企业培训人才储备方案

① 管理培训生和储备干部有什么区别呢

管理培训生和储备干部都是公司为了长期的发展为将来储备的人才，具体的职能分配可能每个公司都有不同的定义。

管理培训生的说法来自于欧美企业，而储备干部的说法来自于台湾公司。

管理培训生在进入公司初期会有更多的在各部门之间轮岗的机会，会更多的接触到公司的各个部门运作，对公司有更加宏观上的了解，并最终定位为公司未来管理者的接班人；

相对的储备干部在进入公司初期定位就在一个部门，在一个部门做基础性工作，同时接受各种部门工作相关的专业培训，最终的晋升空间包括本部门的管理者以及本部门的非管理级别的高级技术人员。

拓展资料：

管理培训生是一个外来术语，是外企里面“以培养公司未来领导者”为主要目标的特殊项目。譬如，四大外资银行的校园招聘都是分三条管道的：intern，staff和MT。

管理培训生是一些大企业自主培养企业中高层管理人员的人才储备计划。通常是在公司各个不同部门实习，了解整个公司运作流程后，再根据其个人专长安排。最后通常可以胜任部门、分公司负责人。训练对象一般是毕业三年之内的大学生，主要是应届毕业生。

储备干部就是企业管理阶层的储备人才，通过系列的培训和锻炼，最终成为中层甚至高层管理人员。企业为了在激烈的市场竞争中求得发展，必须有中坚管理阶层和优秀的人才，除了外聘，企业越来越重视培养自己的管理人才，打造能够带领企业乘风破浪的尖兵。

为此，企业一般会经过严格审慎的招聘程序，甄选出最具潜力的人才，并加以严格培训，充实储备干部成为专业经理人所需要的一切能力和技能

管理培训生 网络

储备干部 网络

② 什么是管理储备生

企业管理阶层的储备人才，通过系列的培训和锻炼，最终成为中层甚至高层管理人员。 企业为了在激烈的市场竞争中求得发展，必须有中坚管理阶层和优秀的人才，除了外聘，企业越来越重视培养自己的管理人才，打造能够带领企业乘风破浪的尖兵。为此，企业一般会经过严格审慎的招聘程序，甄选出最具潜力的人才，并加以严格培训，充实储备干部成为专业经理人所需要的一切能力和技能。

管理培训生是一些大企业自主培养企业中高层管理人员的人才储备计划。通常是在公司各个不同部门实习，了解整个公司运作流程后，再根据其个人专长安排。最后通常可以胜任部门、分公司负责人。训练对象一般是毕业三年之内的大学生，主要是应届毕业生。

(2)企业培训人才储备方案扩展阅读

典型的管理培训生项目一般都会包括培训和实践两个部分；培训部分一般包括领导力培训，企业文化培训，业务培训等内容；而实践部分则会安排在公司的核心部门，以跨部门轮岗的形式，让培训生较为全面的接触公司运营的各个方面，所以在判断一个培训生项目是否适合自己时，一般可以考察以下因素：

1.公司是否有完整的培训项目计划；

2.在培训期过后是否有较合理的后续计划保障培训生的持续成长；

3.是否有跨部门轮岗锻炼机会；

4.公司在可预见的未来是否可能提供足够的高层管理职位；

5.自己是否契合公司的文化，简而言之就是是否喜欢公司的氛围；

6.工作的地点，强度等是否符合自己需要；

7.对于薪酬福利等是否满意；

参考资料来源：网络-管理培训生

③ 储备人才怎么管理，对储备人才怎么设置培训计划

1、向储备干部抄说明储备期的工作安排，由实习、试用、定岗、轮岗等步骤；
2、确定实习、试用、定岗、轮岗的工作要求，考核重点，员工绩效；
3、限期实施上述各项工作内容，对工作绩效进行审核并提出反馈意见和整改建议；
4、与各阶段直接领导进行沟通，确定好绩效要求，跟踪和发现不足，给予关心和建议；
5、开展专业和企业文化培训，让员工了解公司要求，顺便改造员工思想，尽快职业化这方面可以咨询引帆培训，他们做的很好；
6、在轮岗期间，进行工作试用，力资源部着重发现储备人才的心理、行为、性格特点，给予发展方向定位；
7、对定位好的员工进行岗位综合培训、重点是岗位说明书、岗位考核标准、流程、权限，在具体工作中提升员工各项能力，重点是决策能力、综合管理能力、自我管理能力、时间管理能力、项目管理能力等等；
8、给予任命，确定储备干部资格，参与部门事务决策、管理和绩效责任承担，给予压力和支持；
9、整个周期在一年或者两年，每个周期确定责任人，责任人承担培育责任，在绩效中给予确认；
10、对于不合适的，不管能力多强，一旦确认不合适，立即辞退，安排新的储备干部人选，周而复始之。

④ 如何进行人才储备

一、为员工提供广阔的舞台，和员工共同制定；
职业生涯规划不仅可以使个人在职业起步阶段成功就业，在职业发展阶段走出困惑，到达成功彼岸；对于企业来说，良好的职业生涯管理体系还可以充分发挥员工的潜能，给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导，从人力资本增值的角度达成企业价值最大化。企业要帮助员工做好职业方向、发展方向的选择。帮助员工设计他的职业生涯发展方向，也包括根据这个员工的职业发展方向的选择，可能会重新设计他的岗位，这就是指将合适的人用在合适的岗位上，是企业管理的一个原点的理念。
二、为员工提供各方面的培训，促进其向“复合型”人才发展；
企业发展需要专项高手，更需要综合通才，因此，“复合型”人才，多能手的素质更能决定企业的未来。企业要根据公司未来发展需求，设计年度育人计划，加强对员工复合型方面的培训，促进其德智体美劳全面发展。员工培训在战略制定上要做到形式多样性，包括脱产、半脱产、循环授课、现场培训、跟岗实习、导师带教、技术交流等；在培训层次上，要做到“多”包括特种作业、岗位培训、技能等级、项目综合、专业技术、管理技能和任职资格培训等多层次。坚持专业技能培训与素质能力培训相结合，在培训计划制订前做好调研以及需求分析，培训过程中注重全员性、全方位和全程性管理，培训结束后及时总结、分析和改进，积累经验、优化管理，确保“对象合适、内容适合、组织有序、效果理想”。
三、开展人才梯队建设，制定好育人机制；
建立人才进步的“台阶”机制。根据公司人才战略规划，拟定决策层培养对象、中层培养对象、基层干部对象，并根据工作属性划分为行政管理方向、技术研发方向、生产制造方向、市场营销方向等，制定好职位序列图，便于员工有的放矢，阶段进步，形成科学的人才梯队。

⑤ 有些公司招聘人才储备和培训生是什么意思

我觉得是骗人的，什么储备干部？很荒唐的，去了就是做杂事的，并且去面试的时候给你说的很好听的，但是不会在实际当中给你体现。我同学有过这样的经历

⑥ 如何加强人才选拔培训，保障企业人才储备

这个题目有来点大，结合自我们自己公司的情况回答一下。
第一，做好企业内部培训。我们公司内部建立了全员培训制度，对于最基层员工实施基本知识、基本技能培训，这个培训工作由班组长、主管负责，主管以上干部参加公司的在线商学院的培训学习，经理以上人员和重点岗位主管以上人员，公司每年都有派出培训的机会。
第二，所有的培训要进行考核，从中发现可以重点培养的对象，发现后列为企业储备人才，适当的时间提拔试用。
第三，对于试用合格的提拔人员正式任用。
第四，每个管理人员都有义务从自己的下属中，每年发现和提拔至少2位下属，且只有完成这一指标，他自己才会有晋升的机会。
第五、公司不间断地吸引和聘用企业外部人才，但一般情况下聘用的外部人员要从副职做起，通过一段时间的考察才能晋升为正职。

我认为，只有通过对内挖掘和对外吸引，才能不断优化企业的人才结构，保障企业的人才使用。

⑦ 开展企业人才储备从那些方面入手具体实施方法

在新经济阶段，经济发展的重要特征是知识化、网络化、信息化、全球化，哪一步都离不开掌握着新知识、新技能的新型人才，充分的人才储备已成为企业发展的必不可少的战略目标。企业要实现这一目标，可通过以下三个途径：

一、内部培养利用
我国企业对人力资源的重视和规划远不及发达国家，人才的作用尚未得到充分的发挥。把这部分人培养成企业的有用人才具有十分重要的现实意义。
因为许多关键人才很可能需要较长的时间的培养和锻炼才能适应工作要求，因此企业较倾向于通过内部培养满足公司发展对人才的战略性需求。内部人才培养包括建立内部晋升机制和工作内容设计两个方面。
1。内部晋升
通过内部晋升，可以把组织发展形成的岗位空缺留给内部职工，使员工与企业共同获得发展，增加员工尤其是优秀员工对企业的忠诚度。
2。工作内容设计
员工工作内容设计的合适与否直接关系到内部人才培养的质量。在一个运作良好的人力资源体系中，人才培养不只是人力资源部一个部门的事，各部门各级经理人员都应担负起人才培养的重任，同时把人才培养的效果作为对他们业绩考核的重要依据。各级经理人员应针对本部门人员的不同特征和岗位的不同要求，为他们设计有针对性的工作内容，并进行持续的跟踪考核，根据考核结果对工作内容进行调整。通过建立层层负责的人才培养制度，对员工进行有针对性的人力资源开发，可以使优秀员工在实际工作锻炼中快速成长起来。
二、招聘
要把企业做大做强，仅仅靠拔高企业现有人才不行，还必须把目光投向企业之外的广阔社会，进一步拓宽企业对人才资源的开发力度和广度，这是企业在人才战略上的长远规划。需要从外部招聘新员工。招聘应该是有一定预见性的，而不是出现人员短缺时才进行的应急行为。人才招聘可以通过常规的招聘会、报纸广告等进行；也可以建立人才信息库，通过对企业内部和外部人才的关注和经常性沟通，及时补充人才，保证关键性岗位有适度的力量储备。
三、培训
培训不是针对哪一个人讲的，企业中的每一个人都需要培训。市场竞争压力增大和知识更新的加快，需要对人员进行不断的系统的培训。否则，不但新员工不能适应新岗位的工作，而且即使是公司的骨干员工也会因知识老化被淘汰出局。人力资源部门应从工作分析开始，根据各岗位的不同要求和员工的差距进行业务和技能的培训，同时针对市场竞争情况和知识发展，采取多种培训方式对员工进行知识的完善和更新。

⑧ 公司管理层（中层管理,做后备干部培养）培训起什么名字好啊

鹰一生的寿命可以有70年，但他在40岁的时候必须经历一次蜕变才会使他继续生存，而蜕变的过程是非常痛苦的，其实人也是一样，每一次的培训或学习都是蜕变。而这种行为一般都叫做重生。剩下的你可以自己组合名字了

⑨ 你对培养人才储备梯队有怎样的理解和建议

21世纪的竞争是人才的竞争，高素质的人才队伍是企业保持竞争力的有利资本。
公司的高层与人力资源部的最终目标是一样的，那就是：使公司变成一个人才济济的地方，这就要求：
人才无断层：当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。
顺利交接：要保证目前的人选确实胜过他的前任，这点解决得越快越好，不能拖得太久。
形成人才磁场：要广为宣扬公司招贤纳才的形象，这样才能招到一流的人才。
人才梯队培训计划
公司若想建立一支合格的人才梯队，就必须明确自己当前及未来所需的人才种类。首先要建立一个良好的人力资源体系，专门负责人才的招募、甄选、安置、培训、奖励和挽留等事项。公司要安排好人才的职务轮换，确保他们在踏上领导岗位时已经有足够的经验、技巧和决断能力。为此，公司还需要推出一系列的相关培训项目。
凡是在以上诸方面表现优异的公司，都可以认为它们已经有了自己的人才培训计划，只不过有些公司可能没有明确地这么称呼它而已。这种人才培训计划有四大特点：
一、对未来几年内公司的人才需求有非常清晰的认识。
二、有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力，把他们塑造成一流人才。
三、有相应的人力资源体系和方案，以便把人才看不见摸不着的潜力转化为实实在在的业绩。
四、还有一整套计划来保证人才的培养，以及人才主管们尽职尽责，这样才能真正建成一个人才荟萃的公司。
有了这种人才培训计划作基础，公司的人才梯队就可以不断补充进大有潜力的员工，定期评估他们的能力，把他们放到不同的职位上加以实战锻炼，条件成熟后还可以把他们提拔到更高的职位。若想让人才梯队保持一个良好的状态，不至于出现人才断层，公司要利用各种绩效管理工具、全方位评估方法以及必要时大范围专家评估等方式对员工的能力进行考察。
人才培训中要避免的错误
下面是一些常犯的错误：
只把它当作一个行政或人事问题：单凭人事部门无法承担起人才培养的重任，高层领导必须在这方面投入相当精力。
只为过去的要求培养人才：这是个日新月异的世界，可培养一个领导人却需要漫长的时间，所以公司必须针对未来的需求来培养人才。首先要有长远的战略思考和规划，然后再根据公司的战略需求培养相应人才。这和那种分析历史找出以往成功要素的做法可是截然不同的两种视角。
中止人才培训：公司在削减预算的时候，培训项目往往首当其冲。这种做法毫不奇怪，因为即便减少了这部分开支，短期内也看不出对公司业务有什么负面影响。
而那些注重人才培养的公司则会把这笔预算从其他的培训项目中独立出来，这样即便削减开支，它仍会得以保留。如果不这么做，反而一直长期大幅削减人才预算的话，日后会遇到严重的人才短缺和瓶颈问题。
半途而废：一定不要把招聘优秀人才和招聘普通员工混为一谈。拥有雄厚人才储备的公司即使在停止招人的时期，仍旧会对出类拔萃的人才敞开大门，不仅如此，他们还会和商学院等人才库保持密切联系。虽说有时候他们招的人数相对偏少，联系的商学院也不如以前多，但那扇人才之门是永远不会关上的。
不知筛选：有时候，我们将不得不告诉某位员工他不再被看作富有潜力的人才，必须从紧张的培训计划中淘汰掉。这是非常棘手的事情，但舍此别无他法，否则就会对整个人才梯队带来不良影响。毕竟对大多数公司而言，接受人才培训的人数是极为有限的。这种时刻需要的不是同情而是公平，不是拖泥带水而是雷厉风行，我们没时间耗上几年静观其变，只能是凭有限的资料当机立断。
层次过低：中层管理人员几乎都希望把人才留在自己手下，毕竟那是他们亲自发掘和培养起来的。可如果人才的培养不能掌握在公司的最高管理层手中，那么人才就无法得到未来所需的种种经验，公司也必将错失发展壮大的良好时机。顶尖人才必须归公司所有，为了让他们得到更好的培训，公司应鼓励各部门经理放人，必要时甚至要迫使他们放人。不过在那些注重人才的公司里面这点不算什么大问题，因为经理们早已经意识到：欲取之，必先予之。

⑩ 人才储备的培训！培训体系搭建的培训！

部门培训,应该建立岗位胜任力模型基础,说:根据员工实际素质与该岗位应该具备素回质间差距,通培训缩差答距.
首先:岗位梳理--岗位胜任力--培训访谈-制定相关培训计划--实施培训--培训结考核.
希望能帮助.
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