协调、监督及管理部门。 \r\n2.1 培训需求的确定 2.1.1 公司整体培训需求的确定 \r\n人力资源部根据公司整体经营战略，经较为充分的培训需求调研后，拟定公司年度培训需求分析报告，或将相关内容在年度工作计划中予以体现，报公司审核确认。 \r\n2.1.2 部门培训需求的确定 \r\n各职能部门在制定年度工作计划中，应根据本部门现状和未来1～2年内的工作及岗位需求，提出本部门的培训需求。另对于阶段性或临时性培训需求，应及时向人力资源部反馈或上报主管部门负责人。 \r\n2.2 拟定培训方案或计划 \r\n2.2.1 年度培训计划的拟定 \r\n每年1月30日前，人力资源部根据公司整体经营战略，并结合各职能部门的年度工作计划，拟定公司年度培训计划，计划中应包括全年拟计划实施的培训项目、培训形式、预计开展时间、培训经费等相关细则。 \r\n2.2.2 季度培训计划实施方案的拟定 \r\n人力资源部根据年度培训计划，结合当期各部门工作实际情况，拟定季度培训计划实施方案，在方案中，应体现出本季度拟开展的培训项目、参训对象、项目责任人、开展时间、费用预算、培训目的等相关内容。 \r\n2.2.3 月度培训计划的实施 \r\n人力资源部不单独拟定公司月度培训培训计划，但在人力资源部经理的月度工作计划中，应对本月开展和实施的培训项目进行阐述，并在工作中对相关细节予以落实。 \r\n2.3 培训方案或计划的审批 \r\n2.3.1 年度培训计划的审批 \r\n人力资源部拟定的年度培训计划，须报公司年度经营计划会议审议通过，公司总经理签字确认后执行。期间如实际情况发生变化，需要对计划内容进行调整，则在季度培训计划实施方案中予以体现。 \r\n2.3.2 季度培训计划实施方案的审批 \r\n人力资源部拟定的季度培训计划实施方案，须报上级主管领导和总经理批准后予以实施，如实施过程中需要对有关内容或项目进行调整，须经上级主管领导同意；如涉及费用超过5000元的调整，须报公司总经理同意后方可执行。 \r\n2.4 培训方案的实施 \r\n2.4.1 人力资源部负责的培训的实施 \r\n对于按季度培训计划开展、以人力资源部为实施主体的各类培训，由人力资源部培训主管填写《培训项目审批表》，人力资源部经理和行政人事总监审核确认，其中培训费用在5000元以上，或参训人员为部门经理及以上层级人员，须报总经理审核确认后方可实施。 \r\n2.4.2 其他部门负责的培训的实施 \r\n对于公司各部门自行组织业务学习或相关培训活动，由各部门自行安排。如涉及其他部门人员（含兼职讲师），则须报公司人力资源部审核备案； \r\n对于各部门因工作需要，派本部门人员外出参加相关商业培训，或邀请外部专家到公司开展相关商业培训，须到人力资源部领取《培训项目审批表》，按表格要求填写后提交至人力资源部，按2.4.1规定的程序办理。 \r\n2.5 培训时间的安排及管理 \r\n由公司组织安排的各类专业技能培训，在时间安排上，尽可能安排在正常工作时间内，并兼顾培训对日常工作的影响降低到最低的程度；对于有公司驻外人员参加的集中式培训，尽可能与公司有关会议相结合，以节省时间和费用。另如因综合因素，需利用非工作时间开展的培训，对于参训人员，则不计为加班。 |||\r\n3.1 关于培训方式 \r\n3.1.1 企业内训 \r\n由公司人力资源部负责组织安排的公司内部培训，由公司的内部兼职讲师主持或授课，培训对象也均为公司内部各层级员工。在有相关培训需求时，此类培训为第一选择，如因各方面因素限制，公司不具备开展的条件，则可选择其他方式的培训。 \r\n3.1.2 外聘培训师或培训机构开展的企业内训 \r\n对于需要外聘培训师或管理咨询机构到公司开展实施培训项目或活动，一般情况由公司人力资源部负责联系和组织。对于专业性较强的培训，则相关业务部门可向公司人力资源部推荐培训师或培训机构。人力资源部根据公司培训需求及与对方联系情况，填写《培训项目审批表》，按2.4.1规定的程序办理。 \r\n3.1.3 外派人员参加相关培训 \r\n对于因公须外派人员参加相关专业培训，则派出人员到人力资源部领取《培训项目审批表》，按要求填写，注明培训时间、内容、费用等，由部门经理签字确认后，报总经理审核后，至人力资源部备案，并按3.5.3相关要求，与公司签订培训协议后参加相关培训。 \r\n3.2 关于培训的分类 \r\n3.2.1 新员工入职培训 \r\n公司新入职的员工须接受入职培训，培训内容主要包括公司简介、企业文化、规章制度、行为规范等相关内容，以帮助新入职员工增进对公司及工作环境的了解，迅速进入工作状态。新员工培训一般采用内训方式，人力资源部根据当期新员工的数量，不定期开展。 \r\n3.2.2 员工在职培训 \r\n公司员工在职期间，每年须接受一定时间的培训和学习。其中原则上要求普通职员每年接受公司提供培训的时间不小于40学时，部门主管接受公司提供培训的时间不小于50学时，部门经理接受公司提供培训的时间不小于60学时。 \r\n员工在职培训的内容应包括专业技能（含市场营销、生产技术等）、通用管理技能、职业发展与心态等方面的内容。采用外训和内训相结合的方式开展进行。 \r\n3.2.3 关于员工外训 \r\n对于因工作需要，公司派出员工参加相关培训机构组织的商业培训，属于员工外训（时间不超过30天）。外训费用超过2000元\/人，脱产时间超过5天以上的，须报公司总经理批准方可执行。其他情况须经总监层级以上管理人员确认后执行。 \r\n参加外训的人员受训完毕返回公司后，须向公司人力资源部提交受训总结和培训教材备案，方可到财务部门核销相关费用（培训费、差率费等）。 \r\n公司人力资源部根据培训所涉及的费用及培训内容，在员工派出参训前确定是否与员工签订《培训协议》，明确相关责任。 \r\n3.2.4 关于委托培养 \r\n因公司发展需要，对于部分关键岗位所需的经营管理或技术性人才，可以采用委托相关培训机构或院校培样的方式进行培训（培训时间超过30天）。委托培养的人选须公司董事会认可同意，并与公司签订培训协议，明确委培人员须在公司服务的年限、委培费用的承担等相关事宜，具体情况参见公司《培训协议》相关条款。 \r\n4.1 内训讲师的选聘与培养 \r\n4.1.1 内训讲师选聘流程 （部门推荐，人力资源部门审核，总经理确认） \r\n内训讲师的工作性质为兼职，即在公司内部开展培训活动，以不影响其自身的正常工作为原则，或尽量将影响降低到最低程度。 \r\n人力资源部根据当年培训工作开展计划，确定当年内部讲师的数量、专业方向，并在年度培训计划中予以体现，报请公司核准后，向公司相关部门发布内训讲师推荐信息。相关部门负责人推荐适合人选至人力资源部审核后，提交公司总经理确认，发放内训讲师聘书。 \r\n4.1.2 内训讲师的选聘标准 \r\n内训讲师须具有大专以上文化程度，同时在相关岗位上具有三年以上的工作经验，工作技能位于中等以上，无重大违规违纪历史，具有较强的语言及文字表达能力，善于沟通。 \r\n4.2 内训讲师的级别评定 \r\n公司对内训讲师施行等级管理的办法，每年将根据内训讲师的工作能力以及当年培训工作开展情况，进行级别评定，分为初级、中级、高级。 \r\n内训讲师须具备一定的课程开发能力，并全年保持一定的课时总量。如全年经人力资源部认可的授课时间不得低于30课时，或全年开发的课程数量不得小于3门，否则不具备次年晋级资格。 \r\n4.3 内训讲师课酬管理 \r\n公司将根据内训讲师当月经人力资源部认可并备案的授课时间，计发课酬。其中初级讲师60元\/课时，中级讲师80元\/课时，高级讲师100元\/课时。 \r\n另对于内部讲师在部门内部开展的属于本职工作范畴的正常培训活动（如自营督导到办事处开展进行工作辅导或培训）不计发课酬。 \r\n5.1 关于培训档案 \r\n5.1.1 培训档案的建立 \r\n公司开展的新员工入职培训、各类员工在职培训、员工外训、委托培训等活动结束后，人力资源部应建立相应培训档案备查。 \r\n5.1.2 培训档案的内容 \r\n培训档案的内容包括《培训项目审批表》、《培训项目实施情况记录表》、参训人员名单及出勤记录、培训教案（或教材）等相关内容，另对于部分培训项目，应附有《培训效果评估调查表》。 \r\n5.1.3 培训档案的用途 \r\n建立培训档案，是规范公司培训管理的重要措施，让各类培训均有相对完整详细的记录，避免重复培训，造成不必要的资源浪费。同时，培训档案也是公司对于人力资源部组织和开展的各类培训活动进行评价和考核的重要依据，保证培训效果及质量的重要手段。 \r\n5.2 关于个人培训记录 \r\n5.2.1 个人培训记录的建立 \r\n对于公司主管及以上层级的人员、部分专业技术人员，人力资源部将根据其参加培训的情况，建立个人培训记录。 \r\n5.2.2 个人培训记录的内容 个人培训记录应包括《个人年度培训情况登记表》、《培训协议》、结业考试试卷及成绩单、结业证书（复印件）等相关个人培训资料。个人培训记录与员工档案一并保管备查。

J. 儿童教育培训可以分为几个阶段

家庭教育也应朝素质教育转型,笔者认为可从以下几方面入手: 一、系统性、全面性与阶段性相结合现实的家庭教育中普遍存在以下情况:1.认为家庭、父母只要为子女提供充足的、良好的衣食住行条件就行了,其余的自有学校来完成。将本应自己承担的责任推得一干二净。2.将子女的家庭教育变成了学校教育的简单重复。3.在比较重视子女教育的家庭中则将关注的焦点投到子女的智力开发上,忽视了子女的品德养成和良好行为习惯的培养,以及劳动态度等健康心理品质方面的教育。我们都知道,今天的儿童是明天“四化” 建设的主力军;今日的教育是在为明日的社会培养人才。知识经济时代的来临对人才的规格提出了多方面的新要求。这就要求我们的家庭教育也能面向未来,重新审视自己的教育行为,改变以往教育的单一性、片面性,坚持全面性、系统性与阶段性相结合的教育原则去关心爱护子女。其具体内涵包括两方面:一是在横向上注重子女的素质培养。在进行家庭素质培养的同时,应突出德育的核心功能,即教育子女学会做人,并在学会做人的基础上促使他们养成良好的生活、交往、学习习惯。美国作家萨克雷说:“播种行为,可以收获习惯;播种习惯,可以收获性格;播种性格,可以收获命运。”二是在纵向上要把对子女的教育和子女的身心发展规律结合起来,促进子女心理的健康发展,充分开发其潜能。
二、理智施爱,爱而有度很多家庭中父母紧衣缩食,对子女生活无休止的要求却是有求必应。生活中,一切让给孩子、一切为了孩子,几近“忘我”境地。前苏联教育学家马卡连柯说过:“一切都让给孩子,牺牲一切,甚至牺牲自己的幸福,这是父母所能给孩子的最可怕的礼物。”法国教育家卢梭也有类似说法:“你们知道造成你们的儿童的不幸的最可靠的方法是什么吗?那就是他要什么便给他什么。”其实,父母爱子女,关心子女是人之常情,人之天性。问题不在爱本身,爱没有错,而是我们应怎样去爱。据有关研究美国家庭教育情况的材料介绍,在美国家庭中,若是孩子摔倒跌跤,父母是不管的,孩子需要自己爬起来。而且父母要求很小的孩子做力所能及的家务劳动,如:洗碗、扫地、洗衣服等。即使家庭经济状况很好,也鼓励孩子自己劳动挣钱,让孩子自己应付保险费用或部分学习费用及其它费用。而在中国,这些都是父母们应尽的“责任”。
难道美国的父母们不爱自己的子女吗?其中的差别就在于两者爱的方式不同,对爱的理解不同。我们的父母们更多的是情感有余,但理智不足。鲁迅先生在《我们现在怎样做父亲》一文中指出: “应把对子女的爱扩张、醇化为对子女的理解、指导和解放。”父母爱子女是人之天性,是父母主动、自觉、积极地承担起家庭教育责任的巨大的驱动力。同时,父母之爱也作为一种独立的有效的教育手段而存在。因为当子女深深体会到父母深厚的爱时,往往会听从父母的劝告并自觉改正错误。然而,父母们在施爱之时一定要理智;要有分寸, 不可一味地迁就;一味地满足。要克服盲目之爱, 施以科学之爱,合理的要求就同意,不合理的坚决否定,做到爱而不纵,严而有度。三、奖惩结合,奖惩明确许多家长为了促进孩子进步,提高孩子的学习成绩,往往采取各种各样的奖励措施。如:考多少分就给多少钱等;而另外有些家庭则采取种种粗暴的惩罚形式,如:子女犯错或学习成绩稍有下降、令其不满时,则施以打骂等种种形式的处罚。表扬奖励与批评惩罚在心理学中同属于行为的强化方式。表扬、奖励属于正面强化方式,批评、惩罚属于负面强化方式。适当的表扬与奖励对于培养儿童良好的品德和行为习惯有着举足轻重的作用,必要的批评与惩罚对儿童形成正确的价值观, 纠正错误的言行也是同样不可缺少的。在实际的家庭教育中,一要做到奖惩结合,奖惩有度。
心理学家詹姆士·温德尔说:“一个依赖于夸奖的孩子只追求让父母满意而不是让自己满意。久而久之,哪怕是做一些日常的家务活,孩子都期望得到父母们毫不吝惜的称赞,或者如果没有表扬作动力,孩子就无法完成一项工作”。[1]一般而言,赞美应超过批评二至三倍。如果表扬太多,或是显得不够真诚;或是夸大其词,都会失去应有的效果。如果批评过多,未免太过于挑剔。同时,也易使子女因体会更多的挫败而灰心、意志消沉。二要做到在运用奖惩手段时,注意其中的技巧。首先,表扬和奖励要能真正打动孩子的心灵。父母要了解子女的心理特点和需要,并且可以配合使用一定的正向强化物来实行。如:子女喜欢的食物、玩具等等。而且表扬、奖励的正面刺激程度不可过多、过频,可以先密后疏,并注意运用得具体、及时。既不可错过表扬时机,同时,也必须明确指出表扬、奖励的原因。通过表扬、奖励来帮助孩子建立正确的评价体系和价值观,从而形成内部自我约束机制。其次,批评和惩罚要注意对事不对人。我们要让孩子明白父母的批评、惩罚只是针对错误行为,而对他本人,父母仍然是非常关心、爱护和喜欢的。高明的父母应在惩罚子女后不失时机地给予子女积极的帮助和抚慰,向子女讲明被惩罚的原因和应该“服从”的理由。四、放开手脚,勿忘指导父母对子女的学习都很关心、重视,可一旦发现孩子“贪玩”,便严字当头,一改以往慈爱的容颜,或斥责或打骂。孰不知,玩是儿童的天性,而且儿童的玩也是非常有价值的,是绝不能被剥夺的权利。世间有许多发明创造就源于儿童天真的玩。因此,在家庭教育中,应放开儿童的手脚,作为父母不要泯灭儿童好玩的天性。美国艾里克森学院院长保基·芭芭拉教授指出:“玩耍有助于孩子学习,发展他们的创造力。
同时,玩耍会让孩子了解自己、他人和周围的环境,从而帮助他们应付各种挑战和变化。”[2]在素质教育改革的形势下, 儿童在接受制度化的学校教育的同时,更要在生活中拥有一片自由的天空,自由地去体验生活并获取知识。儿童的玩耍恰恰体现了素质教育的核心理念:培养人的创造力和创新思维。因为在玩中可以培养他们的动手能力、思维能力,激发他们的兴趣,促使他们去发现问题、研究问题,试着自己去解决问题。我国著名教育家陶行知认为,培养儿童的创造性,就必须让孩子放开手脚。这并不意味着家长们无事可做了,他们应主动承担起 94鞍山师范学院学报第5卷儿童玩耍中指导者、协调者、鼓励者的责任,因势利导地培养儿童在玩中所表现出的某种特殊才能和兴趣,帮助子女在探究中学习,在探究中成长。五、共同关心,协调一致我们常常会遇到这样的情况:父母管教子女, 却遭到祖父母们的训斥;或者父母中一方施教,另一方极力反对,唱对台戏。这些情况都反映了一个问题,在家庭教育中的不一致现象。实际上,在我们的家庭教育中应形成一种共同关心、协调一致的氛围。这样,才能充分发挥它的教育功能。那么,在家庭教育中应做到哪些方面的一致呢? 笔者认为,主要有以下几方面: 一是父母与祖辈要一致。
在对子女实施家庭教育中,父辈与祖辈共同承担着教育的责任。这就要求他们在对孩子进行教育时,态度与要求应协调一致。二是父母之间要一致。当一方提出严格要求时,另一方切不可给子女“亮绿灯”。相反, 要进一步强调、重申该要求,使其顺利实行。三是父母自身言行要一致。前苏联著名教育家马卡连柯说过:“一个家长对自己的要求,一个家长对自己家庭的尊重,一个家长对自己每一举止的注意, 这就是首要的、最重要的教育方法。”四是父母的要求与子女自身的实际情况要一致。朱庆澜先生在他的《家庭教育》中说:“教人的(即教育者)不跟着教的人(受教育者)的程度走,好似主人请个吃素菜的客,却预备了一桌荤菜烧烤,主人尽管费了事,客却没地方下箸。”他也指出了这样做的思想根源。他说:“教儿女太急的父母,一半是望儿子好,一半也有个要儿子替自己挣个名誉的私心。” 这样做的后果必然是导致子女与父母之间出现矛盾,影响家庭素质教育的实施。正如墨子所说: “知者必量其力所能至而从事焉。”
父母应从子女的实际情况出发,使“子深其深,浅其浅,益其益, 尊其尊”(《墨子·大取》)从而不断进步。五是家庭教育与学校教育要一致。在教育过程中曾有过这样一个奇怪的不等式:5≤2,(5代表学生每周在学校接受的教育,2代表周末接受的来自于家庭的教育)反映的是5天的学校教育抵不过2天的家庭教育的影响。为此,1997年国家颁布的《家长教育行为规范》中已明文规定:家庭教育要和学校、社会密切联系,互相配合,保持教育的一致性。只有这样,二者才能相得益彰,才能变上述不等式为5+2≥7,才能使子女的成长更上一层楼。教育是个系统工程,家庭教育在其中发挥着重要的作用。当今父母们应以为国教子为己任, 承担起也承担好这个艰巨而长期的历史重任。