企业人力资源建设培训

1. 如何进行人力资源体系建设

企业在建立人力资源管理体系时注意如下几点要领：

第一，力求简洁可行。具体来说，一是方案不必过分追求先进性、科学性，二是方案不能太烦琐复杂。如行为指标考核法，指的是用文字对典型的行为进行描述，并分级，由上级比照着行为标准进行考核。应该说，这种考核方式属于人力资源的前沿课题，难度较高，对考核者的要求也很高，以笔者的观察，国内的大型企业、成熟企业尚难以采用。

企业始建人力资源管理体系，必定需要一个较长的时期，持续过渡、调整、完善、优化，试图一下改革到位，以最先进的方法进行人力资源管理，显然是不可行的。而且，从实施的角度来看，倘若如果推行太先进、过于烦琐的方法，则难以在短期内取得效果，这将影响到人力资源管理在企业管理者和普通员工心目中的形象，会对方案进一步推进带来麻烦。

第二，平稳过渡。在未建立系统人力资源管理体系的中小企业，多数岗位的员工可能一直以来都享受的是固定薪酬，而且各部门、岗位之间的薪酬水平没有拉开，如果变革过于猛烈，前后差别很大，则不易让员工接受。

第三，从局部入手。这里的局部有两层意思，一是指从人力资源的某个模块入手，二是指从一部分员工而非全部员工入手。这体现了首先抓住主要矛盾的思想，在引入一个系统性工程的时候应该避免眉毛胡子一把抓。第一方面，从人力资源的某个模块入手。如果推行人力资源管理的主要目的在于企业管理的规范化提升，那么可以考虑以岗位管理体系的优化为突破口，因为这是整个人力资源管理体系，特别是薪酬和绩效管理体系的基础。若要使工作更为扎实，则可以借助流程优化和梳理的工具，对岗位管理体系进行优化。如果企业当前在经营或管理方面有较为突出的矛盾，例如应收帐款比例过高、部门配合不默契等，则可从绩效管理体系的建立开始。第二方面，从一部分员工入手。一般而言，主要指的是各部门负责人（中层），也可以包括销售等岗位员工。对人力资源基础较为薄弱、员工对人力资源的认识尚很肤浅的中小企业，全面推行人力资源管理具有相当的难度，故可以先对部门负责人的薪酬、绩效进行优化，运行一段时间以后，待这部分管理者已经掌握了人力资源的方式方法以后，再于更大范围内进行推广，效果更佳。

（三）优化岗位管理体系

尚未建立起规范的人力资源管理体系的中小企业，在岗位的管理方面常存在如下问题：一，缺乏明确的岗位设置或岗位的工作职责不清晰；二，人岗不对应或人岗不匹配；三，混淆了岗位与工作，将工作误认为岗位，致使企业岗位过于细分，不便管理。

若要解决此类问题，则需组建一支以人力资源管理人员为主、各部门有关员工参加的岗位管理优化小组，一一针对各部门进行优化。优化的重点工作主要包括：

第一，明确各部门、各岗位主要的工作内容，以此主要内容确定岗位设置。

第二，明确关键岗位的任职资格，抓好关键岗位员工上岗的资格审核。

第三，实现人岗对应，明确每个员工的岗位。

还有一个问题需要注意，中小企业仍应有所区分：对于规模相对较大、正在向大型企业发展的中型企业来说，岗位管理应注重规范性，即应以岗位为导向，首先根据流程的要求确定岗位的设置，然后再将合适的人员放到岗位上；对于规模相对较小、成立时间不久、处于迅速成长期的小型企业来说，岗位管理应注重灵活性，即同时以岗位、人员为导向，可以考虑结合企业现有人员的能力素质特点，设置一些个性化的岗位，也就是说，对于此类企业来说，“因人设岗”是不可避免的，应找到“因人设岗”和“设岗找人”之间的最佳结合点。

（四）建立绩效管理体系

我们一般把绩效管理体系归入人力资源管理体系的范畴，但是如果仅具有人力资源知识，是无法做好绩效管理工作的，在中小企业尤其如此。这是因为若要设计合理的绩效管理方案，必须对企业的业务有着深入的了解。

我们一般把绩效管理体系归入人力资源管理体系的范畴，但是如果仅具有人力资源知识，是无法做好绩效管理工作的，在中小企业尤其如此。这是因为若要设计合理的绩效管理方案，必须对企业的业务有着深入的了解。

在中小企业推行绩效管理，提供如下的方法：

第一，从部门考核体系的建立开始。通过多次咨询项目的实践，总结出一条经验：对于大多数中国企业来说，一次性将绩效考核推进至公司全体员工，难度极大，效果不佳。故应从部门考核体系的建立开始，待推行一段时间后再考虑向下推进。而且，对于中小企业来说，岗位的概念尚不明晰，更难以一步到位了。

此外，在去过的很多企业，各部门间配合不默契导致企业效率低下的重要原因正是部门考核或曰一次分配不合理。由此可见，建立对部门的考核体系应该是建立绩效管理体系的第一步。

第二，考核方法以KPI（关键绩效指标）和标准考核法为主。中小企业始建人力资源管理体系应力求简洁可行，在此推荐使用KPI和标准考核法也正是出于这一考虑。考核方法一般包括KPI、标准考核法、工作任务考核法、行为指标考核法和能力素质考核法等。在这些诸多的考核方法中，行为指标考核法、能力素质考核法属于高端方法，不适宜在中小企业推广。KPI的订立较费时间，具有一定难度，但一旦确定下来以后可以在相对较长的时间内保持稳定。而标准考核法则可以直接套用企业现有的规章制度。所以，这两种方法较适合中小企业。其中，KPI较适合于对部门作考核，标准考核适用于对个人的考核。

在这两种方法之外，也可以酌情考虑采用工作任务考核法，但应注意控制应用范围不宜过广，可以在某些关键岗位、关键事件上采用，而不必全面铺开。

第四，绩效考核结果挂钩力度不宜大。理由前文已述。

（五）优化薪酬管理体系

在考察了多家企业之后发现，尚未建立起规范的人力资源管理体系的中小企业，在薪酬管理方面常存在如下问题：一，纵向大锅饭被打破，但横向大锅饭依然存在，例如所有的中层管理人员的薪酬均在同一水平，几乎没有差距；二，没有明确的薪酬结构；三，薪酬的确定较随意，谈判工资制员工比例过高，导致薪酬体系缺乏系统性；四，薪酬调整没有科学的方法，随意性大。也许某中小企业未必全部囊括这几点，但一定可以找到其中的一点或几点。在中小企业建立薪酬管理体系，实际上就是要解决上述的这些问题。认为，可以从如下方面着手：

第一，从岗位管理体系优化开始。岗位管理体系是整个人力资源管理体系的基础，对于薪酬管理体系尤为重要。在咨询过程中发现，一个不规范的岗位管理体系将会给薪酬管理体系的建立带来极大难度。以华中地区某中型制造企业A为例，在进行薪酬体系套改的过程中，项目组和客户高层发现，很多矛盾总是很难调和，无论如何调整岗位级别、薪酬水平，都仍然不能避免如下情况：同一岗位的员工，有的薪酬增幅巨大，有的却增幅极小甚至会为负。也就是说，薪酬体系的改革无法体现“平稳过渡”的原则了。但通过深入调研，我们发现，问题并不出在薪酬管理体系本身，而是因为人岗不匹配，即任职资格要求很高的岗位却由能力素质相对较低的员工充任，此类员工过去一直拿着较低的工资，大家也平安无事，但一旦推行“同岗同酬”为基础的岗位绩效工资制，则矛盾便暴露出来了。所以说，企业推行薪酬改革，必须花大力气优化岗位管理体系，进行岗位清理，特别是实现人岗对应。

第二，适当压缩薪酬级别，打破横向大锅饭。横向大锅饭是很多企业都存在的现象，也是优化薪酬管理体系首先必须打破的。具体的方法是以岗位价值评估为基础，参考外部市场水平。打破横向大锅饭还应根据公司的薪酬策略，即向关键岗位倾斜，例如制造业的研发和销售。

在理想状态下，根据岗位价值评估结果所推出的薪酬级别往往过细过多，对于管理基础薄弱的中小企业来说，直接套用这一结果将会激化矛盾。因此，可考虑采取较少的薪酬级别。例如，评估结果中中层正职的级别即有5、6级，普通员工有10余级，则分别可以调整成3级和6级，以消弭矛盾。与大型企业相比，中小企业的岗位相对较少，也具备压缩薪酬级别的条件。

第三，控制谈判工资制员工的比例。对于初创期企业来说，可能大部分员工都是谈判工资制，企业的薪酬也并没有一个体系的概念。但是随着公司规模逐渐做大，人数增多，仍然沿袭原来的做法已经无法跟上形势，必须把尽可能多员工的薪酬纳入公司统一的体系，逐渐减小谈判工资制员工的比例，以提高管理效率，降低管理成本。

第四，建立绩效和薪酬的关联。一方面，要将绩效考核结果运用于季度绩效工资的确定，另一方面，要将绩效考核结果运用于员工薪酬的年度调整，以解决过去薪酬调整过于随意、缺乏依据的现象。

在岗位、绩效、薪酬之外，人力资源管理体系还包括培训、职业发展等其他模块。实际上，在解决了基础性的岗位、绩效、薪酬问题之后，秉持中小企业建立人力资源管理体系的几点要领，再搭建其他各个模块，就是顺水推舟的事了。

第三，考核周期为季度+年度。若以月度作为考核周期，对于一个人力资源基础薄弱的企业来说，无疑太短了，甚至会使有关部门和参与考核的全体员工应接不暇、不胜其烦，对考核产生逆反心理。这是我们不愿意看到的。所以，可以季度为周期进行日常考核，同时年底时结合年度总结开展年度考核。此外，对于销售、生产等业务部门，可以酌情缩短考核周期，以体现考核业绩导向的及时性。

希望上述回答对您有所帮助！

2. 人力资源在企业文化建设中的作用

随着中国企业体制改革的不断进展和深化，企业越来越重视人力资源管理和企业文化建设的作用，但对于人力资源管理和企业文化之间存在的联系和影响，大家好像并没有给与过多地关注。人力资源管理在企业文化建设过程中，到底充当着什么样的角色？发挥着怎样的作用？如何做，才有助于企业实现文化管理和促进企业的和谐发展？对于这些问题，人们考虑的更为甚少，并且在企业文化建设过程中存在着两种认识误区：

1、人力资源管理工作代替企业文化工作

在我们服务过的一些企业里，没有接受企业文化咨询服务工作前，往往很少设立专门的企业文化建设负责部门，企业文化建设工作主要由人力资源管理部门、政工部门分开负责。人力资源管理部门一般负责员工日常行为规范的制定和执行，组织对员工进行与文化相关的培训。政工部门有的虽然被指定行使企业文化建设的主要职责，但由于受工作职责和习惯的影响，对文化建设要义理解不透，也只能做些识别系统、搞搞活动、进行宣传方面的工作。这种做法导致企业文化建设难以形成体系和落地，企业文化的作用在企业管理中也就不能很好地发挥。
2、人力资源管理工作在企业文化建设过程中被忽视

人力资源管理工作是支撑战略的，具有战略的要义，进行企业文化管理也属于战略的范畴，二者都具有战略的高度，在一定的空间里是相通的，具有匹配性。在企业文化建设过程中，有的企业往往看不到这一点，他们不但不让人力资源部门的负责人参与企业文化理念体系和行为规范的提炼和构建，而且在文化落地、生长过程中也常常忽视人力资源的作用。从而使企业文化建设和人力资源管理之间产生隔阂，人力资源管理工作难以在企业文化建设过程中发挥所起的作用。

通过我们对人力资源管理理论、企业文化理论的研究和我们为客户提供企业文化咨询服务过程中惊奇地发现：其实，人力资源管理和企业文化之间存在着密切的联系，人力资源管理在企业文化建设过程中起着保驾护航的作用。

一、企业文化与人力资源管理的缘源

人力资源管理是二十世纪八十年代出现的管理理论。在人力资源管理理论未出现之前，社会意识形态的人本主义、经济学上的人力资本理论、会计学上的人力资源会计理论、心理学和行为科学在管理学上的广泛运用，为人力资源管理的理论形成做了很好的铺垫。人力资源管理理论的代表人物美国学者斯科特（R.Scott）认为：人力资源管理部门不仅要承担行政事务工作，更要关注组织的战略性工作，强调以人为本，管理方法的科学化、人性化。

人力资源管理相对于传统的人事管理来说，两者的特点具有明显的不同。人事管理的特点是以“事”为中心，强调“事”的单一方面的静态控制和管理，管理的形式和目的是“控制人”，从而获得利润；把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用、控制，尽可能地降低成本，增加企业的收益。而人力资源管理关心的是“人的问题”，其核心是认识人性、尊重人性，强调“以人为本”；在一个组织中，围绕着人，关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等。随着知识经济时代的到来，人力资源管理逐渐被企业和社会给予重视，对企业发展所起的作用越来越重要。

二十世纪八十年代，各国学者尤其是美国学者对日本经济在二十世纪六、七十年代奇迹般的增长产生了兴趣，他们对美日企业管理效率进行了比较研究。结果，大多数美国学者一致认为，日本企业的高效率与日本企业在长期中形成的以人为本和以员工为中心的企业文化有着很大关系。更为重要的是，他们发现，这种文化是深深扎根于日本企业的各项管理实践尤其是人力资源管理政策与实践之中的，企业文化的差异最终表现在企业人力资源管理政策与实践的差异上.在此基础上，《追求卓越》一书的作者美国的托马斯。彼德斯和罗伯特。沃特曼等以超越“人的理性的局限性”为前提建立了企业文化理论。企业文化理论把关注人性、发挥人的主观能动性提到了管理工作的日程。

二十世纪九十年代以来，随着企业文化的普及，企业进一步意识到规范的企业文化对企业发展的重要意义，逐渐开始以企业文化为基础来塑造企业形象。企业文化的研究也由上个世纪八十年代的理论研究向应用研究和量化研究方面迅猛发展。许多企业管理者在企业管理的过程中，开始推行以人为本的管理方式，把人力资源管理放在了核心位置，同时也大力加强企业文化建设。企业文化理念体系的内涵和要义在人力资源管理过程中得以体现，让企业人力资源管理与企业文化产生互动，企业的管理水平由此得到了很大的提升，经营业绩也有了明显地提高。

二、企业文化与人力资源管理存在的差异
企业文化是指企业经营者长期倡导、为广大员工认同接受、并自觉付诸实践的价值理念、行为意识和物质意识。
企业文化的内涵主要包括：精神层、行为制度层、物质层。精神层是企业中所有员工共同信守的基本信念、价值标准、工作理念和精神风貌，为物质层和制度层提供思想基础；行为制度层是对企业员工的行为产生约束性、规范性影响的规章制度，约束和规范物质层文化和精神层文化的建设；物质层是形成精神层文化和行为制度层文化的条件，是企业文化的外在表现和载体，包括企业宣传设施、产品、企业标识、内部刊物、文化传播网络等内容。企业文化体系如图1所示：

人力资源管理体系

人力资源管理是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理、行为进行有效的管理，充分发挥人的潜能、主观能动性，使人尽其才，进而达到企业目标。人力资源管理的内容包括：人力资源规划——岗位设置——工作分析——薪酬管理——绩效考核——晋升——招聘与培训体系——人力资源基础管理。企业人力资源规划包括人力资源总体规划、人力资源业务计划；企业薪酬体系的主要组成部分包括岗位工资和绩效工资；绩效考核包括对企业人员完成目标情况的跟踪、记录、考评；晋升管理包括通过初选、考核、征求意见、任命等程序对员工晋升所做的管理工作；招聘体系包括前期招聘计划、规范招聘流程、招聘后续工作；培训体系包括把独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。

企业文化体系
由上不难看出，企业文化运用于管理与人力资源管理体系之间是一种既相互差异又互相促进的管理活动关系。两者都强调以人为本，以人作为管理核心，但在表现形式与功能上各有特点。企业文化主要是通过改造人的思想和行为，对人进行引导、凝聚、约束和激励，使人性变得更加理智，企业上下能够同心同德、协调一致，共同为企业的发展壮大而努力奋斗，企业也会更加注重人性化管理，关心人，成就人；人力资源却是把企业文化的理念和内涵转化到具体工作上去，通过制度和体系来促进和实现用文化管理的目的。企业文化主要通过价值观的塑造激发员工，使企业员工具有共同的价值标准思维方式；人力资源管理则主要通过具体的措施与方法作用于员工，当这些措施方法符合员工基于企业文化所形成的价值观与思维方式时，就会行之有效，易于执行，有效地促进企业的人力资源管理与企业发展。反之，便会引起员工的不满和对抗，其效果也会大打折扣。同样，当企业文化的价值观融入到人力资源管理的具体措施与方法时，就会与员工个体的价值观念发生反应与磨合，从而巩固与强化原有的企业文化，完善与接纳新建的企业文化。一旦企业文化内化于员工身上，企业又处于稳定环境时，人力资源管理就会以企业文化为向导。因此，要重视企业文化与人力资源管理之间存在的差异性，要以员工为纽带，正确看待两者之间彼此的相互联系和作用。

三、企业文化和人力资源管理在企业管理中的作用
企业文化与人力资源管理在战略、制度、人力资本运营、员工职业能力发挥等方面都有契合之处，二者有机地结合是企业提升管理水平和保持科学、健康、持续发展的关键。
1、企业文化建设与人力资源管理都是企业管理人性化的体现
人力资源管理部门不仅要承担行政事务工作，还要更加关注组织的战略性工作，强调以人为本，力求管理方法的科学化、人性化。企业文化论者把组织看作一种文化。他们认为成功企业是通过有目的的但具体情况却不可预知的进化而成长的，他们同时又强调把不同的企业尤其是卓越的企业看成是不同的文化。他们还总结了卓越企业的八条文化特征：行动至上；接近顾客；自主创业；以人为本；价值观念；本业为主；精兵简政；宽严并济。
由上可知，在企业的发展过程中以人为本，尊重人才，爱护人才，最大限度地激发人才的创造力，这既是企业文化运用于管理的目的，也是人力资源管理的目的。
2、二者都服务于企业的发展战略
随着时代的发展，人力资源愈来愈成为企业的战略资源。人力资源管理的角色也逐渐从单一的职能管理向综合管理演变，企业的战略落地也需要依靠人力资源管理的全面支撑。一方面，企业要以实现企业战略目标为中心制定人力资源管理的总体思路和规划；另一方面，企业人力资源管理的主要功能也必须围绕着战略落地进行设计和运营。此外，企业核心资源日益知识化，使得人力资源愈来愈成为企业的“主动性”资产，使人力资源管理本身成为企业发展战略的重要环节。不难看出，人力资源规划是企业经营战略规划的一部分，是为企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源管理工作的“龙头”。
相对于人力资源管理，企业文化的职能也不甘被弱化。企业文化建设的时代性、先进性需要和战略规划紧密相联，并服务于战略的需要。从战略实施的角度来看，企业文化能够为实施企业战略服务，又有可能制约企业新战略的实施。企业战略制定以后，需要全体成员积极有效的贯彻执行。没有执行，再好的产品、技术和服务都不能产生价值，再美好的企业战略都是空中楼阁；执行不到位，也将难以看到企业发展与成长的持续性。由此可见，企业文化对战略实施过程、尤其是战略执行的力度有着至关重要的影响。当企业战略与企业文化所倡导的价值理念一致时，这些功能就能够很好地表现出来。因为企业战略从制定时就接受企业文化的辐射，所以员工相对容易接受企业的战略目标。当企业战略目标通过企业文化的渗透并成为员工共同的追求时，企业的事业就成了员工的事业，员工在执行企业战略时就会表现出高度的自觉性和自愿性。
3、企业文化支撑着人力资源管理的优化
在企业经营管理过程中，重视人力资源开发，实施人本管理，是企业文化管理的重要内容。企业文化管理的核心是尊重人，激发人的热情和干劲，着眼于满足人的合理需求，调动人的积极性。企业文化管理通过企业文化培育、企业管理模式的推进，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范。企业文化对人力资源开发的支撑，体现在人力资源管理体系的各个环节。
（1）人力资源规划要体现人文关怀文化；
（2）薪酬管理方面，岗位工资要体现公平文化，绩效工资要体现激励文化，宽带薪酬要体现人性化；
（3）绩效考核制度要体现员工与企业、绩效考核主体和客体的双赢文化，过程中要体现良好的沟通文化；
（4）晋升管理方面和晋升过程要体现公开、公平、公正的文化，晋升结果要体现用人理念；
（5）招聘体系要让认同企业文化的人才进入企业，降低文化冲突，招聘方式和招聘途径要与企业文化相匹配；
（6）培训体系要承担塑造良好的企业文化、落实以人为本的文化、塑造企业的品牌文化等职责。
4、人力资源管理辅助着企业文化的落地和生长
（1）人力资源管理通过对员工素质进行界定和培养来满足企业文化落地和生长.人力资源管理决定着企业招什么人，提供什么培训，提升和奖励什么样的员工，重点培养什么样的员工，而这些都会向全体员工发出明确的信号，而这种信号的内涵里就存在着企业文化的因素。如果选拔和培养的员工素质与文化要求相一致，员工将会自觉地遵从企业的文化，文化将会正常的发挥作用，同时也有利于文化的落地和生长；如果人力资源管理对员工的素质要求与现有企业文化的因素不一致或相背离，将会导致员工的素质不能满足进行文化管理得需要，员工也就不可能认可和遵从企业的文化，企业文化将流于形式。因此，企业的人力资源管理会有力地强化企业文化。
（2）人力资源管理是进行新时期企业文化建设工作过程所要考虑的主要因素之一。我们企业文化咨询人员为客户进行企业文化诊断分析过程中，常常在对管理现状的分析里，把人力资源管理分析作为其中的一个主要要素。这其中包括人力资源管理部门的职责是否明确，职能发挥的是否得当和充分，制定出的制度是否科学合理，执行的是否到位等都会作为分析报告所体现出来的内容，这同时也是企业高层管理者所要关注的。另一方面，在企业文化理念体系的经营理念和管理思想方面都充分考虑到在人力资源管理工作中的具体体现。
（3）人力资源管理在选才用才方面对员工进行企业文化方面的引导。人力资源部门在发布招聘信息或在招聘过程中，会有意无意地向应聘者透露和传递着本企业的文化。新员工入职培训，企业要对员工进行企业文化方面的培训，让新员工理解、感受到企业的文化，从而影响和改变新员工的思想和行为，使他们尽快地融入到企业团队当中来。其次，培养、选拔尊崇和信奉企业核心价值观的人才作为公司的员工骨干，是人力资源工作的重要组成部分。
（4）人力资源管理激励制度的制定和执行对企业文化起着完善的作用。人力资源工作把抽象的企业文化的核心价值观融入到人力资源管理活动的实践中去。如企业文化融入员工的绩效考核，员工就会日复一日地受到企业文化的熏陶并对其做出反应，员工就会不断地修正自己原有的价值观与思维方式，使自己属于该企业文化的一员，认同企业文化的员工就会加强认同感。由此可见，人力资源管理体系是企业文化推广与完善的重要手段之一。
为了使我们更好地了解企业文化与人力资源管理在企业管理中发挥的作用，我们不妨看看日本丰田汽车公司把二者有机结合运用的案例。
成立于20世纪30年代末的日本丰田汽车公司，已经拥有8个工厂，职工人数达45000人，它的产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界汽车制造业第三位。
企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。在丰田的企业文化和人力资源管理中证实了“较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础”这一说法。在涉及到丰田人事管理和文化教育的要害和目标这个问题时，丰田的总裁曾作了这样的回答：“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。”
丰田公司对新加入公司工作的人员，有计划地实施主业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。在丰田教育的范围不仅仅局限于职业教育，而且还有深入到个人生活领域的非正式教育。非正式教育，在丰田叫做“人与人之间关系的各种活动”，是丰田独有的教育模式，这种教育就是关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。其活动主要包括：公司内的团体活动；个人接触和“前辈”制度；采用“故乡通信”的做法。
从丰田汽车公司的成功做法上，我们不难发现：在人力资源管理中，招聘和吸引到优势人才被视为是成功的人力资源管理。但要做到“招得来，留得住，用得好”。除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，体现在行为上，这也是企业文化形成的关键。

四、发挥人力资源管理在企业文化建设过程中的积极作用，为企业早日实现文化管理保驾护航
在企业文化变革过程中，我们认为，对人力资源管理系统进行相应的调整可以促进新企业文化的形成。企业的人力资源政策直接影响着员工的行为，当人力资源政策发生变化时，员工的行为也会发生变化。企业的文化内涵重新定义之后，根据新的文化内涵对企业的人力资源系统进行相应调整，可以确保企业的人力资源政策、系统、关键指标等有效地支持和强化新的企业核心价值观和企业规则。虽然，企业的人力资源部门在企业文化建设中，并不是企业文化建设的主体，但却起着动员、协调和组织的作用。因此，在企业文化建设过程中要充分发挥人力资源管理所起的作用。
1、人力资源管理部门要积极参与到企业文化建设当中去，人力资源部的负责人也是企业文化建设部门领导小组的成员。除了要参与企业文化体系的构造和企业文化体系的实施，还要把企业文化的相关工作融入到本部门的工作当中去，并给予足够的重视。
2、人力资源规划要与企业的愿景、使命、核心价值观等结合起来。企业文化的愿景、使命、核心价值要体现在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排上。企业的经营管理理念要体现在人员招聘计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等业务规划中来。这样做，可以使人力资源规划有据可依，有章可循，反映着企业文化的内涵和要义，有助于文化的落地和生长。
3、人力资源管理工作要把企业的价值观念与用人标准结合起来。在员工招聘过程中，通过事前的招聘，以保证企业招收适合本企业文化的人。在招聘开始前就要描绘好所要招聘人员的整体形象，在招聘面试过程中，通过分析人的性格特点及价值观念，与面试要求和标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，最终选择对本企业文化认同较高的人员。
4、人力资源管理工作要把企业文化激励人、约束人的作用体现在薪酬管理和晋升管理工作当中。薪酬管理和晋升管理工作只有遵循公开、公正、公平原则，才能使员工感受到自己的价值被重视、个人能力被承认的归属之情，才能使大多数员工产生对工作和自我成长的巨大热情。晋升管理一定要和企业的人才理念相吻合，只有这样员工才会接受企业文化、并自觉地按文化的要求付诸于实际行动，养成习惯。
5、人力资源管理工作要把企业文化的要求贯穿于企业培训之中，这种培训包括企业职业培训和非职业培训。尤其是非职业培训，要改变生搬硬套的模式，采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业的核心价值观在这些活动中有意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。
6、人力资源管理工作要把企业文化的要求融入到员工的考核与评价中。在评价员工时，除以业绩指标为主外，还要进行道德和行为等方面的具体量化考核，其中要特别指出的是，在考核体系内，要将企业价值观念的内涵注入，作为多元考核指标的一部分。而对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。
7、人力资源管理工作在企业文化的形成过程中，要与企业的沟通机制相结合，尽可能达到上下理解一致，在员工心目中形成认同感。这就要求人力资源工作不但要处理技术型和属于人力资源部门独有的工作，而且要求所有的管理人员都参与其中，形成公司人力资源管理的整体能力，通过企业的人文文化透射出具有相当吸引力的竞争优势，塑造良好的企业形象。
面对竞争日趋激烈的国内、国际市场环境，企业要想保持基业常青，就必须随着环境的变化而进行自身的变革。在这种变革中，企业人力资源管理模式与企业文化的配套调整也应同步进行，任何一方的停滞不前都将使企业遭受惨重的损失。尤其是在企业文化建设过程中，人力资源管理工作要辅助企业文化的起飞和落地，避免出现文化和管理形成“两张皮”的现象。

希望上述回答对您有所帮助！

3. 人力资源团队的建设

定战略、搭班子、选人才是人力资源建设的关键三步曲：21世纪，什么最贵？人才。在企业的核心竞争资源中，人力资源是个重要元素，是企业核心竞争力的基础动力之一。如何有效的配置人力资源最大程度的发挥人力资源优势，成为企业倾情关注的课题。21世纪理性营销时代的到来，使个人英雄无法再在营销舞台上独唱主角，依靠个人力量叱咤风云、劲舞弄潮的日子一去不返。团队，这个营销时尚名词，开始被越来越多的企业深讨钻研。团队管理，正被纳入企业人力资源管理的治新领域。
团队领导由于不知道如何建设高效团队，于是只好大声呼喊：“我们一定要加强团队合作，要讲奉献，要上下凝成一股绳，我们的工作则无往而不胜。”喊口号可以，但效果却很不佳。团队领希望部属和员工工作时像年终聚餐把酒时那样士气高昂，充满工作热情！但员工的实际表现却远非管理者所想。而企业最终的关键是“让员工众志成城，调动员工的积极性与潜能，为企业创造绩效”，因此，建设高效团队提高其凝聚力尤其显得重要。
一、高效团队的特点
高效团队是一个怎样的团队呢？其实高效团队具有的条件很简单：1、规模比较小，一般不超过10人；2、互补的技能，即团队各成员至少具备科技专长、分析解决问题能力、沟通技能；3、共同的目的，共同的目的产生的前提，并可以为成员提供指导和动力；4、可行的目标以使成员采取行动和充满活力；5、共同手段或方法来达成目标实现；6、相互之间的责任。
二、如何建设高效团队
21世纪是一个团队至上的时代。所有事业都将是团队事业。依靠个人的力量已经不能取得什么成就了。这就需要一种团队凝聚力，正如歌词中唱的那样“团结就是力量”，只有拥有了一支具有很强向心力、凝聚力、战斗力、的团队，拥有了一批彼此间互相鼓励、支持、学习、合作的员工，企业才能不断前进、壮大。
（一）、设计高效团队
在企业团队建设实际运行过程中虽不是一件轻松的事情，但也不像大多数人认为那样——是一件非常困难的事情，常常感觉好像无从下手。通常可以借助一些常见的管理工具来简化团队建设工作。团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等；通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。
每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。
以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。
合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动；团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决；以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除；以及在何时与何地取得相应的资源支持等；都必须因势利导。
怎样行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。
对于这个问题，目前在很多企业团队建设中都容易被忽视，这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。团队要高效运作，必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，这个团队运行成功与失败对他们带来的正面和负面影响是什么？以增强团队成员的责任感和使命感。即将我们常常讲的激励机制引入团队建设，可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋升等。
（二）、为员工提供深造的机会
只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。从学习的作用来讲：传统型营销团队的学习性意识不强，他们多满足固有的知识和经验，而不很自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习。而在学习型营销团队里，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。面对这样的员工，企业领导需要擅于创造学习的机会和组织学习。在彼得路圣吉《第五项修炼》一书中，他讲到，作为团队来说，组织学习的特点是什么？实际上就是五项修炼，一个学习型组织的理论、工具和方法就是分出三个领域，这三个领域是对核心能力的支持。把它形容为一个三条腿的凳子，三条腿都非常重要，如果拿掉一个腿，凳子就会倒，左边那条腿叫做热望、欲望，右边的是心智模式和团队学习，中间就是系统思考。每一条腿都非常重要，也就是说每个核心能力都非常重要。总体来说，团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。
（三）、听取员工的见解
在团队里，也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，喜欢好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于团队精心制定的战略要在理解、把握、吃透的基础上把战术不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，对于过程中的每一个运作细节和每一个项目流程都要落到实处。另外，要保证团队的执行力，关键要在执行过程中明确要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指标，这是确保任务完成质量的关键，也是保证团队执行力的关键。
（四）、鼓励员工的创造力
只有不断地创新才能保持企业竞争优势，但是创新能力从哪里来呢？做教育培训，是提高人才团队创新能力的重要手段。因为抓好教育培训是提高队员知识水平和综合素质的重要途径，而队员的知识技能是激发创新能力的前提条件。尤其在知识经济时代，在产品科技含量高的行业企业，这一点体现得更为明显。其实创新能力也体现在企业管理的各个方面，是一个综合性概念，也只有综合性的创新能力，才是真正的有竞争优势的创新能力。人才培养不只是重视知识技能方面，还要考虑品德、情感、志趣等精神层面的东西，考虑企业文化、考虑人才队伍的凝聚力和团队精神，这是只有企业综合性的教育培训才能做到的。谁在这方面把握得好、做得好，谁就能在竞争当中保持长久的整体创新优势，并最终在竞争中打败对手。
（五）、团队分工与合作
企业的发展从内而言，经由创始人积聚松散个体到扩大群体规模直至组织结构、功能均衡发展的过程。则是随其进化演变规律呈现出波浪式的起伏推动，其主动力源于内部循环供给能量。也就是说，团队领导人拥有教练、发动团体的能力；管理层拥有教练、发动部属的能力；员工拥有教练、发动自我的能力，最终形成上中下协调平衡、整体互动的运动态势。但各个阶层也要能对其他部门熟悉、了解，并能在工作中相互配合，否则制定的战略、战术只能是孤芳自赏，根本无法让其他部门实施运作。
（六）、增强领导才能
增强和发挥领导的指导作用，首先领导必须以身作则，对团队成员起榜样和示范作用；其次，明确具体的工作质量、范围、工期、成本等目标约束；再次，明确各团队成员的角色和责任分工，充分发挥项目团队成员各自的作用。
（七）、充分发挥领导的沟通和协调作用
首先，团队成员之间的沟通和协调。成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战等各种情形。领导要进行充分沟通，引导团队成员调整心态和准确定位角色，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。
其次，团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如与技术系统之间的不协调、对团队采用的信息技术系统不熟悉等。领导要帮助团队成员熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于项目目标的及时完成。
再次，团队与其他部门之间的沟通和协调。在工作过程中，团队与其他部门各干系人之间的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要领导与之进行很好的沟通协调，为团队争取更充足的资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作干系人不断达成共识，更好地促进工作目标的实现。
（八）、充分发挥领导的激励作用
在工作过程中，由于严格的目标约束及多变的外部环境，领导必须运用各种激励理论对工作班成员进行适时的激励，鼓励和激发团队成员的积极性、主动性，充分发挥团队成员的创造力。
（九）、灵活授权，及时决策
随着团队的建设和发展，领导要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己的更灵活的方式开展工作。
首先，通过灵活的授权，显示了领导对团队成员的信任，也给团队成员学习与成长的空间。这种信任可以奠定团队信任的基础，也是团队精神在领导与团队之间的体现。
其次，授权有利于充分发挥团队队员的积极性和创造性。每个人都有实现自我价值的愿望。富于挑战性的任务，使他们不断地拓展自己的知识技能，发掘他们的创造潜力。每一项工作的成功，不仅是领导管理的成功，更是所有实现自我价值的团队成员的成功。
再次，灵活授权，有利于及时决策。
一方面团队成员在自己的授权范围内可根据内外部环境的变化及时决策，另一方面，通过灵活的授权，领导逐渐将工作重点转向关键点控制、目标控制和过程监控。领导的工作重心由内转向外，侧重于处理工作与企业或社会之间的关系，从外部保障项目团队的运作。
三、充分发挥团队凝聚力
团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。
团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位。团队的荣誉感主要来源于工作目标，团队因工作目标而产生、为工作目标而存在。因此，必须设置较高的目标承诺，以较高的工作目标引领着团队前进的方向，使团队成员对工作目标形成统一和强烈的共识，激发团队成员对所在团队的荣誉感。同时，引导团队成员个人目标与工作目标的统一，增大团队成员对团队的向心力，使团队走向高效。版权申明：浅谈如何提高团队凝聚力由
团队凝聚力在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。人是社会中的人，良好的人际关系是高效团队的润滑剂。因此，必须采取有效措施增强团队成员之间的融合度和亲和力，形成高昂的团队士气。团队是开放的，在不同阶段都会有新成员加入，高团队凝聚力会让团队成员在短期内树立起团队意识，形成对团队的认同感和归属感，缩短新成员与团队的磨合期，在正常运营期间，促使团队的工作绩效大幅提高。

4. 中国企业应该如何进行人力资源管理体系建设

我认为建立企业人力资源管理体系,要遵守前后关系原则,大体上可以分为以下十二个步骤.
一,建立公司组织架构
首先要充分了解公司三至五年的中短期规划,特别是公司的发展目标及实现此目 标所采取的战略手段, 只有公司的目标与战略明确了, 才能设计足以实现公司目标并与之相 配套的组织架构.建立公司组织架构是开展人力资源管理工作的根本基础.
二,建立职等表
组织架构建立好之后,公司的管理模式就确定了,包括岗位设置,部门划分,工 作接口,管理路线,组织阶层及上下级关系等就界定清楚了.为了确保组织架构中所设定的各岗位任务能得以实现,就有必要进一步对管理组织中所有岗位的级别,责任,权利做出明 确规定.因此,以公司组织架构为基础,就可以建立职等表,而有了职等表,又为制订资薪 制度建立了基础.
三,编写职务说明书和完成定岗定编
根据组织架构图及职等表, 根据各岗位在管理组织中所处的位置, 所赋予的任务, 所必须实现的功能,所应承担的责任,所必需的任职资格等,就可以对各岗位的工作进行定位,编写成为职务说明书.再对职务说明书中所描述的内容,首先评估有无疏漏是否完整, 纵向横向是否保持良好衔接, 授予的责任是否与所处的岗位相对应等, 以确定是否有必要对职务说明书的内容进行适当调整;再进行岗位分析,评估其工作量大小,以确定此岗位所需的人数,分析整个管理组织架构所需的人数,就完成定岗定编. 建立权限划分表(工作流程 流程)。
四,建立权限划分表(工作流程)
根据岗位职务说明书,就明白了各岗位的工作事务,为了顺利完成各项事务,就必须规定各种事务的经办人,审核人,复核人及批准人等,当然,不是所有事务都需要通过四个环节来完成,有些只要三个或二个环节即可,这样就形成了权限划分表.有了权限划分表,完成各种事务的工作流程也就建立了,同时,各岗位之间的工作接口也明确了,各岗位都按权限划分表的规定去做工作,公司的流程规范化就实现了.
五,制订考核管理办法
根据职务说明书及权限表对各岗位职,责,权的规定,结合参照公司各阶段的目标及分解到各岗位的任务, 并考量岗位工作的主次及轻重等权重划分, 就能制订出各岗位的考核管理办法.有了考核管理办法并予以实施,员工工作实绩的好坏就一目了然,公司根据考核结果对各岗位员工实行奖优罚劣,公司的激励体系就建立了.
六,制订人力资源规划
根据岗位职务说明书中对任职资格的要求和公司定岗定编的要求, 将公司现有的人员与所设置的岗位一一对号入座, 就很容易发现哪些岗位人员有富余, 哪些岗位人员需要调整, 哪些岗位的人员必须淘汰, 哪些岗位人员需要补充, 有哪些新岗位, 在什么时候设立, 在未来需要储备,调整及淘汰哪些人等等,就一清二楚了.由此,公司的人力资源规划就清晰了.
七,制订薪资制度
通过了解本地区同行业的基本工资水平, 了解公司创利能力及分配原则, 评估公司利润增长率,根据劳动法要求,根据公司的定编要求,就可以编制公司薪资总预算及年度 增长方案,再参照各岗位职等,责任,工作性质,强度,难度,环境,重要性等因素,就可以划定各岗位的工资水平及增长比例, 再将各岗位的总薪资分解为底薪, 津贴及绩效奖等项 目, 以保证工资具有公平合理性, 上下浮动弹性及增长幅度空间, 公司的薪资制度就建立了.
八,建立制约机制
在建立薪资制度的同时, 制订试用转正管理办法, 新进人员和晋升人员的考核机 制就形成了;制订异动管理办法,范围含降级,平调,升级及调薪等内容,内部人才流动的渠道就畅通了;制订离职管理办法和合同管理办法等,薪资制度的执行可靠性就建立了,有了这些,对人才的制约机制就形成了.
九,建立保障机制
根据公司的用人宗旨,作为薪资制度的延伸, 对员工的就业,健康,充电,安居, 子女就学等公司政策予以明确,制订出福利管理办法,从情感方面来吸引人才和留住人才, 让员工能够安居乐业,对员工的保障机制就形成了.
十,做好培训及人才储备
为了确保员工能与企业同步发展,同时也为了员工能适应企业更高岗位的要求, 2 员工自身水平必须不断提升,因此,必须对员工的教育投资做出年度预算,再根据预算和员 工的成长需求,按不同职等,不同部门,不同时间等因素制订出培训计划.有针对性地给予 员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育,实施培训后,将员工的受训结果与薪资,晋 升等机会挂钩,人才培养储备的目的就可以达到了.
十一,实行干部轮调制
有了针对性的培训做基础, 有了稳定的员工对相关联岗位的工作长期接触, 就可以更好地实施异动管理办法, 其中一项重要内容就是实行干部轮调制度, 这种轮调制度的好 处在于激活管理体制,导入竞争机制,防止管理思维固化,防止管理小圈子产生,培养综合 性人才等,在公司不断扩大或急于用人时,也不会处于被动了.
十二,签订劳动合同
与所有的员工签订劳动合同, 企业和员工双方都有了保障, 由此来构筑制约体系 和诚信体系, 既确保了企业在每个时期的用人可以预测和提前准备, 又让员工能够对自己的职业生涯分步骤分阶段进行规划,以达到企业和员工双赢的结果.
以上十二个步骤是我对人力资源管理的理解认识,同时我也认为这也是人力资源管理的十二项重要工作内容,它们之间环环相扣,互为支撑,互为补充,我们必须充分了解和掌握这种关联性,只有遵守体系的规则,才能发挥体系的作用.

5. 人力资源管理培训课程主要是些什么内容

一起看看吧！

人力资源管理师必需的《人力资源岗位证书》

全国《人力资源岗位培训》课程是从最基础的人力资源管理实务操作入手，提升学员人事实务操作能力。学员通过系统学习，掌握人力资源管理工作的基础实务操作技能，了解企业人力资源管理中的常见劳动关系风险及预防技巧，能胜任企业人力资源助理岗位工作，成为人力资源管理师，增加应聘企业人力资源助理岗位的竞争力。

《企业人力资源管理师》（一、二、三级）

国家保留的人力资源行业权威证书，人民日报推荐的21世纪最具含金量的证书之一。

根据上海市人才引进相关文件规定

经济师（人力资源）（中级）职称

高级行政管理师

成为“技术性行政管理专家”必修课程

全国通用 电子注册 终身有效 无须年审

以上三才所介绍的有关上海人力资源管理师培训的课程只是培训班的一小部分，而这些课程，也是大家成为人力资源管理师所必须获得的，至少，你得得到可以上岗的证书。三才认为，有些东西，是值得去付出努力，并为之骄傲的，人力资源管理师就是那样，他比人事管理更加专业化，所以值得付出去成为他。

6. 人力资源管理怎样促进企业文化建设

（一）企业文来化是企业长源期发展过程中所形成的一种文件，这种文化是被所有员工所认可的，是企业的核心是价值观，企业人力资源在为企业招聘人才的过程中，需要充分考虑企业的文化，把企业文化和企业的用人标准进行有机的结合，坚持为企业选拔好的人才，选对人才，在企业招聘时就需要把关，选择对企业文化认同度高的人才。
（二）人力资源为企业源源不断的选拔人才，培育人才，在对员工进行培育时，注重对岗位技能培训的同时，也必须同时注重对员工的思想道德和公司的企业文化进行培训，不断的提升员工的业务技能和对企业文化的认知。使员工自觉地把个人目标和企业目标进行有机统一，发挥员工的创造力和价值。
（三）发挥每个员工最大的价值，是企业人力资源管理用人的最终目的，建立一个公平的绩效考核体系，通过绩效考核成为员工价值考核的一个很重要结果。绩效考核的执行，需要良好的企业文化，因为企业文化可以调整员工的行为准则、价值观，提升员工的主人翁意识，从而提升员工的工作效率和为企业创造价值。

7. 阿里巴巴人力资源管理对企业人力资源管理体系的建设有什么启示

政委体系主要是从事思想教育工作和协调工作的，对人力资源管理的启示版是：

1、从思想抓起，权思想统一，行动才能真正统一；

2、要做好员工关系工作，随时发现问题，解决问题；

3、给员工一个倾诉的途径，疏散优于封堵。

拓展资料

人力资源管理专业培养具备管理、经济、法律及人力资源管理等方面的知识和能力，能在事业单位及政府部门从事人力资源管理以及教学、科研方面工作的工商管理学科专门人才。

该专业学生需要学习管理学、经济学及人力资源管理方面的基本理论和基本知识，受到人力资源管理方法与技巧方面的基本训练，具有分析和解决人力资源管理问题的基本能力。

1.掌握管理学、经济学及人力资源管理的基本理论、基本知识；
2.掌握人力资源管理的定性、定量分析方法；
3.具有较强的语言与文字表达、人际沟通、组织协调及领导的基本能力；
4.熟悉与人力资源管理有关的方针、政策及法规；
5.了解本学科理论前沿与发展动态；
6.掌握文献检索、资料查询的基本方法，具有一定科学研究和实际工作能力。

资料来源：网络