领导力与企业战略培训班

❶ 为什么说企业战略成功离不开领导力

“领导”到底是什么？ 如果说好的经理能够履行承诺，实现可预测结果，并能时不时有所提高，那么领导就是指能够实现业绩突破，通过推出新产品，开拓新市场，或者快速实现低成本高效益的运营，从而创造原本没有的价值。
公司领导人员不应仅限于几名高层领导，一般应包括组织内部3%～5%的员工，只要他们能在业绩上产生突破，就算得上领导。
凡大胆的战略都要在若干个领域中实现突破。
公司若想获得战略成功，需要各个层面都拥有强势和有力的领导。
例如，要进行一桩并购交易，需要组织内部各业务单元与职能部门领导的参与，以整合最佳做法，产生协同效应，实现业务正常运转。
另外，双方公司领导不能把合并仅仅当成一项技术任务，更要负责鼓舞员工士气，实现更高层面的沟通。
忽视领导力的后果 如果在战略举措推行之前，没能系统评估领导能力，就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距——这会造成严重的后果。
公司在推行新的战略举措时，如果在短期内找不到合适的领导，那么现任领导就会被迫承担更多的责任。
这些领导要花时间应对新的挑战，新的日常工作量必然增大，他们做其他工作的时间就相应减少，通常就会放弃那些没有太多明显成果的工作，如员工发展，因为这样的工作效果不会立即显现。
如果公司对现任领导的工作量要求过大，他们的整体效率就会急剧下降。
所以从一开始，这种取舍就已经危及了战略目标的实现。
长期来看，如果领导差距长期存在，无疑会导致领导数量与质量的下降。
公司进入一个恶性循环，好的领导要么工作量过大，要么疲于应付各种临时任务，对年轻人才的培养时间减少。
到了他们要交接管理权的时候，就只能面对一些经验不足、准备也不足的接班人了，就可能最终导致公司的核心业务与战略发展都处于危险的境地。
从领导力出发制定战略 为解决这个难题，公司采取了许多卓有成效的方法。
一家成功开展全球业务的美国大企业集团将整合战略与领导力的讨论作为一项常规性的制度化工作。
每当公司在考虑推行一项战略举措时，总会考虑这样一个问题，“谁来做这件事情？”如果公司发现没有足够合适的人来领导工作的话，那么计划就不会推行。
第二种方式是，根据公司的领导力来决定公司的战略选择。
比如说，一家成功的资源公司希望推行全球扩张战略，这就需要有能够在5年内在运营、扩张现有业务、开发新业务、改善风险管理和推行领导变革等方面都有突破性进展的领导人。
通过比较这些要求与现有领导的素质，公司找到了存在的领导力差距，然后作出若干战略决策，决定走哪条路最有可能实现战略目标：修改远景目标，还是从内部培养领导或外聘。
第三种方式是计划实现一个事先预定的战略目标，计划时要考虑不同选择方案所需要的领导数目、人员配置时间以及人员组合方式。
比如说，一家亚洲领先的食品公司希望成为地区的龙头企业。
该公司拥有5个全国强势品牌，要实现这一目标至少有3种清晰的可选方案：采取谨慎方案，在推出其他品牌之前，先在各海外市场推出一个品牌，作为试点；或者将重点放在中国，选择一个城市主打一个品牌，将其作为据点，然后在中国其他地区逐步推广该品牌；在中国某地区市场收购一家公司，获得营销网点和当地专有技术，然后利用这个开口逐渐在中国更多市场推广全部5个品牌。
不论采取哪种方案，都要求明确具备一定的领导力。
例如，第1个方案推行初期需要至少5～10名技能全面的领导——有能力建立本地网络，在不熟悉的环境下运作，并能管理所有5个品牌的企业家。
第2种方案需要能够开拓业务的领导，要对据点城市非常熟悉，能够带领一个新组建的4~6个人的领导团队为接下来的扩张充当先锋。
第3种可能性与以上情形正相反，需要一名专家立即上任，可以组织、评估并进行交易谈判，中期需要在中国各地区市场中安排几名善于运作的领导。
公司在仔细评估现任及潜在领导之后，决定采用第三种方案。
这3个案例阐明了事先考虑领导力可以如何影响战略方向、路径以及最终成果。
但是，公司能不能做到在更早一些、在决定大方向之前就将领导力因素纳入战略讨论中加以考虑呢？要想做到这一点，公司必须严密考虑其现有领导人的类型，以及他们的能力组合——然后据此制定战略。
例如，如果一家制造商的优势是领导人营销能力超强，那么它就可以采取市场导向战略，比如出售另一家制造商的产品。
如果到了这一层次，领导力就真正成为战略的起点。
三个时间段框架下弥补差距 公司必须考虑采取手段弥补领导力差距，从而降低战略失败的风险。
他们需要在3个时间段框架下处理领导力问题。
长期框架：自我定位 今天的公司需要进行自我定位，以实现它们未来3～5年的战略目标。
例如，在18个月内，一家韩国消费品公司成功将其核心业务扩张到了日本，此后多元化进入非核心业务，如低价住宿。
它之所以可以如此快速地成功深入日本这个以封闭著称的成熟市场，是因为它事先建立了它的领导平台。
在公司推行此举的至少5年以前，公司就已开始雇用经理人将他们派到日本（以和日本友好合作方交换的形式），训练他们如何在日本运作，进而在日本组建起了一支由韩国人组成的领导团队。
在亚洲许多主要的成长型市场中，具有全球视野的本地领导人极为抢手，而且经常是几乎支付任何高价都难以得到。
而那些一般在欧洲或美国接受培训之后回国的人，也可以作为另外的选择。
但许多公司认为这些人开价过高，而且缺乏在许多公司文化以及他们所竞争领域中成功运作的必备知识。
公司必须先于市场需求10年或更长时间雇用和培养潜在的领导人，然后帮助他们建立取得长期成功所需要的内部网络。
中期框架：领导培养 公司还必须开始为未来1~2年培养领导，以适应公司内部的特定职位。
这就需要首先确定未来担任职位的领导所需要具备的技能、工作方式与思维方式。
许多高管人员会花数年时间培养技术技能，积累行业知识，却很少培养诸如在管理相关利益方和建立人际网络方面的能力。
一家公司提前通知了被任命者其未来6个月的新任务，然后让他们参加上任前的培训项目。
所有领导人都要写一份个人发展合同，内容要与新职位所面临的挑战相关，列出一系列的学习机会及发展举措，让他们为履行新责任作好积极准备。
这些任务可以包括向有经验的人讨教建议或草拟新职位上任100天计划等。
公司同时提供了4类学习模块：旨在增强自我意识的“自我领导”，以掌握技能和制定发展计划；“领导他人”，目的是在特定情况下实现员工的最佳业绩；“领导环境”，目的是了解和确定竞争环境的发展趋势；“领导变革”，目的是统一主要相关利益方，指导组织实现突破，挑战传统方法与思维。
短期框架：领导匹配 工作经验与任务拓展是培养领导人的主要工具。
提供实现业绩突破的机会不但对实现公司业绩目标非常关键，而且对培养公司最佳人才也非常重要。
令人遗憾的是，风险厌恶特征十分明显的公司，总是把员工过去的工作记录与工作经历当成他们未来业绩的指标，以此赋予他们相应的机会。
这种方式成功的可能性并不大，因为以前的成功经历和所需要的技能，并不一定是在未来机会中实现突破性业绩所需要的。
一个更好的方式是根据企业的业绩目标与个人的发展目标来给现任或潜在的领导以发展机会。
这种多层面的方式可使个人素质与机遇更加匹配。
要成功实现这一流程，高层经理需要对每个人都有一个更全面的了解，包括职业能力，如领导素质、工作记录、发展潜力以及主要的个性特点（如个人品位与喜好、性格与动机以及现有的观念与思维方式）。
公司可以通过收集此人上级、同事、导师等来源的主观或客观信息来评估这些素质。
要在这3个不同的时间段中帮助领导成长，公司首先必须正确认定公司领导是谁，然后让这些领导认识到这些机遇的潜力。
公司常常低估了这种挑战。
有一家跨国公司制定了一个雄心勃勃的成长计划，CEO要求他的管理委员会中的20名成员书面提名30项举措的领导人选。
多数委员会成员都无法自信地提出超过5~10名候选人，而且提名名单上出现很多重复。
每一个人提的都是“常见的人选”——那些在执行官中比较知名的管理人员。
如果公司30项举措都同时开展的话，这些候选人的工作量会过大，而那些有可能成长的领导人就失去了机会。
企业必须审视3个时间段内所描述的内容，建立一个更加系统的领导引擎。

❷ 请问大领导力是一本什么书

领导力作为管理者影响并带领组织完成目标的重要因素，已经受到人们越来越多的重视。
莫少昆教授以独特的见解和开阔的视野独树一帜，阐释了“大领导力”的精髓，作者丰厚的学养，加上多年的企业管理和资询顾问实践，用正面的六个词，“自知，自省，自爱，自律，自信，自强”和负面的六个词“自迷，自恃，自恋，自我放纵，自大，自狂”，举重若轻地把握了“大领导力”的本质。
西方重形，东方重意，西方人求技，东方人论道，西方文化以科学自居，东方文化以智慧闻名，本书便是完美融合“西方领导科学”与“东方领导智慧”的典范，既以多位世界顶级管理大师的经典理论作为科学依据，深入浅出，又以中国优秀传统文化为纲，明示人心，大量生动的实例涉及古今中外历史，政治，经济等各方面，令人读来手不释卷。
《战略管理》各期主要内容： 1、 战略的框架和定义 2、 战略对领导人的要求 3、 战略的重要性和内涵 4、 战略的基本概念 5、 战略管理的三大流派（上） 6、 战略管理的三大流派（中） 7、 战略管理的三大流派（下） 8、 企业核心专长的理论和构成 9、 战略管理架构 10、战略分析 11、战略选择（上） 12、战略选择（下） 13、案例：万科的战略发展（上） 14、案例：万科的战略发展（下）易经的智慧（上） 15、易经的智慧（中） 16、易经的智慧（下） 17、战略阶梯理论、资源调派 18、组织结构（上） 19、组织结构（中） 20、组织结构（下）管理制度 21、战略性人力资源、企业文化（上） 22、企业文化（中） 23、企业文化（下） 24、战略控制—平衡计分法 [编辑本段]编辑推荐中国大陆首首富、国美掌门人黄光裕作序，多位知名企业家联合力荐。
纵观古今中外之组织，凡成就大事业者，无不具备大领导力；凡不具备大领导力者，无一成就大事业。
读莫少昆教授的《大领导力》一书，就会从学贯中西、博古通今的系统总结和丰富案例中，领悟和学习如何培养自己的大领导力。
——国美电器公司董事长 黄光裕 莫少昆教授为中国企业领导者把握大趋势，就怎样提升领导力、决断力、影响力和执行力等领导科学与管理艺术做了详尽的阐述，既有理论的深度，又有实用的方法，能够帮助优秀的职业经理人找到成长为传大领导者的途径。
——中国核工业集团公司总经理 康日新 正如莫教授所讲，领导是可以学习和培养出来的，因此，凡是胸怀大志的领导者都应该认真研读《大领导力》一书。
——中国南方航空股份有限公司董事长 刘绍勇 莫教授的课程历来是旁征博引、深入浅出，科学性与趣味性兼顾。
读莫教授的《大领导力》一书，不仅是一次学习知识的过程，更是一次难得的精神享受之旅。
——中国联通广东分公司总经理 王亚忠 [编辑本段]作者简介莫少昆，亚太地区著名战略管理，领导力专家。
新加坡国立在学企业管理学院亚太EMBA客座教授。
芬兰赫尔幸基经济学院EMBA杰出客座教授。
澳大利亚国立大学管理学院MIM客座教授，清华大学经济管理学院EMBA客座教授，对外经济贸易大学EMBA客座教授，中山大学EMBA客座教授，哈尔滨工业大学EMBA客座教授。
新加坡及中国多家大型集团首席顾问，独立董事，曾任新加坡大华银行副总裁，新加坡某上市企业总裁及执行董事，现任新加坡博维管理咨询有限公司总裁。
主要研究领域，企业发展战略，企业文化建设，变革管理，企业家精神和领导艺术等。

❸ 如何分析领导力战略管理

在瞬息万变的市场竞争中，在寻求未来发展方向的过程中，具有领导力素质的人像个好船长，有足够的能力带领大家驶过惊涛骇浪，到达胜利彼岸。所以，一个企业要不断前进，就要有优秀的领导者，只有管理好一个团队，才能使企业发展壮大。 把每个人都训练成具有领导力的人并不现实，但可以想方设法地构建一种体系，让更多的人有领导力或者让组织有领导力、组织力。21世纪，人才的素质结构变了，企业不再靠简单的劳动生产去谋求发展，而更多地依靠凝聚高素质的、有创新能力的员工来取得成功。德鲁克说："21世纪，对管理最大的挑战，就是如何管理这些知识工作者。"现代知识员工有以下几个基本特征： 第一，由于拥有知识资本，在组织活动中具有很强的独立性和自主性，其劳动成果具有很强的创新性； 第二，不怕流动，有一定流动意愿。不追求终身就业饭碗，而追求终身能力； 第三，藐视权威。知识员工的特点决定了他们的需求不再如以前的劳动者那样单一。根据马斯洛的五大需求理论分析，不同的人有不同层面的追求，而且具有混合式需求的追求特点。要合理地管理知识员工，进行很好的架构安排，就需要不断提高领导力。 海尔集团的张瑞敏希望3万个海尔人，由3万个螺丝钉变成3万个活力细胞，也就是说，3万个员工就是3万个张瑞敏。这是一个梦想，这个梦想表达了对提高员工水平，提高企业领导力的渴望。企业不但要提高高层的领导力，提高员工的领导力也是必须。要想达到此目标需做几个方面的努力： 树立创业的目标。北大纵横1996年成立到2000年，是一次创业，2000年到2004年是二次创业，到2008年是三次创业，2012年是四次创业，2016年是五次创业，完成五次创业共需20年的时间。为什么要这么分呢？就是要不断地给大家树立一个渐进式的目标，永远用创新思维去工作。企业需要目标，员工个人同样也需要。在每一次创业的过程中，你是走到了这个组织的什么岗位上，走到哪个层面上？通过不断努力，一次创业时你是追随者，二次创业可能已成为管理者，三次创业可能已经是领导者了。只要能突破自我，就是领导力最大的提升。有了目标以后，如果能给员工一个很好的安排，相信更多的人会提高领导力。最根本的方法是采用股份制和合伙制。 新型组织观。西门子有四个矩阵，第一条线是职能线，有营销财务副总负责；第二条是区域线，包括欧洲地区、美国地区；第三条线是产品线，有电话机、医疗设备等；第四条线是客户线。这种四个纬度的管理，会造成一人有四个上级，这就需要下级要有领导力，能够不断地根据非制度性的安排和要求作出自己的决定，掌握好火候，把握好度。多维管理模式中纬度越多，说明管理水平越高。最难的是无边界组织，即超柔性组织。这种组织弹性很大，如果有事，立刻抽调一部分力量组合到位，事情解决后立即复位。"管理过程之父"法约尔支持一个上级只有一个下级原则，但是德鲁克认为，21世纪，知识员工的管理是最重要的课题。他说："不管一个人多么位卑职小，只要他有明确的职责，只要他对业绩负责，他就是一个高阶管理人员。"21世纪应该让所有人都散发出领导力的活力。 给人选择权。对人最大的尊重，莫过于给人选择权。21世纪的知识型员工一定是多种选择的，要让他自己选择，才会无怨无悔。让他参与决策、参与选择了，才会了解该怎么做，这才能真正让他逐渐成为有领导力的人。 学习型组织。要想在日益复杂的市场竞争中基业长青，就必须不断学习，才能保持可持续的生存和健康和谐的发展。要想通过学习型组织成为有领导力的人，需要关注几点： 第一，倡导学习理念。现代有知识的人是指有学习意识，掌握了学习方法，并不断地持之以恒坚持学习的人。杰克·韦尔奇说过一句特别好的话，他说："我一生中最伟大成就，莫过于培训人才，我们尽一切努力让员工拥有终身就业能力，尽管我们没有办法保证每个人在GE都能终身就业。" 第二，克服心理障碍。有的企业家不愿培养人才，担心培养一个流失一个。企业家要克服心理障碍，勇于培养人才。外企核心竞争力的提高很大程度上来自于培训。如果你的企业有系统培训，并且对大家的培训力度在行业的高水平之上，人才是不会走的。所以要克服心理障碍，吸引人才，留住人才。 第三，招聘到好学人才。要招聘到爱学习的人才，这样才能适应学习型组织的特点。 第四，中国愿景的学习。我们的愿景是成为中国最受尊重的大型咨询企业，这是五年前定的。愿景引领大家学习，成为学习的动力。学习型组织的目的是让每个人都成为有领导力能力的人。 第五，提供架构条件。一个组织里是不是有一个商学院，是不是商学院有很多课程供大家去选择？是不是有研究院让大家能够不断地到那里去研修？是不是有很好的导师在培养人？这是基本的问题。企业要尽力提供架构条件，以解决这类问题，把学习落到实处。

❹ 什么是战略领导力

“战来略”一词的希腊源语是strategos，意思是“将军指挥军队的艺术”，原是一个军事术语。20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域，并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。
什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划，而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式。
简单说，战略管理就是现在一个全局的高度，做全局长远的部署和规划，把握大的方向。

❺ 什么是战略领导力

战略领导力是一种可以通过预期想象保持灵活性，并且促成他人创造所需的战略改变的一种能力。

❻ 如何增强领导的战略领导力

“中国的企业要想做一个‘长跑者’，要做到可持续性发展，不能盲目地追求规模和速度。中国商界亟待提升领导力和行业领导力。”日前，在首届“思想盛宴大师会”上，联想投资控股有限公司总裁柳传志(柳传志新闻,柳传志说吧)、中粮集团董事长宁高宁(宁高宁新闻,宁高宁说吧)、方太厨具公司总经理茅忠群等中国顶尖企业家领袖一起结合自身实践经验就“领导力”这一话题进行了深入的探讨。 柳传志：培养“发动机文化” 企业制定出战略之后，所要面临的关键性问题就是如何培养领军人物。联想所倡导的管理层的核心领导力就是“发动机文化”。我作为联想的第一把手，就好比是一个大发动机。而我下面的子公司的领导，或者部门领导则需要在与总公司的战略保持一致，要清楚明白自身的责任权利条件下，我们会放手让他们自己具体安排以实现既定目标。这种方法可以给领导者一个非常充分的舞台和精神激励，但是这也需要若干年才能培养并逐渐形成这样的文化。 与此同时，联想还需要对这些领导者的做法进行监督，要更好地了解这些人是如何表现的。当联想给了他们充分的舞台之后，针对“他们学习能力强不强，是不是把企业的利益放在第一位”等等这些 方面，我们从中可以得到更多的观察和考验。从实际来讲，通过这种方法挑选出来的领导者，他们的能力都会很强的。 现在，中国企业要做的事就是学习写菜谱，而不是按照菜谱做菜。中国的企业是自己打拼出来的，他们会一边做一边研究，一边总结为理论，或者理念性的东西，而这实际上是一个写菜谱的部分，而我们也是不断培养写菜谱的人。 对于“发动机文化”，联想强调“三心”。“三心”是指普通员工必须要有责任心。对于中层以上的干部，除了责任心之外，还需有进取心。他们要有野心想做更大的事，挣更多的钱，这样才可以创新。而最高层的领导者他们的要求就会更高了，除了这两个“心”之外，还要有事业心，即你要把这个公司当做命来做。 现阶段已有很多的企业家把自己放在一个具有领导力的位置，领导者需要打好企业的管理基础，会执行战略，会带好队伍执行战略。 宁高宁：做组织发展型领导人 如果不做行业的领导者，行业的领先性就会有问题，回报率也一定不高。所以我认为，领导者不光是规模领导者，也可能是其他竞争因素的领导者。因此，做行业领导者也是中粮的一种理想，一种目标。 我认为领导人有这样几个类型：第一类领导人是职务性的。领导人是被任命的，是一个被动的领导人。第二类领导人，更多的讲感情，是感情型的。这种领导人一般关系比较好，你如果评价他，投票的话比较高，但往往业绩不好。第三类是业务型。这类领导人很公正，要求很严格，非常拼命。可是这个组织的创造力不够，一旦一个人走了，就会出现问题。这种领导人，对于完成任务来说是不错的。 最后一类领导人，是组织发展型的，他们会把组织里面的精神、文化、目标、结构统一建立起来。一个组织的使命和愿景是要跟领导者个人相符合的，我们需要让这个人接受整体的文化。这个组织必须有强烈的信念，强烈的目标感，强烈的对组织统一的意志的执行力，一定要让同事对其有公正的评价，相当的适当的比市场水平高一些的奖励水平，才可以把这个圈儿画圆，可以变成一个组织发展中的组织。 组织发展型的领导人，对行业本身的判断、战略的转型层面，在战略不断提出创新和进步的情况下，可以不断领先，这是一个最高的领导人。领导人需要带领公司一步步走上来，我觉得作为一个领导人是要将战略领导和组织型领导结合起来，但是做到这也是比较困难的，而这也是中粮所希望达成的一个目标。 茅忠群： 多用领导力，少用硬权力 在不同的企业中，存在不同的企业文化，其所需要的领导力也是不一样的，而这是需要你的企业文化支持的。相应的，每个企业都会有各自不同的领导力模型。我在方太中就倡导要多用领导力，少用硬权力，要做到“严爱结合”。我认为“严”和“爱”是两个完全不冲突的东西，“严”是指所有规定的东西严格执行，“爱”是制度流程制度之外，要充分信任员工，充分关心爱护员工。这两个事情完全不相干的，不存在平衡的问题，也就是说这两个字是可以同时做。

❼ 推荐几本学习企业管理的书籍

学习企业管理的书籍有：

1、企业管理：《企业管理》是2010年出版的图书，作者是闫彦、刘军、于淑娟。该课程的覆盖面非常广泛，它是市场营销、国际贸易、物流、金融、会计等专业的重要专业基础课，其基本理论及分析方法对启发学生思维、提高其创新能力都起着重要作用。

2、企业管理学：内容包括企业与企业管理、企业战略管理、企业经营决策、市场营销管理、企业生产管理、企业质量管理、企业物流管理、企业技术管理、企业人力资源管理、企业财务管理共十个部分。

3、企业经营管理：2009年，孙铁出版《企业经营管理》一书，其包括8个学习情境，依次为企业经营管理基础、现代企业制度、战略管理、人力资源管理、生产运作管理、市场营销管理、财务管理和创新管理。

4、中小企业管理：《中小企业管理》是2009年北京出版社出版的图书，作者是汉斯.克里斯蒂安·波弗尔。该书是欧洲有关中小企业和经营管理模式及特征研究领域的经典著作。

5、现代企业管理：本书是综合性的管理学教材，以独特的体例全面系统地介绍了现代企业管理的基本理论和有关管理实务。

❽ 本学期领导力课程最大的收获是什么为什么

领导力：关注整体的能力、决策能力、影响力、气场

战略家
理性者为自己设定的目标大都与提高系统效率有关。
有的理性者关注的对象主要是社会系统，例如家庭和公司；而有的则更关心有机体系，如植物和动物。此外，还有一些理性者，他们的目光焦点大都集中在机械系统上，例如电脑、飞机，以及机动车。不过，不管他们关注的是哪一种体系，NT型人的目标都显得单一且明确：提高该系统操作的效率。至于其他类型的目标，NT型人大都并不感兴趣，因此，其投入的精力和时间也就少之又少。其实，理性者以最高的系统效率实现目标的方法很简单，即分析系统，寻找低效率或零效率的操作方式。换言之，他们在系统或系统结构当中查找错误。也许，对于那些渴望获得战略指挥能力的人而言，最重要的一点就是弄明白发展战略智能的关键便是从复杂的系统中发现错误。换句话说，理性者总是随时保持警惕，提防系统出现问题，而一旦有问题出现，他们又会全身心地投入到解决问题的工作当中。他们是所有问题的解决者。

交际家
交际智能是一种运用策略，巧妙得体地处理人际关系的能力，在这里，“策略”并不等同于我在描述机敏的技艺者时所使用的“战术策略”一词，此处的“策略”其实是一种比喻，用于形容理想主义者高超的人际交往技巧。或者说，他们那敏锐的感受力--无论是前者还是后者，它们都是理想主义者所擅长的，同时也是他们的兴致之所在。NF型人很早便开始以这种极度敏感的方式与人交往，以至于人们会忍不住猜测这是否是一种天生的能力--借用情感共鸣和交际技巧来维护和完善人际关系。的确，伴随着人们的成长，一方面，SP型人的战术技巧会变得越来越娴熟，SJ型人的后勤部署能力会越来越强，而NT型人的战略智能也会越来越高；另一方面，NF型人与人相处时的交际水准也会稳步上升：用眼睛发现各种可能性，从而把握机会让潜在的人际关系得以发展，与此同时，借助自己那流利的语言表达来调和及化解人际交往中的矛盾。

护卫家
技艺者对各种艺术品的鉴赏力是毋庸置疑的，可是，护卫者却对并不感兴趣，他们关心的是如何保持事物的可靠性，尤其是维护和维持物质资源。换句话说，在装配事物和看管事物之间，SJ型人的兴趣显然在于后者。虽然某些新产品和新程序也许的确符合道德和法制的要求，但是他们仍然会用一种怀疑的眼光来审视它们。因为它们的出现带来了改变，而对于护卫者而言，他们最难以接受和最不善于应对的就是改变。和其他人一样，SJ型人明白改变在所难免，他们知道改变是必须的，而有时候人们甚至也会渴望改变的发生；但是，如果改变需要以放弃备用的旧产品以及久经考验的方式方法为代价，那么我们就应该坚决地拒绝改变--至少SJ型人是这样认为的。相比于突如其来的改革，护卫者认为，如果非要改变，缓慢的演变方式似乎更为可取

战术家
技艺者的沟通方式较为具体，其表现形式为他们往往倾向于谈论此时此刻正在发生，以及即将发生的的事情。绝大多数SP型人都几乎不会把时间花在考虑那些根本无法观察或接触到的事物上。而这就意味着，他们在表达或理解事物时通常会更加关注其字面或真实含义，而不是深入探究其内在或象征意义；当他们需要拿事物作比较时，SP型人显然会更偏爱直白的明喻，而尽可能地避免使用晦涩的暗喻或隐喻。在日常生活当中，他们的语言大都细致而详尽，很少会出现“计划”或“规划”的字眼；他们更倾向于明确而清楚地描述事物，而不是对事物做出概括或归纳。从谈话的内容上来说，他们往往更青睐于实际存在的单独事物，而不太喜欢讨论事物的范畴或种类；在思想方面，技艺者通常重经验而轻理论。

❾ 管理学的十本必读书籍

1.《管理者必读12篇》

《管理者必读12篇》是继《CEO必读12篇》之后，信汇中正领导力及其合作机构开发的又一项革命性自主培训产品。现在，作为一名普通的中、高阶管理者，你同样可以亲身感受像CEO必读12篇一样的卓越培训体验，轻松实现个人成长。

《管理的实践》

《管理的实践》（ThePracticeofManagement），开启了管理学发展史上的新时代。现代大部分流行的管理思想和实践都可以从这本书中找到根源。粗略列举一下，就可以包括：目标管理、参与管理、知识员工管理、客户导向的营销、业绩考核、职业生涯管理、事业部制分权管理、企业文化、自我管理团队等。

❿ 领导力怎么培养

你可以试试去参加一些社团，或自己组建神团。不过大三有点晚了。你试着去看一些有关的书啊，比如说羊皮卷之类的